Witaj uczniu. Cechy motywacji zawodowej pielęgniarki w psychologii krajowej i zagranicznej Model pracy pielęgniarki komunikacja aktywności osobowości

1, 2 Levina V.A. 12Kuzniecowa E.V. 12Łunkowa O.A. 12

1 NGO HPE „Oddział w Saratowie Instytutu Medycznego w Samarze” REAVIZ ”

2 GOU SPO „Engels Medical College”, Engels

W wyniku przeprowadzonych badań teoretycznych i praktycznych, opartych na analizie różnych teorii dotyczących badania motywacji, można stwierdzić, że sfera motywacyjna człowieka jest bardzo złożona i niejednorodna. Mając wiedzę na temat wysoko cenionych przez pracowników czynników motywacyjnych, liderzy zespołów pielęgniarskich mogą przemyśleć i zbudować system zachęt i zachęt spełniający wymogi efektywności. Jak widać z badania, nawet w przypadku zadowolenia pracowników z warunków pracy, można na podstawie analizy jakościowej poszczególnych kwestionariuszy wyróżnić szereg punktów, które pozwolą kierownikowi poprawić efektywność kierowania. Zatem zakres wiedzy na temat motywacji jest bardzo szeroki. A wynik z praktycznego zastosowania tej wiedzy jest naprawdę ogromny w różnych dziedzinach działalności, w tym w ochronie zdrowia.

pielęgniarka

motywacja

1. Alekseeva OD, Solovieva A.V. Rola kierownika służby pielęgniarskiej w tworzeniu środowiska „motywacyjnego” placówki // Siostra lek. - 2008. - Nr 4.

2. Antipova I.N., Shlykova I.N., Matveeva E.V. Zarządzanie motywacją aktywności zawodowej pielęgniarek medycznych zakładów opieki zdrowotnej // Pielęgniarka Naczelna. - 2010. - Nr 6.

3. Asejew V.G. Motywacja zachowania i kształtowanie osobowości. - M., 1976.

4. Bodalew A.A. Motywacja i osobowość. Kolekcja publikacje naukowe. - M .: Wydawnictwo APN ZSRR, 1982.

5. Vilyunas V.K. Psychologiczne mechanizmy motywacji człowieka. - M., 1990.

6. Dvoynikov S.I. Zarządzanie w pielęgniarstwie. - Rostów n / a .: Phoenix, 2006.

7. Dessler G. Zarządzanie personelem. - M., 1997.

8. Zagorodnova G.A., Pavlov Yu.I. Charakterystyka satysfakcji z pracy i motywacji produkcyjnej pielęgniarek // Naczelna Pielęgniarka. - 2008r. - nr 3.

Motywacja jest złożonym zjawiskiem psychologicznym, które budzi wiele kontrowersji wśród psychologów wyznających różne koncepcje psychologiczne. Jedna z najprostszych i najczęstszych definicji motywacji: motyw to wewnętrzna wartość wykonywanej czynności. W najbardziej przybliżonym sensie taka definicja odzwierciedla stan wewnętrzny człowieka, należy jednak zauważyć, że siły, które popychają do działania, znajdują się na zewnątrz i wewnątrz człowieka i zmuszają go do świadomego lub nieświadomego wykonywania określonych działań. Jednocześnie w związku między poszczególnymi siłami a działaniami człowieka pośredniczy bardzo złożony system interakcji, w wyniku którego różni ludzie mogą reagować w zupełnie odmienny sposób na te same skutki tych samych sił.

Na tej podstawie można przyjąć, że proces motywacji człowieka podlega determinacji zarówno wewnętrznej, jak i zewnętrznej. Tu pojawia się pojęcie motywacji. Motywacja to proces wywierania wpływu na osobę w celu skłonienia jej do określonych działań poprzez obudzenie w niej określonych motywów.

Cel pracy: określenie praktycznego zastosowania wiedzy psychologicznej o motywacji w zarządzaniu personelem pielęgniarskim w zakładach opieki zdrowotnej.

W celu identyfikacji czynników motywacyjnych dla pielęgniarek oddziału urologicznego przeprowadziliśmy ankietę wśród pielęgniarek oddziału. W ankiecie wzięło udział 20 respondentów. W ankiecie wykorzystano test Profilu Motywacyjnego Martina-Ritchiego, mający na celu rozpoznanie potrzeb i aspiracji każdego pracownika, a tym samym poznanie jego czynników motywacyjnych. W związku z tym autorzy zidentyfikowali 12 potrzeb.

W wysokich zarobkach i nagrodach materialnych.

W dobre warunki pracę i komfortowe warunki.

W jasnej strukturze pracy dostępność informacji zwrotnych i informacji, które pozwalają ocenić wyniki Twojej pracy; potrzebę zmniejszenia niepewności i ustanowienia zasad i dyrektyw.

W kontaktach towarzyskich; w tworzeniu i utrzymywaniu długotrwałych, stabilnych relacji z niewielką liczbą współpracowników, przy czym ważny jest stopień bliskości relacji, zaufanie.

Potrzebujesz w więcej czas wolny.

W zdobywaniu uznania innych, w sprawianiu, by inni doceniali zasługi, osiągnięcia i sukcesy jednostki.

W wyznaczaniu ambitnych celów i ich osiąganiu.

We wpływie i władzy pragnienie przewodzenia innym; uporczywe pragnienie rywalizacji i wpływów.

W różnorodności, zmianie i stymulacji; w celu uniknięcia rutyny.

W kreatywności; chęć bycia pracownikiem analitycznym, myślącym, otwartym na nowe pomysły.

W doskonaleniu, wzroście i rozwoju jako osoby.

W poczuciu bycia poszukiwanym, w ciekawej pracy przepełnionej znaczeniem i doniosłością z elementem użyteczności społecznej.

Test opiera się na porównaniu istotności szeregu czynników motywacyjnych, istotnych z punktu widzenia zarządzania personelem. Przeprowadzenie badania lokalnego w organizacji pozwala stwierdzić, że dominują pewne czynniki motywujące i tym samym tworzy się obraz środowiska motywacyjnego.

Uzyskane dane pozwalają scharakteryzować środowisko motywacyjne w następujący sposób: wysokie i stabilne zarobki są ważne i cenne dla pracowników, możliwość pracy w dobrych warunkach, potrzeba uznania przez kierownictwo i współpracowników ich zasług, osiągnięć i sukcesów (ryc. 1). Wśród czynników, których stymulowanie zostanie uznane za nieskuteczne, pracownicy wymienili potrzebę pracy społecznie użytecznej, utrzymywania i kształtowania długotrwałych relacji z wąskim kręgiem współpracowników, a także potrzebę władzy, jasnej struktury pracy i przejaw twórczego, niestandardowego podejścia (ryc. 2).

Ryż. 1. Wysoko cenione przez pracowników czynniki motywacyjne

Dysponując takimi danymi, pielęgniarka przełożona może przemyśleć i zbudować system zachęt i zachęt, który spełnia wymogi efektywności. Obecność czynników niedominujących może świadczyć albo o dostatecznym zadowoleniu z tego tytułu, albo o braku zainteresowania tym czynnikiem. Zaspokojenie dominujących potrzeb przyczyni się do poprawy wydajności i jakości pracy.

W związku z powyższym oddział urologiczny posiada duży potencjał usprawnienia pracy pielęgniarek. Są to płatności motywacyjne kosztem ustalonych premii za wyniki, z uwzględnieniem kryteriów jakościowych.

W naszym badaniu wykorzystaliśmy Test Satysfakcji z Pracy. Jest to standardowy test stosowany w badaniu czynników wpływających na motywację, pozwalający zidentyfikować parametry, które zadowalają lub nie satysfakcjonują pracowników organizacji z warunków pracy, zarządzania organizacją oraz relacji w zespole roboczym.

Ryż. 2. Niedominujące czynniki motywacyjne

Test ten zawiera 14 stwierdzeń, za każde stwierdzenie można otrzymać od 1 do 5 punktów. W ocenie satysfakcji z pracy pracowników wykorzystuje się średnie wartości wskaźników. W tym przypadku wyniki oceniane są według następującej skali:

15-20 punktów jest całkiem zadowolonych z pracy

21-32 punkty spełnione

33-44 punkty nie są do końca satysfakcjonujące

45-60 punktów nie są spełnione

ponad 60 punktów bardzo niezadowolony

Respondenci otrzymali następujące instrukcje:

Dokonaj wyboru dla każdego z tych stwierdzeń, zaznaczając odpowiednią cyfrę.

1 - całkiem zadowolony;

2 - zadowolony;

3 - niezbyt zadowolony;

4 - niezadowolony;

5 - bardzo niezadowolony.

	Oświadczenie
	Twoje zadowolenie z firmy, w której pracujesz
	Twoje zadowolenie z warunków fizycznych (ciepło, zimno, hałas itp.)
	Twoja satysfakcja z pracy
	Twoje zadowolenie ze spójności działań pracowników
	Twoje zadowolenie ze stylu przywództwa szefa
	Twoje zadowolenie z kompetencji zawodowych szefa
	Twoja satysfakcja z wynagrodzenia pod względem dopasowania do kosztów pracy
	Twoja satysfakcja z wynagrodzenia w porównaniu z tym, ile inne firmy płacą za tę samą pracę
	Twoje zadowolenie z oficjalnego (profesjonalnego) awansu
	Twoje zadowolenie z możliwości awansu
	Twoja satysfakcja z tego, jak możesz wykorzystać swoje doświadczenie i umiejętności w swojej pracy
	Twoja satysfakcja z wymagań pracy do ludzkiej inteligencji
	Twoje zadowolenie z czasu trwania dnia pracy
	W jakim stopniu Twoja satysfakcja z pracy wpłynęłaby na Twoją decyzję, gdybyś obecnie szukał pracy?

W badaniu wzięło udział 11 pielęgniarek. Należy zaznaczyć, że 7 pielęgniarek było nieobecnych w czasie badania (urlop, zwolnienie lekarskie itp.), a jedna osoba odmówiła wzięcia udziału w badaniu, tłumacząc swoją odmowę tym, że w jego odpowiedziach nic się nie zmieni. W strukturze oddziału przyjęć znajduje się centrum urazowe. Przeprowadzono wywiady z pielęgniarkami izby przyjęć oraz pielęgniarkami oddziałów przyjęć. Dlatego wynik testu można przypisać całej jednostce konstrukcyjnej. Ale od razu chciałem zauważyć, że te pielęgniarki, które wzięły udział w badaniu, poważnie potraktowały zaproponowane zadanie. Uważnie słuchali instrukcji, entuzjastycznie iz namysłem przystąpili do wykonania zadania. Może to służyć jako wskaźnik znaczenia wyników testu dla nich, jako okazja do wyrażenia opinii na te tematy. A dla nas może to służyć jako wskaźnik wagi prowadzenia tego rodzaju badań.

W toku badania uzyskaliśmy następujący wynik: średnia wartość uzyskana w wyniku podzielenia sumy wyników dla poszczególnych kwestionariuszy przez liczbę uczestników badania wynosi 24,5 pkt, co odpowiada wskaźnikowi „zadowolony” na skala testowa. Ogólnie więc zespół jest zadowolony z warunków i charakterystyki pracy w tym przedsiębiorstwie, a konkretnie w dziale przyjęć (ryc. 3).

Pełen obraz mogliśmy jednak zobaczyć dopiero po przeprowadzeniu jakościowej analizy wyników. Należy zauważyć, że na tle ogólnej satysfakcji z pracy występuje zróżnicowanie wyników dla poszczególnych kwestionariuszy.

Tak więc jedna osoba jest całkowicie zadowolona ze wszystkich parametrów aktywności zawodowej, to znaczy z każdego proponowanego stwierdzenia ocenił na 1 punkt - „całkiem zadowolony”; kolejne cztery osoby oceniły każde stwierdzenie na 1 lub 2 punkty – „zadowolone”, czyli są również zadowolone z warunków, jakie oferuje im organizacja.

W ankietach pozostałych uczestników badania pojawia się negatywna ocena warunków pracy.

W przypadku trzech pracowników to niezadowolenie objawia się tylko raz, to znaczy każdy parametr oceniają na 3 punkty – „niezupełnie zadowolony”. Co więcej, parametry te nie są związane z tymi uczestnikami badania. Tak więc jeden z nich nie jest zadowolony z długości dnia pracy w przedsiębiorstwie, drugi nie jest zadowolony z wynagrodzenia w porównaniu z innymi organizacjami, a trzeci nie jest w pełni zadowolony z wymagań pracy dla ludzkiego intelektu . Ale generalnie, według sumy punktów (24,25 i 26) uzyskanych w wyniku przetworzenia ankiet tych pracowników, należą oni do kategorii pracowników zadowolonych ze swojej pracy, czyli możemy ich połączyć w poprzednia grupa.

Tym samym w polu widzenia pozostają jeszcze trzy kwestionariusze. Od razu zaznaczmy, że dwie z nich uzyskały łączne noty (27 i 31), odpowiadające wskaźnikowi „zadowolony” na kluczowej skali, ale ponieważ wiele stwierdzeń ocenianych jest jako nie do końca zadowalające, przyjrzymy się im bliżej w z kwestionariuszem, którego wynik sumą punktów (34) odpowiada wskaźnikowi „niezupełnie zadowolony”.

Pierwszy z pracowników (27 punktów) nie jest w pełni usatysfakcjonowany spójnością działań pracowników oraz parametrami charakteryzującymi możliwość wykorzystania ich potencjału i możliwość awansu. Drugi i trzeci pracownik (31 i 34 pkt) również są niezadowoleni z awansu zawodowego i możliwości swojego awansu, a jeden z nich nie jest w pełni zadowolony z długości dnia pracy i nie jest zadowolony z zarobków w porównaniu z innymi organizacjami, natomiast drugi w ogóle nie jest zadowolony z pracy.

Można zatem stwierdzić, że obok pielęgniarek, które są zadowolone ze swojej pracy, są pracownicy, którzy nie są w pełni zadowoleni z niektórych parametrów pracy, chociaż generalnie są zadowoleni ze swojej pracy, a także jeden pracownik nie jest w pełni zadowolony z pracuje jako całość i nie jest zadowolony z niektórych jego parametrów. Co więcej, warto zauważyć, że generalnie nie wszyscy są zadowoleni z możliwości awansu. Wprawdzie u dwóch z nich dominuje niezadowolenie z treści pracy (satysfakcja z pracy, wykorzystanie swojego doświadczenia i umiejętności), to jeden pracownik na tle tego samego niezadowolenia z awansu wyraźnie dominuje zewnętrzne czynniki motywujące (godziny pracy, wynagrodzenie).

Można więc stwierdzić, że nawet przy ogólnym zadowoleniu z pracy całego zespołu, na podstawie jakościowej analizy wyników ankiety, można dostrzec szereg cech motywacji poszczególnych pracowników i przy pomocy odpowiednio dobranych technik zarządzania, zwiększyć efektywność każdego pracownika w celu optymalizacji pracy całej placówki medycznej. Tak więc w naszym przypadku dla dwóch pracowników najbardziej motywującym początkiem będą możliwości zrealizowania ich potencjału, docenienie ich wkładu pracy i pochwała za odpowiedzialną pracę, a także możliwość ujrzenia perspektywy rozwoju, awansu w przyszłości (nie należy tego rozumieć jako natychmiastowego wzrostu, ale umieszczenie ich kandydatury na liście rezerwowej będzie mocnym impulsem do pracy, nie zobowiązując jednocześnie administracji do niczego). W przeciwieństwie do poprzedniego przykładu, dla pracownika skoncentrowanego na bodźcach zewnętrznych, bodźce zewnętrzne (premie, świadczenia, czas wyrównawczy itp.) będą odpowiednio silnym czynnikiem motywacyjnym.

Ryż. 3. Zadowolenie z pracy pielęgniarek izby przyjęć

Motywowanie personelu jest ważnym elementem zarządzania personelem, a także bezpośrednim sposobem na poprawę jakości opieki pielęgniarskiej przy umiejętnym wykorzystaniu wiedzy o strukturach motywacji i ich zastosowaniu w praktyce.

Sztuka zarządzania polega na jasnym przedstawianiu ludzkich potrzeb i tworzeniu niezbędne warunki aby ich zadowolić.

Wniosek

W wyniku naszych badań teoretycznych i praktycznych, opartych na analizie różnych teorii dotyczących badania motywacji, możemy stwierdzić, że sfera motywacyjna człowieka jest bardzo złożona i niejednorodna.

We współczesnej psychologii istnieje obecnie wiele różnych teorii, których podejścia do badania problemu motywacji są tak różne, że czasami można je nazwać diametralnie przeciwstawnymi.

Studiując różne teorie motywacji, ustalając mechanizm i strukturę sfery motywacyjnej, doszliśmy do wniosku, że motywacja człowieka jest w istocie złożonym systemem, który opiera się zarówno na elementach biologicznych, jak i społecznych, dlatego konieczne jest podejście badanie motywacji człowieka, biorąc pod uwagę tę okoliczność.

Należy również zwrócić uwagę na znaczenie wiedzy o motywacji w działaniach zarządczych kierownictwa organizacji zainteresowanego zwiększeniem produktywności swoich pracowników, ich pełnym zwrotem w przedsiębiorstwie. Zrozumienie i wdrożenie w życie systemu motywowania pracowników doprowadzi nie tylko do ogólnego wzrostu efektywności organizacji, ale także do zadowolenia z pracy samych pracowników i poprawy klimatu psychologicznego. A w rezultacie ponownie wzrost produktywności samej organizacji. Kompetentny lider musi wyraźnie wiedzieć, że nie wszyscy pracownicy są jednakowo zmotywowani. Dlatego musi dokładnie rozpoznać rzeczywiste motywy każdego ze swoich pracowników i starać się w miarę możliwości zaspokajać potrzeby każdego z nich.

Mając wiedzę na temat wysoko cenionych przez pracowników czynników motywacyjnych, liderzy zespołów pielęgniarskich mogą przemyśleć i zbudować system zachęt i zachęt spełniający wymogi efektywności.

Jak widać z naszego badania, nawet jeśli pracownicy są zadowoleni z warunków pracy, to na podstawie jakościowej analizy poszczególnych kwestionariuszy można wyróżnić kilka punktów, które pozwolą kierownikowi poprawić efektywność swojego zarządzania.

Tak więc zakres wiedzy na temat motywacji jest bardzo szeroki, a efekt praktycznego zastosowania tej wiedzy jest naprawdę ogromny w różnych dziedzinach działalności, w tym w ochronie zdrowia.

Recenzenci:

Andrianova E.A., doktor nauk społecznych, profesor, kierownik. Wydział Filozofii, Nauk Humanistycznych i Psychologii, Państwowy Uniwersytet Medyczny w Saratowie imienia V.I. Razumowski Ministerstwo Zdrowia i Rozwoju Społecznego Federacji Rosyjskiej, Saratów;

Novokreshenova I.G., doktor nauk medycznych, profesor nadzwyczajny, kierownik. Katedra Ekonomii i Zarządzania Opieką Zdrowotną i Farmacją, Państwowy Uniwersytet Medyczny w Saratowie im. V.I. Razumowskiego z Ministerstwa Zdrowia i Rozwoju Społecznego Federacji Rosyjskiej w Saratowie.

Praca wpłynęła do redakcji 2 lutego 2012 r.

Link bibliograficzny

Maslyakov V.V., Maslyakov V.V., Levina VA, Levina VA, Kuznetsova E.V., Kuznetsova E.V., Lunkova O.A., Lunkova O.A. MOTYWACJA W ŚRODOWISKU PIELĘGNIARKI // Podstawowe badania. - 2012 r. - nr 3-2. - S. 352-357;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=29607 (data dostępu: 01.02.2020). Zwracamy uwagę na czasopisma wydawane przez wydawnictwo „Akademia Historii Naturalnej”

Badanie motywacji do pracy pielęgniarek staje się palącym tematem w związku z zadaniami stawianymi przed domową opieką zdrowotną. W „Koncepcji rozwoju systemu ochrony zdrowia w Federacja Rosyjska do 2020 roku” stwierdza, że jednym z głównych kierunków reformowania branży jest rozwiązanie kwestii związanych z jej obsadą kadrową. Personel pielęgniarski ponosi większość ciężaru opieki nad pacjentem, wykonywania diagnostyki medycznej i środki zapobiegawcze, a liczba pracowników paramedycznych jest ponad 2-krotnie większa niż liczba lekarzy. W strukturze oceny jakości opieki medycznej, jak pokazują badania, aktywność zawodowa personelu pielęgniarskiego zajmuje trzecie miejsce po wskaźnikach sprawności lekarzy i skuteczności działań terapeutycznych. Jednocześnie kluczem do poprawy efektywności jakości opieki medycznej nad ludnością jest stworzenie warunków do zmotywowanej pracy personelu medycznego. Tymczasem liczba prac uwzględniających motywację do pracy rosyjskiego personelu medycznego jest bardzo ograniczona (V.V. Madyanova, V.A. Mansurov, O.V. Yurchenko, M.A. Tatarnikov, N.V. Kungurov, N.V. Zilberberg, D.I. Prisyazhnyuk, S.V. Shishkin, A.L. Temnitsky, A.E. Chirikova itp.) i praktycznie nie ma badań motywacji pracy pielęgniarek.

Zgodnie z klasyczną teorią A. Maslowa zachowaniem jednostki kieruje potrzeba, która jest w danej chwili aktualizowana. Jednocześnie potrzeby rzadkie, będące potrzebami niższego poziomu hierarchicznego, pobudzają ludzką aktywność do momentu ich nasycenia. Wręcz przeciwnie, potrzeby związane z wyższym poziomem, gdy zostaną urzeczywistnione, mają zdolność dalszego wzrostu. Rozwój tej teorii zawiera I.G. Kokurina; zauważa, że w aktywności zawodowej każdy motyw ma dwie orientacje semantyczne: proceduralną i wynikową. Proceduralna orientacja semantyczna oznacza, że aktywność osoby jest ograniczona określonym zakresem działalności. Wynikająca z tego orientacja semantyczna to wyższy poziom aktywności, sprawia, że człowiek wychodzi poza przypisane mu granice aktywności.

Motywy pracowników, które zachęcają ich do angażowania się w pracę, mogą się znacznie różnić. Jednocześnie można wyróżnić pewne rodzaje motywacji do pracy. W I. Gerchikov proponuje zastosowanie typologicznego modelu motywacji do pracy, który jest zbudowany na przecięciu dwóch inaczej ukierunkowanych osi: „motywacji osiągnięć lub unikania” oraz „aktywnych i konstruktywnych lub biernych i destrukcyjnych zachowań pracowniczych”. Autorka wyróżnia cztery podstawowe typy motywacji osiągnięć: instrumentalną, zawodową, patriotyczną, mistrzowską oraz typ przeciwstawny – unikowy.

Podstawy analizy psychologicznej działalność zawodowa Pielęgniarka jest podstawową metodologiczną zasadą jedności świadomości i działania, która jest najpełniej realizowana z punktu widzenia podejścia systemowo-strukturalnego. W oparciu o to podejście w procesie wykonywania czynności zawodowych pielęgniarki kształtuje się samokształcący się i samorozwijający się system psychicznej regulacji czynności, który oddziałuje na wszystkie struktury i formacje aktywności, oddziałuje na wszystkie obszary aktywności umysłowej. Badając aktywność zawodową pielęgniarki z punktu widzenia systemowo-strukturalnego ujęcia, jej działalność należy rozpatrywać jako system społeczno-psychologiczny „pielęgniarka – zespół – pacjent”. Funkcjonalne elementy tego systemu społeczno-psychologicznego warunkują osiągnięcie celu, który jest czynnikiem systemotwórczym.

Celem działalności zawodowej pielęgniarki jest zapewnienie ludności kwalifikowanej opieki medycznej zgodnie z wymaganiami Państwowego Standardu Kształcenia dla odpowiedniej specjalności medycznej. Zgodnie z Kodeksem Etyki Pielęgniarki Rosyjskiej najważniejszymi zadaniami działalności zawodowej pielęgniarki są: kompleksowa kompleksowa opieka nad pacjentami i łagodzenie ich cierpienia; powrót do zdrowia i rehabilitacja; promocja zdrowia i zapobieganie chorobom. Zawód pielęgniarki odnosi się do zawodów typu „osoba do osoby”, gdzie praca łączy się ze zwiększoną odpowiedzialnością moralną za stan psychiczny i fizyczny pacjenta. W specjalności „pielęgniarstwo” główną formą działania jest proces pielęgnowania – sposób organizowania i sprawowania opieki pielęgniarskiej, który obejmuje pacjenta i siostrę jako osoby oddziałujące na siebie.

Cechy działalności zawodowej pielęgniarki stawiają duże wymagania psychologicznym cechom specjalisty. Dla uzyskania wstępnych danych na temat czynników psychologicznych zapewniających efektywność działania zawodowego pielęgniarki niewątpliwą wartość ma metoda peer review. Ta metoda umożliwia zbadanie reprezentacji podmiotu pracy na temat znaczenia określonych cech psychologicznych dla pomyślnej realizacji ich działań zawodowych. W toku uogólniania i systematyzacji danych wyodrębniono obszary: poznawczy, motywacyjny, komunikacyjny, charakterologiczny, emocjonalny i wolicjonalny.

Wśród cech poznawczych niezbędnych do udanej pracy eksperci zidentyfikowali: erudycję zawodową, obserwację, kreatywny sposób myślenia, pamięć, uważność. W sferze motywacyjnej eksperci zidentyfikowali następujące cechy: chęć niesienia pomocy ludziom, chęć doskonalenia swojej osobowości, chęć osiągania wyżyn mistrzostwa. W sferze komunikacyjnej eksperci odnotowali towarzyskość, otwartość, umiejętność słuchania i towarzyskość. W sferze charakterologicznej eksperci odnotowali następujące cechy psychologiczne: życzliwość, uczciwość, pewność siebie, optymizm, dokładność, punktualność, uprzejmość, takt, sumienność, bezinteresowność. W sferze emocjonalnej analiza ekspercka wykazała następujące cechy: odporność na stres, wytrzymałość, współczucie. W sferze wolicjonalnej eksperci zidentyfikowali: dyscyplinę, determinację, pracowitość, organizację, niezależność, wytrwałość, pracowitość, konsekwencję, wigor, inicjatywę.

Wysoka wydajność aktywność zawodowa pielęgniarki jest możliwa tylko przy optymalnej motywacji do pracy w połączeniu z cechami ważnymi zawodowo, stwierdzonymi w toku oceny biegłego.

Wyślij swoją dobrą pracę w bazie wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy korzystają z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Wam bardzo wdzięczni.

Wysłany dnia http://www.allbest.ru/

Ministerstwo Zdrowia i Rozwoju Społecznego Federacji Rosyjskiej

Państwowa budżetowa instytucja edukacyjna wyższego szkolnictwa zawodowego

„Państwowa Akademia Medyczna Chita

Ministerstwo Zdrowia i Rozwoju Społecznego”

Departament Zdrowia Publicznego i Zdrowia

Staż w specjalności „Zarządzanie czynnościami pielęgniarskimi”

Temat: „Motywacja w pracy personelu pielęgniarskiego”

Ukończone przez: Podorozhnaya N.V.

Czita, 2013

Wstęp

Rozdział 2

Wniosek

Bibliografia

Wstęp

Stabilność personelu jest jednym z warunków efektywna praca każdej firmy, a walka o niską rotację pracowników jest problemem szczególnie istotnym w obszarach takich jak opieka zdrowotna i pedagogika. Aby go rozwiązać, trzeba umieć przewidywać sytuację, nauczyć się zarządzać procesem rotacji personelu. A jednym z pierwszych kroków tutaj może być badanie pokazujące, jak bardzo pracownicy są zadowoleni ze swojej pracy. Często satysfakcja rozumiana jest jako zatrzymanie pracownika w przedsiębiorstwie.

Problemy zwiększania motywacji do pracy pracowników medycznych są najważniejszą funkcją zarządzania ochroną zdrowia. Bez ich rozwiązania nie da się realnie poprawić jakości i kultury świadczenia opieki medycznej ludności, a także zwiększyć efektywność działania instytucji medycznych (ZZZ) i całej branży w oparciu o racjonalne wykorzystanie zasoby finansowe, materialne i ludzkie. Obecnie udowodniono, że pieniądze nie zawsze skłaniają człowieka do cięższej pracy (choć nikt nie bagatelizuje roli interesu materialnego!). Problemy wzrostu motywacji do pracy mają charakter systemowy i wymagają zintegrowanego podejścia do ich rozwiązania.

Trafność badania polega na tym, że badając satysfakcję można uzyskać informacje o sile przywiązania pracowników do przedsiębiorstwa. W tym miejscu należy mówić o zachętach materialnych i moralnych dla pracowników. Dane dotyczące zadowolenia z pracy to informacje o zagrożeniach dla personelu. To ważne dla każdego lidera, który nie chce być zakładnikiem obecnej sytuacji. Problematyka motywacji i stymulacji personelu jest dziś szeroko rozpatrywana w literaturze naukowej i publicystycznej. Jednak próby adaptacji klasycznych teorii motywacji do współczesności nie są w dużej mierze usystematyzowane, co utrudnia wykorzystanie technologii i metod motywowania w praktyce. O złożoności praktycznej organizacji systemu motywacji personelu decyduje również słabe badanie charakterystyki motywacji pracowników zatrudnionych w niektórych sektorach gospodarki i rodzajach produkcji. Jest rzeczą oczywistą, że w różnych dziedzinach działalności istnieje zawodowa specyfika motywacji. Pilność problemu wynika również ze sztywności systemu zarządzania w ochronie zdrowia, który w dużej mierze zachował cechy zarządzania charakterystyczne dla socjalistycznego systemu planowego i nieprzystające do współczesnych warunków rynkowych. W większości zakładów opieki zdrowotnej możliwości materialnej stymulacji pracy są ograniczone brakiem środków finansowych, dlatego szczególną uwagę należy zwrócić na pozamaterialne sposoby motywowania pielęgniarek. Przy ograniczonych zasobach materialnych ochrony zdrowia szczególne znaczenie ma skuteczna i adekwatna orientacja wartościowa personelu danej placówki medycznej, pozamaterialna forma motywacji. W miarę umacniania się bazy materialno-technicznej ochrony zdrowia, problematyka zarządzania personelem w jego nie materialnym, ale społeczno-psychologicznym aspekcie będzie coraz częściej pojawiać się przed szefami placówek medycznych. Zwiększenie motywacji do pracy pielęgniarek jest aktualna kwestia, których znaczenie jest szczególnie duże w związku z reformą służby zdrowia i realizacją Narodowego Projektu w dziedzinie zdrowia. Menedżerowie powinni jasno rozumieć znaczenie motywacji jako jednej z funkcji zarządzania i wykorzystywać każdą okazję do ograniczania czynników demotywujących pielęgniarki.

Celem opracowania jest rozważenie istoty motywacji w pracy personelu pielęgniarskiego, przy jednoczesnej analizie czynników motywujących ich pracę.

1. Rozważ i usystematyzuj teoretyczne podstawy badania orientacji motywacyjnej w pracy.

2. Podsumuj informacje o orientacji motywacyjnej pracowników medycznych.

3. Przeprowadzić praktyczne badanie satysfakcji z pracy i zwiększania motywacji do pracy pielęgniarek na przykładzie 321 OECS.

Obiektem badań są pielęgniarki placówek ochrony zdrowia.

Przedmiotem badań są cechy orientacji motywacyjnej pielęgniarek.

Podczas przeprowadzania niniejszego badania zastosowano następujące metody badawcze:

Analityczne (analiza otrzymanych danych);

Socjologiczne (przesłuchiwanie);

Statystyczne (dane z dokumentów sprawozdawczych).

Praca na zajęciach składa się ze wstępu, dwóch rozdziałów - teoretycznego i praktycznego, zakończenia oraz spisu piśmiennictwa.

Rozdział 1. Teoretyczne aspekty motywacji do pracy w medycynie

1.1 Problemy motywacji do pracy w medycynie

Zwiększenie motywacji pracowników do pracy jest jednym z priorytetowych zadań zarządzania w każdej dziedzinie działalności. Szczególne znaczenie ma rozwiązanie tego problemu w zakresie ochrony zdrowia w związku z zadaniami określonymi w „Koncepcji rozwoju systemu ochrony zdrowia w Federacji Rosyjskiej do 2020 roku” .

Pielęgniarstwo jest integralną częścią systemu ochrony zdrowia, mającą na celu rozwiązywanie problemów zdrowia indywidualnego i publicznego ludności w zmieniającym się środowisku. środowisko. Pielęgniarstwo obejmuje promocję zdrowia, zapobieganie chorobom, opiekę psychospołeczną oraz opiekę nad osobami niepełnosprawnymi fizycznie i/lub choroba umysłowa, a także wyłączone wszystkie grupy wiekowe. Według Centralnego Instytutu Badawczego Organizacji i Informatyzacji Zdrowia w 2012 roku liczba pielęgniarek w Federacji Rosyjskiej wynosiła 1327,8 tys. Osób. Pielęgniarstwo jest częścią systemu ochrony zdrowia, który dysponuje znaczącymi zasobami ludzkimi i realnym potencjałem do zaspokojenia potrzeb ludności w zakresie wysokiej jakości i przystępnej cenowo opieki medycznej.

Pomimo zadań stawianych przed ochroną zdrowia, w obecnym czasie w rozwoju pielęgniarstwa nadal występują pewne tendencje, które negatywnie wpływają na stan motywacji do pracy pielęgniarek.

Jednym z głównych powodów wpływających na motywację pracowników do pracy jest poziom materialnego wynagrodzenia za pracę oraz poczucie godziwości tego wynagrodzenia. Dla pracowników z motywacją zewnętrzną czynnik ten może mieć decydujące znaczenie nie tylko jako czynnik wspierający i regulujący stan motywacyjny, ale często odgrywa decydującą rolę w podjęciu decyzji o kontynuowaniu pracy w danej organizacji iw medycynie w ogóle. Oczywiście dla pracowników zmotywowanych wewnętrznie inne czynniki mają większe znaczenie, ale niski poziom zarobków sprawia, że odczuwają też spore niezadowolenie.

Zdecydowana większość zarówno pacjentów, jak i lekarzy nie docenia wkładu pielęgniarki w proces diagnostyczny i leczniczy; lekarze nie wiedzą jak i nie są nastawieni na budowanie partnerskich relacji z pielęgniarkami, nie uznają wyższego wykształcenia pielęgniarskiego, a tym bardziej podwyższonego średniego wykształcenia zawodowego pielęgniarek. Historycznie istniał pomysł pielęgniarki jako asystenta lekarza, jego „prawej ręki”, wyrostka robaczkowego. „[Pielęgniarka] musi rozpocząć swoją pracę z myślą mocno zakorzenioną w jej głowie, myślą, że jest tylko narzędziem, za pomocą którego lekarz wykonuje swoje polecenia; nie zajmuje niezależnej pozycji w procesie leczenia chorego” (McGregor-Robertson, 1904).

Mimo całego stulecia dzielącego nas od tego stwierdzenia, obecnie niewiele się w tej mentalności zmieniło. Wielu lekarzy bezpośrednio lub pośrednio wyraża swoją wyższość, dopuszcza nieścisłości w stosunku do personelu pielęgniarskiego, wszystko to działa jako czynnik znacznie obniżający chęć do pracy.

Wysoki stopień obciążenia fizycznego i psychicznego pielęgniarek, niedorozwój strategii radzenia sobie, a także szereg czynników organizacyjnych przyczyniają się do szybkiego rozwoju zespołu wypalenia zawodowego, który według różnych autorów dotyka od 40 do 95% ratowników medycznych. pracownicy. Wypalenie zawodowe pracowników medycznych w istotny sposób deformuje system orientacji wartościowych jednostki, podkreślając wartości materialne kosztem duchowych oraz przesuwa motywację do pracy z wewnętrznej na zewnętrzną.

Niski poziom płac prowokuje nieoficjalne źródła dochodów, za pomocą których pracownicy starają się zaspokoić nie tylko potrzebę godziwego materialnego wynagrodzenia za pracę, ale także potrzebę uznania i szacunku. To ona jest jednym z czołowych pracowników zmotywowanych wewnętrznie w strukturze motywacji do pracy, którymi często są lekarze. Brak uznania rekompensuje zastąpienie go ekwiwalentem pieniężnym i symbolami materialnymi, przy wyraźnym braku możliwości dokonania tego za pomocą płac, następuje przesunięcie akcentów na źródła nieoficjalne. Chociaż należy zauważyć, że mówimy bardziej o lekarzach; pracownicy paramedyczni mają znacznie mniejsze możliwości korzystania z nieformalnych sposobów wynagradzania. Co więcej, to mniejsze możliwości, ale nie mniejsze pragnienie. W tej sytuacji pielęgniarki doświadczają narastającego poczucia niesprawiedliwości, co prowadzi do rozpadu tandemu „lekarz-pielęgniarz”, wpływając na jakość leczenia i zmniejszając motywację do pracy tych ostatnich. Jednak problem deformacji systemu wartościowo-motywacyjnego pracowników medycznych ma w tej sytuacji szczególne znaczenie. Za widoczną stroną tego problemu kryje się jeszcze jedna: nieformalne opłaty zaczynają być postrzegane jako istotny bodziec, który zachęca pielęgniarki do lepszej pracy, a studentów do wyboru zawodu lekarza, tj. objęte systemem motywowania do pracy. Pobieranie nieoficjalnych opłat, poza aspektem prawnym problemu, jest zasadniczo sprzeczne z zasadami etyki biomedycznej, kompromituje publiczny system ochrony zdrowia oraz negatywnie wpływa na jakość opieki medycznej i prestiż zawodu lekarza.

Nadal istnieją bardzo ograniczone możliwości samodoskonalenia i szkolenia pielęgniarek: obowiązkowe szkolenia doskonalące przeprowadzane są raz na 5 lat, niewykorzystywane w wystarczającym stopniu możliwości wymiany doświadczeń pomiędzy przeciętną kadrą różnych placówek medycznych, metody wewnątrzorganizacyjnej szkolenia są mało stosowane: rotacja pozioma personelu, „szkoła młodych pielęgniarek” i inne formy kształcenia. Tymczasem z jednej strony uświadomienie sobie potrzeby szkoleń i rozwoju, a z drugiej uczestnictwo samych pielęgniarek działalność pedagogiczna z drugiej strony mają potężny potencjał motywacyjny dla znacznej części pracowników.

W „Koncepcji rozwoju systemu ochrony zdrowia w Federacji Rosyjskiej do 2020 roku” jednym z priorytetowych zadań jest rozwój „infrastruktury i zasobów wsparcia ochrony zdrowia, w tym finansowego, rzeczowego, technicznego i technologicznego wyposażenia placówek medycznych w oparciu o nowatorskie podejście i zasadę standaryzacji”, który ma na celu nie tylko poprawę jakości opieki medycznej, ale także promowanie rozwoju motywacji do pracy personelu.

System zarządzania personelem wymaga poprawy. Obecnie w systemie organizacji pielęgniarstwa praktycznie nie ma hierarchii. Możliwości kariery są bardzo ograniczone: pielęgniarka, główna pielęgniarka, główna pielęgniarka. Jedynie w niektórych placówkach służby zdrowia występują takie stanowiska jak specjalista ds. szkolenia personelu pielęgniarskiego, specjalista ds. kontroli jakości czynności pielęgniarskich. Na przykład stanowiska takie jak brygadzista lub kierownik zmiany, pielęgniarka-mentor nie są przewidziane. Wprowadzenie szeregu takich stanowisk mogłoby służyć aspiracjom zawodowym niektórych pielęgniarek i bardziej zróżnicowanemu podejściu do kwestii wynagrodzeń.

Prestiż zawodu pielęgniarki, jak zauważono wcześniej, odgrywa jedną z istotnych ról w strukturze motywacji do pracy pielęgniarek. Większość wymienionych powyżej przyczyn jest bezpośrednio lub pośrednio związana z pozycją, jaką ten zawód zajmuje w społeczeństwie. Podnoszenie prestiżu zawodu nie jest takie łatwe, a jest to wspólne zadanie nie tylko dla systemu ochrony zdrowia, ale także dla stanu kulturowego całego społeczeństwa, hierarchii wartości społecznych. Motywy pracy i wartości w stylu zachodnim wprowadzane do masowej świadomości Rosjan z zewnątrz nie odpowiadają modelowi stosunku do pracy, który ukształtował się w wielowiekowej historii Rosji na podstawie wewnętrznych przesłanek i wymagań Rozwój gospodarczy. Spadek ogólnego poziomu kulturowego ludności, której częścią są pielęgniarki, prowadzi do prymitywizacji potrzeb, niedorozwoju sfery motywacyjnej. Nie ma powszechnej propagandy społecznego znaczenia zawodu pielęgniarki na wszystkich szczeblach. Niedostateczną uwagę w zakładach opieki zdrowotnej poświęca się kształtowaniu i utrzymywaniu kultury organizacji, w szczególności upowszechnianiu misji placówki, kształtowaniu lojalności i zaangażowania wobec organizacji personelu oraz innym specyficznym aspektom funkcjonowania kształtowanie kultury organizacyjnej. Zwiększenie motywacji do pracy pielęgniarek jest palącym problemem, którego znaczenie jest szczególnie duże w związku z reformą służby zdrowia i realizacją Narodowego Projektu Zdrowia.

1.2 Pojęcie i istota motywowania pracowników

Motywacja jest złożonym zjawiskiem psychologicznym, które budzi wiele kontrowersji wśród psychologów wyznających różne koncepcje psychologiczne.

Motywację można definiować na różne sposoby. Z jednej strony motywacja to proces zachęcania siebie i innych do działania w celu osiągnięcia celów osobistych lub organizacyjnych. Z drugiej strony motywacja to proces świadomego wyboru przez osobę takiego lub innego rodzaju zachowania, zdeterminowany złożonym wpływem czynników zewnętrznych (bodźców) i wewnętrznych (motywów). W procesie działalności produkcyjnej motywacja umożliwia pracownikom zaspokojenie podstawowych potrzeb poprzez wykonywanie obowiązków służbowych.

W najbardziej przybliżonym sensie taka definicja odzwierciedla stan wewnętrzny człowieka, należy jednak zauważyć, że siły, które popychają do działania, znajdują się na zewnątrz i wewnątrz człowieka i zmuszają go do świadomego lub nieświadomego wykonywania określonych działań. Jednocześnie w związku między poszczególnymi siłami a działaniami człowieka pośredniczy bardzo złożony system interakcji, w wyniku którego różni ludzie mogą reagować w zupełnie odmienny sposób na te same skutki tych samych sił.

Na tej podstawie można przyjąć, że proces motywacji człowieka podlega determinacji zarówno wewnętrznej, jak i zewnętrznej. Tu pojawia się pojęcie motywacji. Motywacja – działanie mające na celu zaktywizowanie załogi i wszystkich osób pracujących w organizacji oraz zachęcenie pracowników do efektywnej pracy, aby osiągnąć sformułowane w planach cele.

Funkcja motywacji polega na tym, że wywiera ona wpływ na pracowników organizacji w postaci zachęt do efektywnej pracy, oddziaływania społecznego, zbiorowych i indywidualnych środków motywacyjnych. Te formy oddziaływania aktywizują pracę podmiotów zarządzających, podnoszą efektywność całego systemu zarządzania organizacją.

Istota motywowania polega na tym, aby skupiając się na systemie potrzeb pracowników, zapewnić pełne i efektywne wykorzystanie ich potencjał pracy w celu jak najszybszego osiągnięcia celów organizacji.

Motywacja do pracy to chęć pracownika do zaspokojenia potrzeb (otrzymania określonych korzyści) poprzez aktywność zawodową.

Struktura motywu pracy obejmuje:

Potrzeba, którą pracownik chce zaspokoić;

Dobro, które może zaspokoić tę potrzebę;

Akcja pracownicza niezbędna do uzyskania świadczenia;

Ceną są koszty natury materialnej i moralnej związane z realizacją akcji pracowniczej.

Ryc.1. Związek między potrzebą pracy a satysfakcją z pracy, stosunek do pracy

motywacja siostra personelu medycznego

Motywacja do pracy - najważniejszy czynnik wydajność i w tym charakterze stanowi podstawę potencjału pracy pracownika, tj. cały zestaw właściwości, które wpływają na działalność produkcyjną. Na potencjał pracy składa się potencjał psychofizjologiczny (zdolności i skłonności człowieka, jego stan zdrowia, wydajność, wytrzymałość, typ system nerwowy) i potencjał osobisty (motywacyjny). Potencjał motywacyjny pełni rolę wyzwalacza, który decyduje o tym, jakie zdolności iw jakim stopniu pracownik będzie rozwijał i wykorzystywał w procesie pracy. Motywacja to także proces tworzenia takich warunków regulujących stosunki pracy, w ramach których pracownik ma potrzebę bezinteresownej pracy, gdyż tylko w ten sposób może osiągnąć swoje optimum w zaspokajaniu potrzeb. Motywacja to proces łączenia celów firmy z celami pracownika w celu jak najpełniejszego zaspokojenia potrzeb obu stron, proces zachęcania siebie i innych do pracy na rzecz osiągnięcia wspólnych celów. Motywacja to tworzenie warunków do identyfikowania interesów organizacji i pracownika, w których to, co jest korzystne i konieczne dla jednego, staje się tak samo konieczne i korzystne dla drugiego [22].

Istnieć różne drogi motywacje, wśród których są m.in.

1. Motywacja normatywna - nakłanianie osoby do określonego zachowania poprzez wpływ ideologiczny i psychologiczny: perswazja, sugestia, informacja, infekcja psychiczna itp.;

2. Motywowanie przymusowe, polegające na użyciu siły i groźbie pogorszenia zaspokojenia potrzeb pracownika w przypadku niespełnienia przez niego odpowiednich wymagań;

3. Stymulacja - wpływ nie jest bezpośrednio na jednostkę, ale na okoliczności zewnętrzne za pomocą korzyści - zachęt, które zachęcają pracownika do określonego zachowania.

Pierwsze dwie metody motywacji są bezpośrednie, ponieważ wiążą się z bezpośrednim wpływem na osobę, stymulacja jest metodą pośrednią, ponieważ opiera się na wpływie czynników zewnętrznych - zachęt.

System motywacyjny można przedstawić w formie specjalnej tabeli.

Tabela 1

System motywacji do pracy

Główne cele motywacji to:

1) Kształtowanie u każdego pracownika zrozumienia istoty i znaczenia motywacji w procesie pracy;

2) Szkolenie personelu i zarządzanie psychologicznymi podstawami komunikacji wewnątrz firmy;

3) Kształtowanie demokratycznych podejść do zarządzania personelem u każdego zarządzającego nowoczesne metody motywacja.

Aby rozwiązać te problemy, zastosuj różne metody motywacja.

Cztery główne metody motywacji:

1. Przymus - opiera się na strachu przed zwolnieniem, karą.

2. Wynagradzanie – realizowane jest w formie systemów materialnej i niematerialnej stymulacji pracy.

3. Solidarność – jest realizowana poprzez kształtowanie wartości i celów personelu, które są bliskie lub zbieżne z wartościami i celami organizacji, i jest realizowana za pomocą perswazji, edukacji, szkolenia i tworzenia sprzyjający klimat pracy.

4. Adaptacja – oznacza wpływanie na cele i zadania organizacji poprzez częściowe dostosowywanie ich do celów menedżerów wyższego i średniego szczebla. Tego typu motywacja wymaga przeniesienia władzy na niższe szczeble, a ta staje się motywem wewnętrznym, spajającym cele kierownictwa i personelu organizacji.

Istota motywacji personelu polega właśnie na tym, aby personel przedsiębiorstwa efektywnie wykonywał swoją pracę, każdy kierując się swoimi prawami i obowiązkami, zgodnie z decyzjami kierownictwa przedsiębiorstwa.

Rodzaje motywacji personelu różnią się nieznacznie między różnymi autorami, ale łatwo jest wyróżnić kilka podstawowych.

Rodzaje motywacji pracowników według głównych grup potrzeb: materialne (chęć pracownika do dobrobytu), pracownicze (treść i warunki pracy), statusowe (chęć jednostki do zajmowania wyższej pozycji w zespole, bycia odpowiedzialnym za więcej skomplikowana i wykwalifikowana praca).

Rodzaje motywowania pracowników według zastosowanych metod: normatywne (wpływ poprzez informację, sugestię, perswazję), przymusowe (stosowanie groźby niezaspokojenia potrzeb, przymusu, siły), stymulacyjne (wpływ pośredni na osobowość, korzyści i bodźce zachęcające do pracownika do pożądanego zachowania).

Rodzaje motywów ze względu na źródła występowania: wewnętrzne i zewnętrzne. Motywy zewnętrzne to wpływy zewnętrzne, za pomocą pewnych zasad zachowania w zespole, poprzez polecenia i instrukcje, wynagrodzenie za pracę itp. Motywy wewnętrzne to wpływ od wewnątrz, kiedy osoba sama tworzy motywy (na przykład wiedza, strach, chęć osiągnięcia określonego celu lub rezultatów itp.). Ten drugi rodzaj zachęty jest znacznie skuteczniejszy niż pierwszy, ponieważ praca jest wykonywana lepiej i poświęca się jej mniej wysiłku.

Rodzaje motywacji personelu w celu osiągnięcia celów i celów organizacji: pozytywne i negatywne. Pozytywne - są to bonusy osobiste i bonusy, w kolejności najbardziej ważna praca i klienci VIP itp. Negatywne – są to różne komentarze, nagany i kary, izolacja psychiczna, przeniesienie na niższe stanowisko itp., a wszelkiego rodzaju kary należy zakomunikować i wyjaśnić całemu zespołowi, a nie tylko konkretnej osobie.

Czynniki motywacji personelu można zidentyfikować w następujący sposób:

1. Konieczność pracy w odnoszącej sukcesy i znanej firmie. Tutaj główną rolę odgrywa prestiż lub „branding przedsiębiorstwa”, gdy jego pracownicy są dumni z faktu, że biorą aktywny udział w życiu organizacji.

2. Fascynująca i ciekawa praca. Najlepsza opcja kiedy hobby i praca są synonimami. Jeżeli aktywność zawodowa pracownika pozwala mu się realizować i sprawia przyjemność, to praca jednostki będzie udana i efektywna. Ważną rolę odgrywa status pracownika, możliwość jego rozwoju i zdobywania nowej wiedzy, jego udział w planowaniu zadań przedsiębiorstwa.

3. Zachęty finansowe. Wszystkie rodzaje premii, premii, a właściwie wynagrodzenia są składnikami tego czynnika.

Prawem nie da się zmienić nastawienia ludzi do pracy, bo to długi proces ewolucyjny, ale można go przyspieszyć, trzeźwo oceniając konkretną sytuację i biorąc pod uwagę przyczyny, które do niej doprowadziły.

Menedżerowie zawsze mają świadomość, że trzeba zachęcać ludzi do pracy na rzecz organizacji, ale jednocześnie wierzą, że wystarczą do tego proste nagrody rzeczowe. W niektórych przypadkach taka polityka jest skuteczna, choć w istocie nie jest poprawna.

Osoby pracujące w nowoczesnych organizacjach są zwykle znacznie lepiej wykształcone i zamożniejsze niż w przeszłości, więc ich motywacje do pracy są bardziej złożone i trudno na nie wpływać. Nie ma jednej recepty na wypracowanie mechanizmu skutecznego motywowania pracowników do pracy. Skuteczność motywacji, podobnie jak inne problemy w zarządzaniu, jest zawsze związana z konkretną sytuacją.

1.3 Czynniki motywacji do pracy pielęgniarek w zakładach opieki zdrowotnej oraz główne kierunki jej wzrostu

Motywowanie personelu jest kluczowym kierunkiem polityki personalnej każdego przedsiębiorstwa. Jednak nie wszystkie narzędzia, które pozwalają na wysoce efektywne zarządzanie zachowaniami pracowników firm handlowych, są również skuteczne w zarządzaniu personelem medycznym.

W systemie opieki zdrowotnej personel pielęgniarski jest najważniejszą częścią siły roboczej. Na działalność zawodową pielęgniarek szczególnie wpływają takie negatywne czynniki, jak niedostateczny prestiż zawodu, relatywnie niskie płace, trudne warunki pracy, które komplikują proces zarządzania. W tym zakresie niezwykle istotne jest jasne motywowanie działań pielęgniarek w zmieniającej się strukturze zarządzania placówkami medycznymi.

Pojęcie motywacji do pracy w sensie ekonomicznym pojawiło się stosunkowo niedawno. Wcześniej pojęcie motywacji zostało zastąpione pojęciem stymulacji i było stosowane głównie w pedagogice, socjologii i psychologii. Tak ograniczone rozumienie procesu motywacyjnego prowadziło do orientacji na uzyskanie chwilowego rezultatu. Nie wzbudziło to istotnego zainteresowania personelu pielęgniarskiego własnym rozwojem, który jest najważniejszą rezerwą zwiększania wydajności pracy. Dla wielu ludzi praca przestała być sensem życia, a stała się sposobem na przetrwanie. I w takich warunkach nie można mówić o kształtowaniu silnej motywacji do pracy, o wydajności pracy, zaawansowanym szkoleniu pracowników i rozwoju inicjatywy.

W ochronie zdrowia za główny czynnik motywacyjny uważa się zwykłą nagrodę materialną. Czasami ta polityka jest skuteczna. A ponieważ motyw jest świadomym impulsem do osiągnięcia określonego celu, rozumianym przez osobę jako osobista konieczność, potrzeba, to struktura motywu obejmuje oprócz potrzeb działania zmierzające do ich osiągnięcia oraz koszty z nimi związane. działania.

Motywacja jest reprezentowana przez motywację i stymulację. Jeżeli motywacja jest procesem oddziaływania na osobę w celu skłonienia jej do określonych działań poprzez rozbudzenie w niej określonych motywów, to stymulacja polega na wykorzystaniu tych motywów.

Wraz z rozwojem ochrony zdrowia zwraca się coraz większą uwagę na motywacyjną funkcję zarządzania, gdzie motywacja jest przedkładana nad administracyjną i ścisłą kontrolę. Co więcej, najczęstszą grupą czynników motywujących nie jest „kij i marchewka” oraz nie strach i odpowiedzialność dyscyplinarna, ale grupa czynników, w tym zaufanie, autorytet, nagroda. Bezpieczeństwo pracy i warunki pracy mają ogromne znaczenie.

Pięć poziomów w systemie motywacji do pracy personelu pielęgniarskiego instytucji medycznych można przedstawić jako rodzaj piramidy, u podstawy której znajduje się taki składnik motywacji, jak zasady przywództwa, pozostałe składniki motywacji mogą mieć następujące ułożenie według poziomów piramidy (patrz ryc. 2).

Ryc.2. System motywacji do pracy pielęgniarek

Motywacje personelu medycznego i jego działania w celu osiągnięcia określonych celów kierują się wartościami, które są traktowane priorytetowo. Jednocześnie badania często odwołują się do punktacji wartości.

Na przykładzie jednej z placówek medycznych w Nowosybirsku w 2012 roku przeprowadzono badania rozkładu wartości według priorytetów pielęgniarek (badacze A.I. Kochetov i E.I. Loginova) . W wyniku ankiety pielęgniarki wysunęły pierwsze miejsce wynagrodzenie, opieka medyczna i satysfakcja z pracy. Na drugim i trzecim miejscu - szacunek kolegów, dobry związek z nimi, a także zachęty ze strony administracji. Równie ważna dla personelu pielęgniarskiego jest możliwość samorealizacji, pakiet socjalny i uznanie w organizacji. Możliwość samorealizacji w zawodzie wskazało 23% badanych. Wskaźnik ten tłumaczy się tym, że funkcje personelu pielęgniarskiego są bardziej ograniczone w porównaniu z lekarzami. Praca jest postrzegana jako monotonna. Siostry często wykonują to mechanicznie, nie zagłębiając się w istotę nowych zadań. Rośnie profesjonalizm w wąskiej specjalizacji i maleje zainteresowanie samokształceniem. Należy podkreślić, że na pytanie o dalszą współpracę z organizacją 7% personelu pielęgniarskiego placówki medycznej wyraziło niezadowolenie z obecnego stanu rzeczy, a 22% unikało odpowiedzi na to pytanie. Tak więc ankieta przeprowadzona wśród pielęgniarek wykazała, że około 30% personelu nie zgadza się na dalszą pracę w tych samych warunkach. Sugeruje to, że utrzymanie personelu wymaga zmian zarówno w systemie wynagradzania, jak iw strukturze zarządzania personelem pielęgniarskim.

W celu określenia preferowanych rodzajów stymulacji pracy personelu pielęgniarskiego, ci sami badacze (A.I. Kochetov i E.I. Loginova) przeprowadzili ankietę wśród pielęgniarek w jednym z klinicznych ośrodków diagnostycznych w Nowosybirsku. Wyniki badania pokazały, że 77,5% respondentów preferowało zachęty finansowe. Spośród pozapieniężnych zachęt materialnych pielęgniarki preferowały preferencyjne bony na wypoczynek i leczenie (71,5%); poprawa warunków pracy, ergonomii miejsca pracy (66,5%); wprowadzenie elastycznych godzin pracy (62,5%); zapewnianie świadczeń na opłacenie mieszkań wydziałowych i mediów (59%); dobrowolne ubezpieczenie medyczne personelu (44%); organizacja dofinansowanych posiłków (44%). Wśród preferowanych form zachęty moralnej większość respondentów wskazała: uważne przywiązywanie wagi do indywidualnych propozycji mających na celu poprawę wspólnej sprawy (69%); zapowiedź wdzięczności (59%); jednorazowe udzielenie pełnomocnictwa w rozwiązywaniu określonych problemów produkcyjnych (22%).

Po przeanalizowaniu danych na temat preferowanych rodzajów motywacji możemy stwierdzić, że każdy pracownik ma specyficzny tylko dla siebie system motywacyjny, który zależy od cechy osobiste osoby i sytuacji życiowej, w której się obecnie znajduje. Konieczne jest dążenie do ukierunkowania motywacji na wartości, które dla danej pielęgniarki są priorytetowe.

Prestiż zawodu pielęgniarki, jak zauważono wcześniej, odgrywa jedną z istotnych ról w strukturze motywacji do pracy pielęgniarek. Podnoszenie prestiżu zawodu nie jest takie łatwe, a jest to wspólne zadanie nie tylko dla systemu ochrony zdrowia, ale także dla stanu kulturowego całego społeczeństwa, hierarchii wartości społecznych. Motywy pracy i wartości w stylu zachodnim, wprowadzane do masowej świadomości Rosjan z zewnątrz, nie odpowiadają modelowi stosunku do pracy, który ukształtował się w wielowiekowej historii Rosji na podstawie wewnętrznych przesłanek i wymagań dla Rozwój gospodarczy. Spadek ogólnego poziomu kulturowego ludności, której częścią są pielęgniarki, prowadzi do prymitywizacji potrzeb, niedorozwoju sfery motywacyjnej.

Nie ma powszechnej propagandy społecznego znaczenia zawodu pielęgniarki na wszystkich szczeblach. Niedostateczną uwagę w zakładach opieki zdrowotnej poświęca się kształtowaniu i utrzymywaniu kultury organizacji, w szczególności upowszechnianiu misji placówki, kształtowaniu lojalności i zaangażowania wobec organizacji personelu oraz innym specyficznym aspektom funkcjonowania kształtowanie kultury organizacyjnej.

Tym samym możliwe jest określenie głównych kierunków działań menedżerów ochrony zdrowia na różnych szczeblach zarządzania, mających na celu utrzymanie i zwiększenie motywacji do pracy pielęgniarek (tab. 2).

Tabela 2

Główne kierunki zwiększania motywacji do pracy pielęgniarek

na szczeblu administracji publicznej	na szczeblu samorządowym	na poziomie zarządzania organizacją
1. Podniesienie prestiżu i powszechna promocja społecznego znaczenia zawodu pielęgniarki. Uznanie dla pracowników i weteranów tego zawodu.
2. Ustalenie godziwego poziomu wynagrodzeń pielęgniarek.	2. Organizacja seminariów, konferencji, konkursów na szczeblu miejskim, powiatowym, regionalnym, wymiana doświadczeń pomiędzy różnymi placówkami medycznymi.	2. Rozwój systemu dodatkowych zachęt finansowych dla pracowników, stworzenie możliwości preferencyjnej opieki medycznej dla pracowników i ich rodzin.
3. Wyposażenie placówek medycznych w nowoczesny sprzęt i wprowadzenie nowoczesnych technologii.	3. Przeznaczenie dodatkowych środków na wyposażenie techniczne i technologiczne placówek medycznych.	3. Rozwój kultury organizacyjnej: popularyzacja misji, kształtowanie lojalności i zaangażowania pracowników organizacji oraz inne specyficzne aspekty.
4. Popularyzacja poziom zaawansowany wykształcenie średnie i wyższe pielęgniarskie.	4. Organizacja zestawów docelowych w wyższe instytucje edukacyjne absolwenci szkół i uczelni medycznych, którzy znakomicie wykazali się podczas studiów.	4. Uwaga na pracę personelu: tworzenie programów adaptacji młodych profesjonalistów, badanie motywacji pracowników do pracy i tworzenie programów motywacyjnych itp.
5. Ekspansja struktura hierarchiczna placówek służby zdrowia, stwarzając możliwości kariery zawodowej i bardziej zróżnicowane wynagrodzenie dla pielęgniarek.	5. Pozyskiwanie uczniów i studentów szkół i uczelni medycznych do pracy naukowej i popularyzacji wiedzy medycznej, ustanawianie stypendiów imiennych.	5. Profilaktyka stresu zawodowego i syndromu wypalenia zawodowego: wprowadzenie stanowiska psychologa, szkolenie personelu w zakresie umiejętności zachowań antystresowych, prowadzenie szkoleń społeczno-psychologicznych.
6. Opracowanie standardów obciążenia i standardów udzielania opieki medycznej. Wprowadzenie do kadry placówek służby zdrowia stanowiska kierownika HR i psychologa.		6. Stworzenie komfortowych warunków pracy. Monitorowanie przestrzegania przepisów bezpieczeństwa. Realizacja technologie chroniące zdrowie.
7. Wprowadzenie do zaawansowanych programów szkolenia pracowników paramedycznych obowiązkowych szkoleń socjalnych i psychologicznych (co najmniej 24 godziny).	7. Szerokie zaangażowanie wysoko wykwalifikowanej kadry medycznej w działalność dydaktyczną na oddziałach doskonalenia zawodowego pracowników paramedycznych.	7. Rozwój procesu pielęgniarskiego jako głównego modelu świadczenia opieki pielęgniarskiej.

Niektóre z wymienionych w tabeli działań są obecnie z powodzeniem wdrażane w krajowej ochronie zdrowia, podczas gdy druga część wymaga szczegółowego rozważenia i zastosowania.

1.4 Pomiar i wskaźniki satysfakcji z pracy pielęgniarek

W ostatnie lata zwracać większą uwagę na ocenę satysfakcji klienta. Zainteresowanie tym problemem wiąże się z kształtowaniem podejścia zorientowanego na klienta oraz tworzeniem systemu zarządzania jakością, który jest nieodzownym atrybutem zwiększania konkurencyjności placówki medycznej.

Jednocześnie zbyt mało uwagi poświęca się ocenie satysfakcji pracowników. Tymczasem aktualność i znaczenie rozwiązania tego problemu wynika z wielu czynników. Tutaj jest kilka z nich .

Uwzględnianie w ramach zarządzania personelem potrzeb i oczekiwań pracowników w rozpoznawaniu ich działań, satysfakcji z pracy, a także w ich rozwoju, pomaga zapewnić ich największą motywację, a co za tym idzie zatrzymać wykwalifikowanych pracowników i przyciągnąć nowych. Wysoka satysfakcja personelu pozwala organizacji nie tylko ograniczać rotację kadr, ale także przeciwdziałać problemowi niedoboru siły roboczej, który dziś jest szczególnie dotkliwy w odniesieniu do wysoko wykwalifikowanych specjalistów, którzy zapewniają kluczowe obszary działalności placówek służby zdrowia. Zadowolenie pracowników organizacji w dużej mierze determinuje stopień zadowolenia jej klientów.

Tym samym w celu doskonalenia polityki organizacji w zakresie zarządzania personelem istniejące standardy standardy jakości zalecają przeprowadzenie oceny satysfakcji pracowników, która pomoże stworzyć system informacji zwrotnej z pracownikami.

Czym jest satysfakcja z pracy pracownika? Zadowolenie pracowników z pracy należy rozumieć jako fakt, że pracownicy postrzegają stopień zgodności warunków zapewnianych przez organizację, treści, wynagrodzenia (i inne czynniki) z potrzebami i żądaniami pracowników, czyli to, co uważają za ważne.

Tabela 1

Różne formy satysfakcji z pracy

Progresywna satysfakcja z pracy:	Osoba ogólnie odczuwa satysfakcję z pracy. Zwiększając poziom aspiracji, człowiek stara się osiągnąć jeszcze więcej wysoki poziom zadowolenie. Dlatego „twórcze niezadowolenie” dotyczące pewnych aspektów sytuacji w pracy może być integralną częścią tego formularza.
Stabilna satysfakcja z pracy:	Osoba czuje się usatysfakcjonowana z określonej pracy, ale jest zmotywowana do utrzymania poziomu aspiracji i przyjemnego stanu zadowolenia. Wzrost poziomu aspiracji koncentruje się w innych dziedzinach życia ze względu na niedostateczne zachęty do pracy.
Zadowolenie z pracy w pokorze (zadowolenie z pracy osoby zrezygnowanej):	Osoba odczuwa niejasne niezadowolenie z pracy i obniża poziom aspiracji, aby na niższym poziomie dostosować się do negatywnych aspektów sytuacji w pracy. Zmniejszając poziom aspiracji, jest w stanie ponownie osiągnąć pozytywny stan zadowolenia.
Konstruktywne niezadowolenie z pracy:	Osoba czuje się niezadowolona z pracy. Zachowując poziom aspiracji, stara się radzić sobie z sytuacją, starając się rozwiązywać problemy w oparciu o wypracowanie wystarczającej tolerancji na frustrację, irytację. Ponadto dostępne są dla niego sensowne działania w ramach orientacji na cel i motywacji, mające na celu zmianę sytuacji w pracy.
Naprawiono niezadowolenie z pracy:	Osoba czuje się niezadowolona z pracy. Utrzymując poziom aspiracji na stałym poziomie, nie próbuje radzić sobie z sytuacją, próbując rozwiązywać problemy. Tolerancja frustracji sprawia, że mechanizmy obronne potrzebne do podjęcia wysiłku rozwiązania problemu wydają się poza wszelką możliwością. Dlatego jednostka utknęła w swoich problemach, a patologiczny rozwój wydarzeń nie jest wykluczony.
Pseudo-zadowolenie z pracy:	Osoba czuje się niezadowolona z pracy. W konfrontacji z trudnymi do rozwiązania problemami lub irytującymi warunkami w pracy i przy zachowaniu tego samego poziomu aspiracji, na przykład z powodu motywacji do określonego rodzaju osiągnięć lub ze względu na sztywne normy społeczne, może dojść do zniekształconego postrzegania lub zaprzeczania negatywnej sytuacji w pracy w pseudo satysfakcji z pracy.

Zgodnie z tym modelem rozwój satysfakcji z pracy jest procesem trzyetapowym. W zależności od kombinacji oczekiwań, potrzeb i motywów z jednej strony oraz sytuacji w pracy z drugiej, człowiek kształtuje pewien stopień zadowolenia lub niezadowolenia ze swojej pracy. Ponadto, w zależności od kolejnych zmian poziomu aspiracji i późniejszych zachowań zorientowanych na problem (nastawionych na rozwiązanie problemu), może rozwinąć się sześć form satysfakcji lub niezadowolenia z pracy.

W przypadku nieokreślonego niezadowolenia na pierwszym kroku, tj. w przypadku różnic między rzeczywistymi wartościami sytuacji w pracy a wartościami nominalnymi (własnymi) osoby, model ten oferuje dwa różne wyniki w zależności od poziomu siły aspiracji, co odpowiada drugiemu etapowi: zmniejszenie aspiracji lub utrzymanie poziomu aspiracji. Spadek poziomu aspiracji powinien prowadzić do tzw. satysfakcji z pracy „w pokorze, pokorze”. Taką formę zadowolenia z pracy potwierdzają wyniki wywiadów jakościowych, podczas których ujawnia się wiele osób, które dostosowują się do sytuacji w pracy albo poprzez obniżenie poziomu motywacji do pracy i aspiracji, albo poprzez przesunięcie motywacji i aspiracji do pracy pozazawodowej. działalność. Można argumentować, że wysoki odsetek zadowolonych pracowników biorących udział w tego rodzaju badaniach wynika z mniej lub bardziej dużego odsetka tych, którzy biernie przesunęli swoje aspiracje daleko poza sytuację zawodową. Dlatego zgodnie z tym modelem zadowolenie z pokory jest tylko jedną z trzech form satysfakcji z pracy i należy je od nich odróżnić.

Utrzymanie aspiracji na tym samym poziomie w przypadku nieokreślonego niezadowolenia z pracy może skutkować trzema postaciami, z których najważniejszą jest pseudo- (lub fałszywa) satysfakcja z pracy. Wcześniej była pomijana w badaniach, ponieważ autorzy wątpili w umiejętność znajdowania uzasadnień. Model ten sugeruje, że pozostałe dwie formy, utrwalone i konstruktywne niezadowolenie z pracy, są ściśle związane z panowaniem nad innymi opcjami, panowaniem nad zasobami i ludzkimi zachowaniami zorientowanymi na problemy. Wszystkie te modele są w tym przypadku istotnymi zmiennymi „pracującymi” na trzecim etapie rozwoju różnych form satysfakcji z pracy. Zarówno stałe, jak i konstruktywne niezadowolenie z pracy wydaje się istotnie zależeć od dobrze znanych cech organizacji, takich jak kontrola czy wsparcie społeczne w pracy, w jednym związku oraz od tego, co w skrócie nazywamy zdolnością do pozyskiwania zasobów – umiejętnością wykorzystania tego parametru - w innym. Konstruktywne niezadowolenie jest oczywiście dodatkiem do zadowolenia z pracy w pokorze.

Model różnych form satysfakcji z pracy wskazuje na brak prostej reprezentacji ilościowej, nawet jeśli reprezentacja ta jest dość złożona i obejmuje kilka aspektów, takich jak koledzy z pracy, warunki pracy, treść pracy, awans itp. Dlatego też satysfakcja z pracy, o której zwykle myślimy i którą tradycyjnie mierzymy, musi być zróżnicowana. Przedstawiona w postaci stabilnej, progresywnej i skromnej satysfakcji z pracy z jednej strony oraz stałego i konstruktywnego niezadowolenia z drugiej, satysfakcja z pracy (niezadowolenie) po prostu nie może być dłużej traktowana i wykorzystywana jako produkt; należy go raczej postrzegać jako zorientowany na proces rezultat interakcji między człowiekiem a pracą, zależny w dużej mierze od mechanizmów kontrolnych rządzących tą interakcją.

Dotychczasowe badania z wykorzystaniem modelu różnych form satysfakcji z pracy przyniosły trzy ważne wyniki.

Po pierwsze, formy satysfakcji z pracy mogą być, zgodnie z tym modelem, rozsądnie zróżnicowane; chociaż proporcje pomiędzy formami w różnych próbach mogą być różne, kilka form (np. zadowolonych z pokory, konstruktywnie niezadowolonych) powtarza się w badaniach (Bussing, 1992; Bussing i in., 1997).

Po drugie, formy satysfakcji z pracy zależą bardziej od czynników sytuacyjnych, np. od stopnia kontroli pracownika nad swoim miejscem pracy, niż od rozmieszczenia czynników.

Po trzecie, formy satysfakcji z pracy nie funkcjonują jak typy psychologiczne, czyli są niestabilne w długim okresie czasu. Chociaż ten model jest uważany za postępowy wśród innych modeli, niewiele wiadomo o pochodzeniu i konsekwencjach związanych z różnymi formami satysfakcji z pracy. Ponadto wciąż brakuje pogłębionych badań porównujących ten model z innymi powszechnymi koncepcjami satysfakcji z pracy.

Brak możliwości zaspokojenia pilnych potrzeb pracowników poprzez aktywność zawodową prowadzi do wzrostu znaczenia dodatkowych sposobów „zarabiania pieniędzy”, w tym poszukiwania innych źródeł zatrudnienia, kradzieży, korupcji i innych negatywnych tendencji.

Zadowolenie z pracy zależy od wielu czynników, m.in. płac, warunków sanitarno-higienicznych, prestiżu zawodu, stabilności zatrudnienia itp. obejmują teorię dwóch czynników F. Herzberga, teorię stosunków międzyludzkich E. Mayo i Roethlisbergera , model motywacji Lawlera-Portera itp. Tacy radzieccy socjologowie, jak V. A. Yadov, A. G. Zdravomyslov i inni, badali problem stosunku pracowników do pracy. Jednocześnie niektórzy badacze zauważają obecność bezpośrednich lub pośrednich relacji pomiędzy satysfakcją pracowników a ich lojalnością (oddaniem) wobec organizacji oraz efektywnością ich pracy. Obecność tych powiązań umożliwia identyfikację oceny satysfakcji.

Ocena satysfakcji pracowników z pracy przyczynia się do podejmowania przez kierownictwo wyważonych, świadomych decyzji, dla których niezbędne jest posiadanie rzetelnych, aktualnych, pełnych informacji o stanie zasobów pracy w organizacji.

Do oceny można zastosować kompleks metod badań medycznych i społecznych: socjologicznych (kwestionariusze), społecznych i higienicznych (dane z dokumentów sprawozdawczych), metody ocen eksperckich. Źródłami informacji o opiniach pracowników mogą być wywiady grupowe (na przykład ankieta pewnej kategorii personelu) oraz indywidualne wywiady, ankiety itp.

Możesz również określić strukturę motywacji i wyróżnić rzeczywiste czynniki satysfakcji lub niezadowolenia z pracy za pomocą testu Herzberga.

Zidentyfikowane w wyniku oceny przyczyny niezadowolenia można wyeliminować za pomocą dostępnych dla organizacji działań zarządczych (np. skierowanie na szkolenie, premie, rotacja itp.).

Podsumowując, zauważamy, że aby zwiększyć poziom satysfakcji pracowników (a tym samym osiągnąć znaczące przewagi firmy nad konkurencją) poprzez wprowadzenie systemu oceny satysfakcji organizacji, należy podjąć następujące główne kroki.

Krok 1. Oceń aktualny poziom zadowolenia personelu (ogólnie dla kluczowych pracowników itp.).

Ankieta personelu pozwoli określić poziom jego aktualnej satysfakcji z pracy oraz wskazać obszary najbardziej problematyczne, a także luki (rozbieżności) pomiędzy stanem obecnym a pożądanym.

Niezbędnymi elementami do zorganizowania ankiety są opracowanie kwestionariusza, wybór metody przetwarzania i analizy otrzymanych informacji itp.

Ocena może być przeprowadzona zarówno samodzielnie, przy zaangażowaniu np. obsługi kadrowej, jak i przy pomocy organizacji zewnętrznych zajmujących się zawodowo tego typu badaniami.

Obie metody oceny mają swoje zalety i wady. Ocena satysfakcji pracowników z pracy przez samą organizację jest z pewnością tańsza kosztowo. Jednak w tym przypadku istnieje ryzyko uzyskania zniekształconych, nierzetelnych informacji ze względu na fakt, że pracownicy przeprowadzający badanie są głęboko zaangażowani w stosunki pracy i są zainteresowani wynikami oceny.

Organizacja zewnętrzna niezainteresowana wynikami oceny będzie mogła przeprowadzić niezależną ankietę. Wdrożenie tej opcji będzie wymagało pewnych nakładów finansowych, być może nieco większych niż kwota środków na przeprowadzenie badania „wewnętrznie”. Mając jednak doświadczenie w świadczeniu takiej usługi, zewnętrzna organizacja będzie w stanie szybciej i sprawniej ją wdrożyć. Tym samym na tym etapie bardziej preferowane wydaje się zaangażowanie organizacji zewnętrznej w przeprowadzenie badania.

Krok 2. Zorganizowanie systemu regularnego monitorowania satysfakcji pracowników z pracy oraz wykorzystania informacji do podejmowania świadomych decyzji zarządczych w zakresie zarządzania personelem.

Pomoże w tym przeprowadzanie ankiet satysfakcji pracowników w regularnych odstępach czasu wczesna faza zapobiec wystąpieniu możliwe problemy. Tym samym pozwoli organizacji zatrzymać kluczowych pracowników. Wydatki na przeprowadzenie ankiet zwracają się znacznymi oszczędnościami Pieniądze oraz czas na selekcję, szkolenie i adaptację nowych pracowników.

Na tym etapie wskazane jest przeniesienie głównego punktu ciężkości prac na obsługę personelu samej organizacji, zlecając na zewnątrz tylko niektóre funkcje lub procesy biznesowe (np. działów, przygotowanie projektów niezbędnych regulaminów, wsparcie metodyczne i informacyjne).

Krok 3. Doskonalenie systemu regularnego monitoringu (wykorzystywanie okazji do doskonalenia działań HR)

Biorąc pod uwagę zmiany zachodzące w otoczeniu zewnętrznym oraz w samej organizacji, konieczne jest doskonalenie metodologii oceny (np. zmiana kwestionariusza ankiety, próby itp.), metod analizy informacji itp. Przyniesie to narzędzia stosowane do oceny satysfakcji zgodnie z aktualnymi wymaganiami organizacji w celu uzyskania dokładniejszych wyników.

Wydaje się, że główne czynności tego etapu należy powierzyć zewnętrznej organizacji, która potrafi profesjonalnie przeprowadzić audyt. istniejący system ocena satysfakcji pracowników i opracowanie niezbędnych rekomendacji dla jej poprawy.

Zakończenie pierwszego rozdział teoretyczny Praca semestralna, można wyciągnąć następujący wniosek.

Bibliografia

1. Alekseeva OD, Solovieva A.V. Rola kierownika służby pielęgniarskiej w tworzeniu środowiska „motywacyjnego” placówki // Siostra lek. - 2008. - Nr 4

2. Antipova I.N., Shlykova I.N., Matveeva E.V. Zarządzanie motywacją aktywności zawodowej pielęgniarek medycznych zakładów opieki zdrowotnej // Pielęgniarka Naczelna. - 2010. - Nr 6.

3. Boczkarew A.A. Motywacja do pracy jako problem filozofii społecznej [Zasoby elektroniczne]: Dys... kandydat nauk filozoficznych: 09.00.11. - M.: RSL, 2005

4. Butenko TV Wypalenie psychiczne a motywacja do pracy personelu pielęgniarskiego [Tekst] // Młody naukowiec. 2010. Nr 11. - S. 157 - 161.

5. Butenko TV Motywacja pracy pielęgniarek: problemy i perspektywy rozwiązań [Tekst] / T. V. Butenko // Nauki psychologiczne: teoria i praktyka: materiały międzynarodowe. zaocznie naukowy konf. (Moskwa, luty 2012). - M.: Buki-Vedi, 2012. - S. 72-75

6. Vesenin V.R. Praktyczne zarządzanie personelem: podręcznik pracy personelu / V. R. Vesnin. - M.: Yurist, 2007. - 495 s.

...

Podobne dokumenty

Cechy pracy pielęgniarek oddziałów oparzeń, ich miejsce i rola w systemie ochrony zdrowia. Charakterystyka medyczno-demograficzna i kwalifikacyjna składu pielęgniarek i pacjentów. Ocena i metody doskonalenia działań personelu.

praca dyplomowa, dodano 25.11.2011

Międzynarodowa Rada Pielęgniarek jako organ koordynujący w dziedzinie pielęgniarstwa międzynarodowego. Programy mające na celu poprawę samopoczucia personelu medycznego. instytucja urlop zawodowy - Międzynarodowy Dzień pielęgniarki.

streszczenie, dodano 10.07.2016

Badanie działań profilaktycznych pielęgniarek oddziałów ambulatoryjnych i stacjonarnych. Analiza roli personelu pielęgniarskiego w edukacji zdrowotnej ludności. Posiadanie kompetencji. Zasada pielęgniarstwa.

prezentacja, dodano 22.10.2014

Badanie psychologicznego aspektu pracy pielęgniarek. Główne czynniki procesu pielęgnowania, znaczenie właściwego podejścia do pacjenta, jego rodziny i przyjaciół. Cechy psychologiczne wykonywanie zabiegów pielęgnacyjnych i stosunek do pacjenta.

praca kontrolna, dodano 03.08.2012

Wprowadzenie do filozofii pielęgniarstwa. Rozważenie głównych obowiązków specjalistów w służbie człowiekowi i społeczeństwu. Pojęcie etyki i deontologii tego zawodu. Zasady etyczne, bioetyka personelu. Uczenie się typów pielęgniarek.

prezentacja, dodano 20.12.2014

Polityka państwa w dziedzinie rosyjskiej służby zdrowia. Główne kierunki pracy Stowarzyszenia Pielęgniarek Rosji. Moralna cecha pracy instytucji medycznej. Komunikacja oddziałów regionalnych i biura krajowego stowarzyszenia.

praca kontrolna, dodano 12.01.2009

Niekorzystne czynniki pracy różnych grup pracowników medycznych. Uwarunkowania i cechy higieny pracy niektórych specjalności. Higieniczna ocena pracy personelu medycznego przy użyciu aparatury ultrasonograficznej. Stopień nasilenia i intensywności pracy.

prezentacja, dodano 23.11.2014

Warunki pracy personelu medycznego, czynniki niekorzystne. Cechy higieny pracy niektórych specjalności. Ocena pracy personelu medycznego przy użyciu aparatury ultrasonograficznej, stopnia jej nasilenia i intensywności, niebezpiecznych skutków.

prezentacja, dodano 03.03.2015

Cele i zadania kształtowania umiejętności pedagogicznych i psychologicznych w pielęgniarstwie. Praca nad kształtowaniem umiejętności i zdolności interakcji zawodowej pielęgniarek. Opracowanie zaleceń metodycznych w tym zakresie.

praca dyplomowa, dodano 27.06.2015

Filozofia pielęgniarstwa. Etyka i deontologia pielęgniarska. Zasady etyczne pielęgniarstwa, pojęcie bioetyki. Rodzaje pielęgniarek, główne cechy pracownika medycznego. Moralno-filozoficzne podejście do rozwoju nauk medycznych.

Proces lub zjawisko, które jest zbyt szerokie i abstrakcyjne, jest zwykle zastępowane modelem ułatwiającym zrozumienie. Istnieją różne rodzaje modeli:

Polityczny
Gospodarczy
Społeczny
Medyczne itp.

Jeśli mówić o medyczny model lekarza, to przede wszystkim skierowany na chorobę. W takim przypadku wszelkie działania lekarza mogą wiązać się z:

Diagnozowanie i identyfikowanie wad lub odchyleń w stanie zdrowia pacjenta;
Leczenie i eliminacja stwierdzonych typów dysfunkcji, nieprawidłowości i schorzeń.

Prawie cała praca lekarza odbywa się w tym samym obszarze. Nawet jeśli zajmuje się działalnością naukową, dydaktyczną, badaniami itp., głównym zadaniem pozostaje walka z chorobą.

modele pielęgniarskie, w przeciwieństwie do lekarzy, nie są skierowane na chorobę, ale na pacjenta! W związku z tym uwagę pielęgniarki można zwrócić na:

do bezpośredniego pacjenta;
Krewni i krewni pacjenta;
Do zdrowego kontyngentu ludności (w celu zapobiegania chorobom).

Modele opieki pielęgniarskiej umożliwiają porównanie różnych koncepcji zachowań rozpatrywanych w określonym przedziale czasowym (modele relacji między pielęgniarką a pacjentem).

Do XIX wieku wzorce pielęgniarskie ograniczały się do prostej technicznej opieki nad pacjentem, bez czynnej ogólnej ingerencji w proces zdrowienia. Genialna pielęgniarka Florence Nightingale radykalnie zmieniła tę bierność.

Uważała, że stan pacjenta zawsze można poprawić poprzez oddziaływanie na czynniki zewnętrzne (oświetlenie, wentylację, ogrzewanie, higienę) i od początku lat 20. zgadzały się z nią masy.

W tym czasie radykalnie zrewidowano model opieki pielęgniarskiej nad pacjentem.

Z biegiem czasu rozwijająca się medycyna przesunęła na barki pielęgniarki wiele obowiązków, którymi wcześniej zajmował się wyłącznie lekarz. Na przykład obecny model opieki pielęgniarskiej obejmuje:

Pomiar ciśnienia;
Pomiar temperatury;
Wykonywanie szeregu manipulacji medycznych itp.

Nie należy również zapominać o roli pielęgniarki w rehabilitacji pacjenta oraz w zapobieganiu zachorowalności. Modele pielęgniarstwa, na ogół podobne, różnią się znacznie w zależności od miejsca pracy pielęgniarki, wykonywanych przez nią zabiegów i wizyt.

Definicja pacjenta
Oznaczenie roli pielęgniarki
Określenie granic interwencji
Ograniczenie interwencji pielęgniarskich
Analiza oczekiwanych i uzyskanych wyników

Cztery główne modele opieki pielęgniarskiej

1. Model ewolucyjno-adaptacyjny

Pacjent jest postrzegany jako osoba i jednostka.

Źródło problemów: zmiany w życiu pacjenta związane z przeszłymi lub przyszłymi wydarzeniami, zwłaszcza w okresach kryzysowych.

Główne zadania: pielęgniarka pełni rolę mentora-koordynatora, udzielając pomocy pacjentowi w krytycznych okresach życia, gdy występuje zagrożenie zdrowia człowieka.

Przedmiot interwencji: pomoc pacjentowi w okresie adaptacji do zmienionych warunków środowiskowych; pomoc w przezwyciężeniu kryzysowego okresu życia.

Metody interwencji: różne metody stymulacji pacjenta.

Oczekiwane efekty: dostosowanie stanu zdrowia pacjenta do zmian kryzysowych.

2. Pacjent jako system behawioralny

Źródło problemów: stres emocjonalny i funkcjonalny.

Główne zadania: pielęgniarka pełni rolę kontrolera i regulatora, zapewniając równowagę stanu emocjonalnego i funkcjonalnego pacjenta.

Przedmiot interwencji: mechanizmy regulacji i kontroli zapewniające stabilność pacjenta.

Metody interwencji: profilaktyka, ochrona, relaksacja pacjenta ze skłonnością do zaburzeń niestabilnych.

Oczekiwane efekty: adekwatna reakcja pacjenta na doświadczane warunki stresowe.

3. Model adaptacji

Pacjent postrzegany jest jako osoba stale dostosowująca się do warunków środowiska zewnętrznego.

Źródło problemów: brak aktywności ze strony pacjenta, bierność wobec choroby.

Główne zadania: pielęgniarka pełni rolę nauczyciela-organizatora, którego zadaniem jest nauczenie pacjenta przystosowania się do zmieniających się warunków środowiskowych.

Cel interwencji: pobudzenie pacjenta do nauki przystosowania się do warunków środowiskowych.

Metody interwencji: stosowanie stymulacji pacjenta.

Oczekiwane efekty: pełna adaptacja pacjenta dzięki stymulacji do adaptacji.

4. Model deficytu samoopieki

Pacjent postrzegany jest jako mający problemy z samoopieką.

Źródło problemów: niezdolność pacjenta do zapewnienia kompetentnej i pełnej samoobsługi.

Główne zadania: pielęgniarka pełni rolę kontrolera i nauczyciela, który ma obowiązek uczyć pacjenta metod samoopieki.

Przedmiot interwencji: dysfunkcja samoopieki u osoby chorej.

Metody interwencji: asysta i pomoc w samoobsłudze.

Oczekiwany efekt: stabilizacja zdolności chorego do samoobsługi i samoopieki.

Na pewno dobrze się stało, że współczesne pielęgniarstwo nie odwołuje się już do przestarzałych wzorców zachowań, ale kształtuje nowe, bardziej aktualne formy interakcji i pomocy chorym i rannym, w oparciu o uwarunkowania dzisiejszego systemu ochrony zdrowia i inne realne czynniki.

KOMPETENCJE SPOŁECZNO-ZAWODOWE I MOTYWACJA AKTYWNOŚCI PIELĘGNACYJNEJ PRZECIĘTNEGO PERSONELU MEDYCZNEGO

Praca dyplomowa

Specjalność - Pielęgniarstwo

Wstęp ..............

Rozdział 1 Przegląd literatury

1.1 Pojęcie „motywu” i „motywacji” w psychologii .........................

1.2 Wpływ motywacji specjalistów na efektywność ich działań zawodowych............................................

1.3 Cechy motywacji personelu pielęgniarskiego ...

Rozdział 2 Przedmiot i metody badań ..........

Rozdział 3. Wyniki badań własnych

3.1 Charakterystyka społeczno-zawodowa personelu pielęgniarskiego Centralnej Jednostki Medyczno-Sanitarnej nr 1 Federalnej Agencji Medyczno-Biologicznej Rosji na Bajkonurze............

3.2 Motywacje aktywności zawodowej personelu pielęgniarskiego .............................................. .

3.3 Kompetencje społeczno-zawodowe .........................................

Wniosek........................

Bibliografia........................

Aplikacja................

WSTĘP

Ważnym ogniwem w systemie ochrony zdrowia jest kategoria pracowników paramedycznych, których kwalifikacje decydują o sukcesie placówki medycznej.

Ponieważ powodzenie działalności instytucji jest ściśle związane z umiejętnościami zarządzania personelem, zasady relacji między liderem a podwładnymi zmieniają się obecnie diametralnie.

Zarządzanie zasobami ludzkimi obejmuje wiele elementów. Wśród nich: polityka personalna, relacje w zespole, społeczno-psychologiczne aspekty zarządzania. Kluczowe miejsce zajmuje określenie sposobów zwiększania wydajności pracy, sposobów zwiększania inicjatywy twórczej oraz stymulowania i motywowania pracowników.

Żaden system zarządzania nie będzie skutecznie funkcjonował, jeśli nie zostanie wypracowany skuteczny model motywacji, ponieważ motywacja motywuje jednostkę i zespół jako całość do osiągania celów osobistych i zbiorowych.

Liderzy zawsze byli świadomi, że aspekty motywacyjne nabierają coraz większego znaczenia we współczesnym zarządzaniu. Motywacja personelu jest głównym sposobem zapewnienia optymalnego wykorzystania zasobów, mobilizacji istniejących zasobów ludzkich.

Głównym celem procesu motywacyjnego jest uzyskanie maksymalnego zwrotu z wykorzystania dostępnych zasobów pracy, co pozwala na zwiększenie ogólnej wydajności placówki medycznej.

Cechą zarządzania personelem pielęgniarskim jest rosnąca rola osobowości pracownika medycznego. W związku z tym w systemie ochrony zdrowia występuje jakościowo odmienny stosunek motywów i potrzeb, na których może opierać się system motywacyjny. Obecnie do motywowania pracowników zakładów opieki zdrowotnej stosuje się zarówno finansowe, jak i pozafinansowe metody wynagradzania. Tymczasem ani teoria zarządzania, ani praktyka zarządzania personelem nie dają dziś jednoznacznego obrazu relacji między poszczególnymi aspektami sfery motywacyjnej personelu medycznego a najskuteczniejszymi metodami zarządzania nimi.

Cel badania- zidentyfikować związek pomiędzy charakterystyką sfery motywacyjnej pielęgniarek a wynikami ich aktywności zawodowej

Cele badań:

1. Podanie kompleksowego opisu społeczno-zawodowego personelu pielęgniarskiego Centralnej Jednostki Medyczno-Sanitarnej nr 1 Federalnej Agencji Medycznej i Biologicznej Rosji na Bajkonurze (TsMSCH nr 1 FMBA Rosji);

2. Zbadanie motywacyjnych aspektów działalności zawodowej Centralnej Medycznej Szkoły Medycznej nr 1 FMBA Rosji.

ROZDZIAŁ 1 PRZEGLĄD LITERATURY

1.1 KONCEPCJA „MOTYWU” I " MOTYWACJA” W PSYCHOLOGII

Istnieją dwie funkcjonalnie połączone strony ludzkiego zachowania: motywacyjna i regulacyjna. Motywacja zapewnia aktywację i ukierunkowanie zachowania, a regulacja odpowiada za to, jak rozwija się ono od początku do końca w określonej sytuacji. Wśród wszystkich pojęć, które są używane w psychologii do opisu i wyjaśnienia motywujących momentów w ludzkim zachowaniu, najbardziej ogólne i podstawowe są pojęcia „motywacja” i „motyw”.

Motyw (z łac. moveo – poruszam się) to przedmiot materialny lub idealny, który indukuje i kieruje czynnością lub czynem oraz dla którego są wykonywane. Rozwój motywu następuje poprzez zmianę i poszerzenie zakresu działań, które przekształcają obiektywną rzeczywistość. U człowieka źródłem rozwoju motywów jest proces społecznej produkcji wartości materialnych i duchowych. Takimi potencjalnymi motywami w ontogenezie są obiektywne wartości, interesy i ideały tkwiące w danym społeczeństwie, które zinternalizowane przez osobę mogą nabrać siły motywacyjnej i stać się motywami rzeczywiście skutecznymi.

Motyw to coś, co jest w człowieku i sprawia, że człowiek się porusza, realizuje swój potencjał.

Motywacja - impulsy, które powodują aktywność organizmu i wyznaczają jej kierunek. Jeśli badamy, do czego zmierza działanie organizmu, w imię którego dokonuje się wyboru tych, a nie innych aktów zachowania, badamy przede wszystkim przejawy motywów jako przyczyny, które decydują o wyborze kierunku postępowania. Do tej pory kategoria „motywacja” przez różne szkoły psychologiczne we współczesnej psychologii używana jest w dwojakim znaczeniu: jako określenie systemu czynników determinujących zachowanie (potrzeby, motywy, cele, intencje, aspiracje itp.) proces, który stymuluje i wspiera aktywność behawioralną na pewnym poziomie. VK Vilyunas zdefiniował motywację jako zespół psychologicznych przyczyn, które wyjaśniają ludzkie zachowanie, jego początek, kierunek i działanie.

W swoich badaniach nad zachowaniem A.N. Leontiev doszedł do wniosku, że można to wyjaśnić zarówno przyczynami wewnętrznymi, jak i zewnętrznymi. W pierwszym przypadku są to motywy charakteryzujące potrzeby, intencje wynikające z aktualnej sytuacji. Wszystkie czynniki psychologiczne, które niejako od wewnątrz, od osoby determinują jego zachowanie, nazywane są dyspozycjami osobistymi. Na tej podstawie wyróżnia się motywację dyspozycyjną i sytuacyjną jako analogię wewnętrznej i zewnętrznej determinacji zachowania. „Motywacja dyspozycyjna i sytuacyjna nie są niezależne. Dyspozycje mogą się urzeczywistniać pod wpływem określonej sytuacji, a wręcz przeciwnie, uaktywnienie określonych dyspozycji (motywów, potrzeb) prowadzi do zmiany sytuacji, jej postrzegania przez podmiot, którego uwaga staje się selektywna, i samego podmiotu postrzega i ocenia sytuację w sposób stronniczy, oparty na rzeczywistych zainteresowaniach i potrzebach. Prawie każde ludzkie działanie jest podwójnie zdeterminowane: dyspozycyjnie i sytuacyjnie.

Jeden z najbardziej znanych modeli motywacji należy do A. Maslowa, który zaproponował rozważenie głównej motywacji człowieka jako hierarchii pięciu poziomów: 1) potrzeby fizjologiczne - potrzeba tlenu, wody, pożywienia, zdrowia fizycznego i wygody; 2) potrzeba bezpieczeństwa i ochrony – potrzeba ochrony przed niebezpieczeństwem, napadem, zagrożeniem; 3) potrzeba przynależności do grupy społecznej – potrzeba dobrych i pełnych miłości relacji z innymi ludźmi; 4) potrzeba szacunku i uznania – potrzeba poczucia się cenionym przez innych i przez siebie; 5) potrzeba samorealizacji – potrzeba rozwoju i realizacji pełnego potencjału. Orientacja na siebie odzwierciedla nie tylko dwa dolne poziomy piramidy, ale także jej najwyższy poziom, jej szczyt – pragnienie samorealizacji. A. Maslow identyfikuje szczególne grupy potrzeb poznawczych i estetycznych. Potrzeby poznawcze (w poznaniu i rozumieniu), ich reprezentacja służą zaspokojeniu potrzeb podstawowych, a jednoznaczne zróżnicowanie potrzeb estetycznych nie jest jeszcze możliwe. Zgodnie z koncepcją A. Maslowa człowiek musi najpierw zaspokoić potrzeby więcej niski poziom aby mogła ona zacząć zaspokajać potrzeby wyższych szczebli. Ale człowiek kieruje się wyższymi potrzebami: „ Zdrowy mężczyzna motywowana jest głównie potrzebą rozwoju i jak najpełniejszej realizacji swojego potencjału i umiejętności. Jeśli dana osoba aktywnie manifestuje inne podstawowe potrzeby, a nawet chronicznie, to jest po prostu osobą niezdrową. Musi być chory, jakby cierpiał na ostry niedobór soli lub minerałów. „Zasada sukcesywnego przechodzenia z niższych szczebli hierarchii na wyższe nie znalazła jednak potwierdzenia empirycznego. W wyniku przeprowadzonych badań pojawiły się pytania: 1) czy zaspokajanie potrzeb rzeczywiście przestaje być aktywne; 2) czy zaspokojenie potrzeb jednego poziomu uruchamia potrzeby kolejnego poziomu; 3) czy ludzi nie mogą motywować jednocześnie potrzeby kilku poziomów, np. potrzeby społeczne, potrzeby poczucia własnej wartości i samorealizacji? Sam A. Maslow odpowiedział później na trzecie pytanie: "Praktycznie każdy akt behawioralny jest determinowany przez różne determinanty lub różne motywy. Jeśli mówimy o determinantach motywacyjnych, to zachowanie z reguły nie jest determinowane przez jedną potrzebę, ale przez połączenie kilku lub wszystkich podstawowych potrzeb”.

A.L. Sventsitsky pisze: „Nasza koncepcja hierarchii potrzeb będzie bardziej realistyczna, jeśli wprowadzimy pojęcie miary zaspokojenia potrzeb i powiemy, że potrzeby niższe są zawsze zaspokajane w większym stopniu niż potrzeby wyższe. U przeciętnego obywatela potrzeby fizjologiczne są zaspokojone np. w 85%, potrzeba bezpieczeństwa w 70%, potrzeba miłości w 50%, potrzeba poczucia własnej wartości 40%, a potrzeba samorealizacji wynosi 10%. Termin „miara zaspokojenia potrzeby” pozwala lepiej zrozumieć tezę o realizacji wyższej potrzeby po zaspokojeniu niższej. Proces realizacji potrzeb nie jest nagły, nie jest wybuchowy; raczej należy mówić o stopniowej aktualizacji potrzeb wyższych, o powolnym przebudzeniu i aktywacji. Na przykład, jeśli potrzeba „A” jest zaspokojona tylko w 10%, to potrzeba „B” może w ogóle nie zostać wykryta. Jeśli potrzeba „A” jest zaspokojona w 25%, to potrzeba „B” zostaje „przebudzona” w 5%, a gdy potrzeba „A” zostaje zaspokojona w 75%, wówczas potrzeba „B” może ujawnić się w 50%, itd. e. „Próby eksperymentalnego potwierdzenia koncepcji A. Maslowa nie doprowadziły do jednoznacznej odpowiedzi. Podejście A. Maslowa jest bardzo powszechne i wpływowe wśród kierowników personalnych.

Jak zauważył A.N. Leontiev, we współczesnej psychologii zakres pojęcia „motywu” pozostaje niejasny: „... na pstrokatej liście motywów można znaleźć takie cele życiowe i ideały, ale także irytację wstrząs elektryczny". W tym względzie wyróżnia się dwie kategorie zjawisk: rzeczywiste motywy jednostki oraz cały zespół „sił dynamicznych” lub „momentów psychologicznych”, które wraz z motywami determinują holistyczne zachowanie człowieka. W drugim z tych przypadków motyw jest rozumiany jako termin formalny, który nie ma własnego znaczenia i służy do oznaczenia całkowicie heterogenicznych zjawisk, które w taki czy inny sposób stymulują i kierują ludzką działalnością. Tendencję tę można prześledzić w pracach takich psychologów domowych, jak V. G. Aseeva, L. I. Bozhovich, V. I. Kovalev, A. N. Leontiev itp. .M. Teplov wskazują, że potrzeby są początkowymi motywami ludzkich zachowań, ale dalekimi od jedynych: „Uczucia, zainteresowania i skłonności odgrywają bardzo ważną rolę w motywowaniu naszych działań, a przede wszystkim nasz światopogląd, nasze poglądy i przekonania, nasze ideały, którym podporządkowujemy nasze zachowanie. Według P.M. Yakobsona motywami mogą być ideały polityczne, moralne, idee dotyczące przyszłości, dotyczące przyszłości; wystarczająco skuteczne interesy, aby otrzymywać wyświetlenia; chęć organizowania życia i życia, pociąg do pracy, aktywność twórcza, do życie rodzinne i tak dalej.; silna potrzeba czegoś wystarczająco silne uczucie; skuteczne przekonania moralne; nawyki; imitacja.

VG Aseev nazywa potrzeby, popędy, cele, zainteresowania głównymi formami motywacji. Zasadniczo podobny pogląd formułowany jest w pracach B. F. Łomowa, gdzie motyw jest interpretowany jako odbicie potrzeby, a pragnienie, poczucie obowiązku, zainteresowania, bodźca itp. - jako możliwe formy odzwierciedlenia potrzeby.

Szeroka interpretacja pojęcia „motywu” jest szczególnie charakterystyczna dla zachodniej psychologii. G. V. Allport, opierając się na idei wysuniętej w 1918 r. przez R. S. Woodwortha o przekształceniu mechanizmu zachowania w jego motywację, sformułował ideę funkcjonalnej autonomii motywów. Sprzeciwiając się redukcji różnych motywów dojrzałej osobowości do kilku, czasem nawet do jednego lub dwóch, pierwotnych instynktów, pragnień lub potrzeb, G.V. Allport napisał: „Ani cztery pragnienia, ani osiemnaście skłonności, ani żadna ich kombinacja, ani nawet wszystkie ich razem wzięte, ze wszystkimi możliwymi dodatkami i odmianami, nie może odpowiednio wyjaśnić nieskończonej różnorodności celów, do których dąży nieskończona rzesza śmiertelników. Na podstawie analizy obserwacji życiowych, a także danych eksperymentalnych i klinicznych G.V. Allport doszedł do wniosku, że każde działanie, początkowo podporządkowane jakiemuś konkretnemu celowi i służące jedynie jako mechanizm jego osiągnięcia, może przerodzić się w motyw, który ma niezależna siła motywująca. . Głównym warunkiem takiego przekształcenia lub przekształcenia motywów jest niedoskonałość działania, które służyło jako środek do osiągnięcia pierwotnego celu. Motywy to „talent w fazie doskonalenia i umiejętności w fazie formacji”. Motywy, zdaniem G.V. Allporta, zawsze są rodzajem dążenia do spełnienia, nie rozładowują napięcia, które powinno „zablokować się” w bieżącej działalności. Jako eksperymentalne potwierdzenie swojej teorii GV Allport przytacza w szczególności efekt BV Zeigarnik, założony w 1927 r. W serii badań K. Levina. W badaniach szkoły K. Levina pojęcie „motywu” nie zostało specyficznie włączone do systemu pojęć podstawowych. Sferę motywacyjną osobowości opisują takie pojęcia, jak „potrzeba”, „quasi-potrzeba”, „zamiar” i „napięcie”. Jak wskazuje B.V. Zeigarnik, K. Levin rozumiał quasi-potrzebę jako dynamiczny stan (aktywność), który pojawia się w człowieku podczas realizacji zamierzenia. K. Levin oddzielił quasi-potrzebę od stałych, jego zdaniem, „prawdziwych” potrzeb, choć podkreślał, że w swojej strukturze i mechanizmach quasi-potrzeba nie różni się od prawdziwych potrzeb: „...podstawowa jest skłonność do działania na potrzeby. Tę właściwość potrzeby lub quasi-potrzeby można przedstawić we współrzędnych „układu napięć”… Korelacja „rozładowania napięcia” z „zaspokojeniem potrzeby” (lub „osiągnięciem celu”) oraz „pojawieniem się napięcia” z „zamiarem” czy „potrzebą w stanie niezadowolenia” „pozwoliły na wyciągnięcie dużej liczby weryfikowalnych wniosków”. Formalnie podejście dynamiczne, odwołujące się głównie do energetycznych (systemów napięć) czy wektorowo-opologicznych charakterystyk zachowań motywowanych, znacznie zawęża zakres wniosków uzyskanych w badaniach szkoły K. Levina. Według V.G. Aseeva obszar ten jest ograniczony rozproszonymi impulsami o najniższym poziomie strukturalno-genetycznym.

Synonimem terminu „motyw” są różne określenia: „potrzeba psychogenna”; „quasi-potrzeba” lub po prostu „potrzeba”. J.Atkinson interpretuje motyw jako dość stabilną cechę osobową, jako rodzaj „stanu normatywnego”, przeciwstawnego stanowi faktycznie działającego motywu, czyli rzeczywistej motywacji. W pracach H. Heckhausena wyraźnie rozróżnia się pojęcia motywacji „potencjalnej” i „rzeczywistej”. Potencjalna motywacja jest rozpatrywana jako swoista struktura orientacji wartościowych, która jako układ odniesienia określa pożądanie lub niepożądanie tego lub innego stanu dla danej osoby. Prawdziwa motywacja jest niejako „momentem motywacyjnym”, tj. sytuacyjnym stanem motywacji, stanem „przebudzonego” motywu. Podobny podział przeprowadzany jest w Gruzińskiej Szkole Psychologii, tacy autorzy jak A.S. Prangishvili, D.N. Uznadze, A. Mehrabyan pojęcie „motywu" rozumiane jest jako stan przejściowy, który skłania do działania i zanika po zaspokojeniu odpowiadającej mu potrzeby. Instalację natomiast interpretuje się jako długi, trwały stan jedności momenty motywujące i kierujące działaniem, jako długotrwała gotowość do uruchomienia zdecydowanie umotywowanej czynności.Różnica w interpretacji szkoły gruzińskiej od interpretacji J. Atkinsona i H. Heckhausena nie mniej polega na tym, że w w teorii instalacji motyw oznacza zmienną składową motywacji, aw interpretacji J. Atkinsona – stałą.

SL Rubinshtein interpretuje motyw jako świadomą (świadomą) motywację do określonego działania, które stało się bezpośrednią przyczyną ludzkich działań w świecie zewnętrznym. Motywy, podobnie jak potrzeby, mogą charakteryzować się różnym stopniem świadomości. A.N. Leontiew ogólnie uważał świadomość motywów za coś drugorzędnego, początkowo niedanego, wymagającego szczególnego traktowania praca wewnętrzna: „… motywy nie są faktycznie realizowane przez podmiot; kiedy wykonujemy określone działania, to w tym momencie zwykle nie zdajemy sobie sprawy z motywów, które je kierują. To prawda, że nie jest nam trudno podać ich motywację, ale motywacja nie zawsze zawiera wskazanie ich prawdziwego motywu. Istnienie nieświadomych lub nieświadomych motywów jest faktem udowodnionym eksperymentalnie. Pojawiają się w badaniach percepcji, postaw, myślenia, twórczości artystycznej, normalnego i hipnotycznego snu i tak dalej. W tradycji psychoanalitycznej nieświadomość motywów jest oznaką niezgodności wypartych motywów i impulsów z obrazem społecznego, dobrze kontrolowanego „ja”. Skala nieświadomości jest nieznana. Siłami, które poruszają nas z tych głębin, może być wszystko.

W tym miejscu zwracamy uwagę, że w podstawach teoretycznych, rozważając kwestię motywów, motywacji, nacisk kładzie się na zachęty, zachęty, potrzeby ludzi, nagrody. Motywacja i stymulacja to dwie różne rzeczy. Motyw to coś, co jest w człowieku i sprawia, że człowiek się porusza, realizuje swój potencjał. Bodźcem jest coś, co znajduje się na zewnątrz, pobudzając osobę lub grupę osób do aktywowania tej lub innej działalności, mającej na celu osiągnięcie celu organizacji, rozwiązanie określonego problemu. Potrzeby są tym, czego nie mamy. Świadomość braku czegoś, powodująca impuls do działania. Potrzeby są pierwotne, elementarne, leżą na poziomie genów, mają podłoże fizjologiczne. Niestety nic nie da się z nimi zrobić. Potrzeby drugorzędne pojawiają się w razie potrzeby, gdy człowiek żyje i zdobywa doświadczenie życiowe. Wynagrodzenie jest zewnętrzne, jest to wynagrodzenie stylowe: pensja, różne płatności, płatne posiłki, opieka medyczna, świadczenia socjalne, pożyczki, awanse. I jest nagroda wewnętrzna - ta, którą bezpośrednio daje sama praca. Poczucie sukcesu w osiągnięciu celu, poczucie własnej wartości, przyjemność w końcu.

Teorie motywacji do pracy dzielą się na dwie grupy: 1) teorie treści, 2) teorie procesu.

Pierwsza z nich kładzie nacisk na badanie i wyjaśnianie, co motywuje i jakie są motywy określonego zachowania. Te ostatnie wyjaśniają proces, który promuje proces motywacji zachodzący w człowieku. Aby naprawdę móc zrozumieć motywację jako zjawisko, potrzebne są oba pojęcia, a także osobiste podejście do rozważań.

Najpopularniejsza „teoria Maslowa”. Abraham Maslow jako pierwszy nadał priorytet podstawowym potrzebom, umieścił je w określonej hierarchii. Klasyfikacja Maslowa przedstawia nam następujące potrzeby: - fizjologiczne (pragnienie, głód, sen, seksualne), - potrzeba bezpieczeństwa (przewidywalność, jasność życia), - potrzeby społeczne (miłość, przynależność do określonej grupy społecznej), - potrzeba szacunek (samoocena, sukces, status), - potrzeba autoekspresji. Maslow argumentuje, że najsilniejsza potrzeba determinuje zachowanie, dopóki nie zostanie zaspokojona. Zaspokojona potrzeba nie determinuje już zachowania, to znaczy nie działa jako czynnik motywujący.

Potrzeby są zaspokajane w określonej kolejności. Potrzeby fizjologiczne i potrzeba bezpieczeństwa to podstawowe potrzeby, które muszą zostać zaspokojone, zanim potrzeby wyższego rzędu będą mogły determinować zachowanie. Według Maslowa, jeśli występują dwie równie silne potrzeby, to dominuje potrzeba niższego rzędu.

Tak więc warunki i sytuacja ze swojej strony określają, które potrzeby będą dominować. Potrzeby związane z poszanowaniem jednostki iw tym sensie są indywidualne. Dlatego w tej samej sytuacji różni ludzie mogą mieć różne potrzeby, a zmiana sytuacji pociąga za sobą zmianę potrzeb jednej osoby. Co ważne, Maslow powiedział, że poziomy potrzeb mogą się w pewnym stopniu pokrywać. Człowiek może kierować się potrzebami niższego rzędu, nawet jeśli ma potrzeby wyższego rzędu. Praca jako taka może być okazją do zaspokojenia potrzeb. W tym przypadku często mówimy o potrzebach wyższego rzędu, związanych z szacunkiem i wyrażaniem siebie. Z drugiej strony praca może być sposobem na znalezienie możliwości zaspokojenia takich potrzeb poza pracą, wtedy dominują potrzeby wyższego rzędu, związane z warunkami i czynnikami bezpieczeństwa.

Inną teorią, która nadal działa, jest dwuczynnikowa teoria motywacji Herzberga. Teoria ta powstała na podstawie danych z wywiadów przeprowadzonych w różnych zakładach pracy, w różnych grupach zawodowych iw różnych środowiskach różne kraje. Jeśli Maslow zaproponował jedną hierarchię w postaci piramidy, to Herzberg zrobił dwie osie skierowane w różne strony. Przeanalizował, w jaki sposób ludzie odnoszą się do swojej pracy. Badając zebrany materiał, Herzberg doszedł do wniosku, że satysfakcja i niezadowolenie z pracy są spowodowane różnymi czynnikami.

Na zadowolenie z pracy wpływają:

Osiągnięcia (kwalifikacje) i uznanie sukcesu,

Praca jako taka (zainteresowanie pracą i zadaniem),

Odpowiedzialność,

Postęp kariery,

Możliwość rozwoju zawodowego.

Czynniki te nazwał „motywatorami”. Im więcej takich czynników, tym większa motywacja.

Na niezadowolenie z pracy wpływają:

metoda kontroli,

Polityka organizacji i administracja,

Warunki pracy,

relacje interpersonalne w miejscu pracy,

zyski,

Niepewność co do stabilności pracy

Wpływ pracy na życie osobiste.

Te czynniki zewnętrzne nazywane są „czynnikami złożonymi” lub „higienicznymi”.

Motywatory powodujące satysfakcję z pracy były związane z treścią pracy i były spowodowane wewnętrznymi potrzebami jednostki w wyrażaniu siebie. Czynniki powodujące niezadowolenie z pracy były związane z brakami w pracy i warunkami zewnętrznymi. Z tymi czynnikami łatwo skojarzyć nieprzyjemne doznania, których należy unikać.

Według Herzberga czynniki, które powodują zadowolenie z pracy, nie są przeciwieństwami w tym samym wymiarze. Każdy z nich jest jakby we własnej skali pomiarów, gdzie jeden działa w zakresie od minus do zera, a drugi od zera do plusa. Jeśli czynniki kontekstowe tworzą złą sytuację, pracownicy odczuwają niezadowolenie, ale w najlepszym przypadku czynniki te nie prowadzą do wielkiej satysfakcji z pracy, ale raczej do neutralnej postawy.

Zadowolenie z pracy jest spowodowane jedynie czynnikami motywacyjnymi, których pozytywny rozwój może podnieść motywację i satysfakcję ze stanu neutralnego do „plusa”.

Popularna jest teoria oczekiwań Vrooma, w której umotywowane działanie jest celowe. Cel jest zwykle związany z bezpośrednim lub pośrednim zaspokojeniem potrzeby. Siła ukierunkowania działania na osiągnięcie celu zależy od stopnia, w jakim osoba czuje się nagrodzona za osiągnięcie celu. Siła pragnienia nagrody lub innego celu (innymi słowy, motywacja do działania) zależy od wartości nagrody (celowość) i jej osiągalności (rzeczywistość otrzymania nagrody, „wartość oczekiwań”).

To, co człowiek ceni, zależy od jego potrzeb. Aby osoba była zmotywowana do określonej czynności, jej osiągnięcia w tej czynności muszą być nagradzane tym, co ceni, a nagroda musi być powiązana z osiągnięciem celu, tak aby osoba to zauważyła. Z drugiej strony każdy wie, że nawet wytrwałe starania nie zawsze gwarantują osiągnięcie celu. Na podstawie wcześniej zdobytych doświadczeń powstaje wyobrażenie (oczekiwanie) co do tego, jak realna jest możliwość osiągnięcia celu. W tym przypadku rozważane są również wszystkie możliwości i przeszkody, które pojawiają się ze względu na otoczenie i sytuację w danym momencie.

Jeśli oczekiwania są wysokie, siła motywu motywacyjnego wzrasta. Wcześniejsze pomyślne doświadczenia wzmacniają również oczekiwania, że można uzyskać odpowiedni wynik. Tak więc sukces zwiększa motywację. Jeśli oczekiwania nie zostaną spełnione, przeszkody w osiągnięciu celu rodzą poczucie daremności wysiłków. Im większe znaczenie (wartość) nieosiągniętego celu dla człowieka, tym większe poczucie daremności. Następnym razem być może poziom celu zostanie nieco obniżony, a jeśli nie zostanie on kilkakrotnie zrealizowany, ocena realności jego osiągnięcia spadnie, a motywacja spadnie. Poczucie daremności zmniejsza motywację, a niska motywacja zmniejsza wkład w wydajność, utrudnia osiąganie celów i stwarza jeszcze większe poczucie daremności. Koło się zamyka.

Wyznaczanie realistycznych celów, przybliżanie oczekiwań do rzeczywistości i nagradzanie za osiągnięcie celu w sposób, który sam ceni sobie pracownik, może złagodzić poczucie daremności.

Tak więc ogólna motywacja, mówiąc słowami Vrooma, zależy w dużej mierze od nadziei na godziwą nagrodę i oczekiwania, że praca zakończy się sukcesem, sukcesem; z tego, że wynik zostanie zauważony i nagrodzony, a nagroda ta przyniesie pracownikowi satysfakcję, będzie dla niego naprawdę cenny.

Również z punktu widzenia psychologów w naszym kraju trzeba znać i stosować „Teorię sprawiedliwości D. Adamsa”. Sama teoria mówi, że człowiek, jeśli wykonuje świadome działania, porównuje proporcje: jego własna nagroda podzielona przez jego własne wysiłki i, jak mu się wydaje, nagroda innych, podzielona przez, jak mu się wydaje, wysiłki innych. Jeśli te proporcje są sobie równe, uważa się, że system działa uczciwie. Tak, dostaje więcej, bo moim zdaniem więcej pracuje.

Jeśli ta proporcja nie jest równa, system w tym przypadku jest uważany za nieefektywny i niesprawiedliwy.

Teoria XY MacGregora jest uważana za przydatną. Teoria ta definiuje dwa biegunowe punkty widzenia, dwa poglądy na osobę.

Teoria X mówi, że ludzie są tak naprawdę leniwi. Przeciętny człowiek pracuje jak najmniej, nie ma ambicji, nie lubi odpowiedzialności, woli być prowadzony. Osoba jest z natury obojętna na potrzeby organizacji, najważniejsze dla niego jest jego własne „ja”. Opiera się zmianom, przez większość czasu jest łatwym łupem dla demagogów, bo nie chce mu się pracować, jest łatwowierny, niezbyt mądry. Przeciętny człowiek, zgodnie z Teorią X, jest z natury wrogo nastawiony do pracy. W pracy z osobami X stosuje się metodę kija i marchewki.

Drugim biegunem jest teoria Y. Spojrzenie na osobę jako na istotę raczej aktywną. Ludzie nie są z natury bierni – głosi ta teoria – nie sprzeciwiają się celom organizacji. Jeśli ludzie są bierni i są, to stają się nimi w wyniku pracy w tej organizacji. Ludzie uwielbiają pracować w ciekawej pracy, która daje im możliwość rozwoju, brania odpowiedzialności, ukierunkowywania swoich wysiłków na osiągnięcie widocznego, jasnego celu. Ważnym zadaniem kierowania ludźmi jest tworzenie takich warunków w organizacji i stosowanie takich metod pracy z ludźmi, aby mogli oni osiągać cele własne i wspólne. MacGregor powiedział, że człowiek staje się tym, kim jest, ponieważ jest tak traktowany, tak jest postrzegany.