مرحباً أيها الطالب. ملامح الدافع المهني ممرضة في علم النفس المحلي والأجنبي نموذج عمل ممرضة نشاط الاتصال الشخصية
منظمة غير حكومية واحدة HPE "فرع ساراتوف لمعهد سامارا الطبي" REAVIZ "
2 GOU SPO "كلية طب إنجلز" ، إنجلز
نتيجة للدراسات النظرية والعملية التي تم إجراؤها ، بناءً على تحليل النظريات المختلفة حول دراسة التحفيز ، يمكن الاستنتاج أن المجال التحفيزي للشخص معقد للغاية وغير متجانس. من خلال معرفة العوامل التحفيزية التي يقدرها الموظفون تقديراً عالياً ، يمكن لقادة فرق التمريض التفكير وبناء نظام للتشجيع والحوافز يلبي متطلبات الكفاءة. كما يتضح من الدراسة ، حتى في ظل وجود رضا الموظف عن ظروف العمل ، فمن الممكن تسليط الضوء على عدد من النقاط بناءً على التحليل النوعي للاستبيانات الفردية التي ستسمح للمدير بتحسين كفاءة إدارته. لذا ، فإن نطاق المعرفة حول التحفيز واسع للغاية. والنتيجة من التطبيق العملي لهذه المعرفة ضخمة حقًا في مختلف مجالات النشاط ، بما في ذلك الرعاية الصحية.
ممرضة
تحفيز
1. Alekseeva O.D.، Solovieva A.V. دور رئيس خدمة التمريض في خلق بيئة "تحفيزية" للمؤسسة // الشقيقة الطبية. - 2008. - رقم 4.
2. Antipova I.N.، Shlykova I.N.، Matveeva E.V. إدارة تحفيز النشاط العمالي للممرضات الطبيات في مرافق الرعاية الصحية // رئيس الممرضات. - 2010. - رقم 6.
3. Aseev V.G. تحفيز السلوك وتكوين الشخصية. - م ، 1976.
4 - بوداليف أ. الدافع والشخصية. مجموعة أوراق علمية. - م: دار النشر APN اتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية ، 1982.
5. Vilyunas V.K. الآليات النفسية للدوافع البشرية. - م ، 1990.
6. Dvoynikov S.I. الإدارة في التمريض. - روستوف غير متوفر: فينكس ، 2006.
7. Dessler G. إدارة شؤون الموظفين. - م ، 1997.
8. Zagorodnova GA، Pavlov Yu.I. خصائص الرضا الوظيفي ودوافع الإنتاج للممرضات // رئيسة الممرضات. - 2008. - رقم 3.
الدافع ظاهرة نفسية معقدة تسبب الكثير من الجدل بين علماء النفس الذين يلتزمون بمفاهيم نفسية مختلفة. أحد أبسط تعريفات التحفيز وأكثرها شيوعًا: الدافع هو القيمة الجوهرية للنشاط المنجز. بالمعنى الأكثر تقريبية ، يعكس هذا التعريف الحالة الداخلية للشخص ، ومع ذلك ، تجدر الإشارة إلى أن القوى التي تدفع إلى العمل هي خارج وداخل الشخص وتجبره على أداء بعض الإجراءات بوعي أو بغير وعي. في الوقت نفسه ، يتم التوسط في العلاقة بين القوى الفردية والأفعال البشرية من خلال نظام معقد للغاية من التفاعلات ، ونتيجة لذلك يمكن لأشخاص مختلفين أن يتفاعلوا بطرق مختلفة تمامًا مع نفس التأثيرات من نفس القوى.
بناءً على ذلك ، يمكن افتراض أن عملية التحفيز البشري تخضع لتحديد داخلي وخارجي. هذا هو المكان الذي يأتي فيه مفهوم التحفيز. الدافع هو عملية التأثير على الشخص لحمله على أفعال معينة من خلال إيقاظ دوافع معينة فيه.
الغرض من العمل: تحديد التطبيق العملي للمعرفة النفسية حول التحفيز في إدارة طاقم التمريض في منشآت الرعاية الصحية.
من أجل تحديد العوامل المحفزة لممرضات قسم المسالك البولية ، أجرينا مسحًا لممرضات القسم. شارك 20 مشاركًا في الاستطلاع. استخدم الاستطلاع اختبار الملف الشخصي التحفيزي لمارتن ريتشي ، والذي يهدف إلى تحديد احتياجات وتطلعات كل موظف ، وبالتالي الحصول على فكرة عن العوامل التحفيزية الخاصة به. على هذا النحو ، حدد المؤلفون 12 احتياجات.
في الأجور العالية والمكافآت المادية.
في ظروف جيدةالعمل وبيئة مريحة.
في هيكلة العمل الواضحة ، توفر التعليقات والمعلومات التي تسمح لك بالحكم على نتائج عملك ؛ الحاجة إلى تقليل عدم اليقين ووضع القواعد والتوجيهات.
في الاتصالات الاجتماعية ؛ في تكوين والحفاظ على علاقات مستقرة طويلة الأجل مع عدد صغير من الزملاء ، في حين أن درجة قرب العلاقات ، الثقة مهمة.
بحاجة إلى أكثروقت فراغ.
في كسب التقدير من الآخرين ، في جعل الآخرين يقدرون مزايا وإنجازات ونجاحات الفرد.
في تحديد الأهداف الصعبة وتحقيقها.
في النفوذ والسلطة ، الرغبة في قيادة الآخرين ؛ الرغبة المستمرة في المنافسة والتأثير.
في التنوع والتغيير والتحفيز ؛ في محاولة لتجنب الروتين.
في الإبداع الرغبة في أن تكون عاملاً تحليليًا ومفكرًا ومنفتحًا على الأفكار الجديدة.
في التحسين والنمو والتطور كشخص.
في الشعور بالطلب ، في عمل ممتع مليء بالمعنى والأهمية مع عنصر المنفعة الاجتماعية.
يعتمد الاختبار على مقارنة أهمية عدد من العوامل التحفيزية المهمة من وجهة نظر إدارة شؤون الموظفين. يتيح لنا إجراء دراسة محلية في المنظمة أن نستنتج أن بعض العوامل المحفزة تسود وبالتالي تخلق صورة للبيئة التحفيزية.
تسمح لنا البيانات التي حصلنا عليها بتوصيف البيئة التحفيزية على النحو التالي: الأرباح المرتفعة والمستقرة مهمة وقيمة للموظفين ، وفرصة العمل في ظروف جيدة ، والحاجة إلى اعتراف الإدارة والزملاء بمزاياهم وإنجازاتهم ونجاحاتهم (الشكل . 1). من بين العوامل ، التي يعتبر تحفيزها غير فعال ، لاحظ الموظفون الحاجة إلى عمل مفيد اجتماعيًا ، والحفاظ على علاقات طويلة الأمد مع دائرة صغيرة من الزملاء وتشكيلها ، فضلاً عن الحاجة إلى القوة ، وهيكلة واضحة للعمل ، و مظهر من مظاهر النهج الإبداعي غير القياسي (الشكل 2).
أرز. 1. العوامل التحفيزية ذات قيمة عالية من قبل الموظفين
باستخدام هذه البيانات ، يمكن للممرضة الرئيسية التفكير وبناء نظام تشجيع وحوافز يلبي متطلبات الكفاءة. قد يشير وجود عوامل غير مهيمنة إما إلى الرضا الكافي في هذا الصدد ، أو عدم الاهتمام بهذا العامل. إن تلبية الاحتياجات السائدة سيساعد على تحسين كفاءة وجودة العمل.
بناءً على ما سبق ، يتمتع قسم المسالك البولية بإمكانيات عالية لتعزيز عمل الممرضات. هذه مدفوعات تحفيزية على حساب المكافآت المقررة للأداء ، مع مراعاة معايير الجودة.
في دراستنا ، استخدمنا اختبار الرضا الوظيفي. هذا اختبار قياسي يستخدم في دراسة العوامل التي تؤثر على الدافع ، ويسمح لك بتحديد المعلمات التي ترضي أو لا ترضي موظفي المنظمة بظروف العمل وتنظيم الإدارة والعلاقات في فريق العمل.
أرز. 2. العوامل التحفيزية غير المهيمنة
يحتوي هذا الاختبار على 14 عبارة ، يمكن تقييم كل عبارة من 1 إلى 5 نقاط. في تقييم الرضا عن عمل القوى العاملة ، يتم استخدام متوسط قيم المؤشرات. في هذه الحالة ، يتم تقييم النتائج وفقًا للمقياس التالي:
15-20 نقطة راضون تمامًا عن العمل
21-32 نقطة راضية
33-44 نقطة ليست راضية تماما
45-60 نقطة غير راضين
أكثر من 60 نقطة غير راضٍ للغاية
تم إعطاء المستجيبين التعليمات التالية:
حدد اختيارك لكل من هذه العبارات عن طريق تحديد الرقم المناسب.
1 - راضٍ تمامًا ؛
2 - راضٍ ؛
3 - غير راضٍ تمامًا ؛
4 - غير راضٍ ؛
5 - مستاء للغاية.
|
إفادة |
||||||
|
رضاك عن الشركة التي تعمل بها |
||||||
|
رضاك عن الظروف المادية (الحرارة ، البرودة ، الضوضاء ، إلخ) |
||||||
|
الرضا الوظيفي الخاص بك |
||||||
|
رضاك عن تماسك أفعال الموظفين |
||||||
|
رضاك عن أسلوب قيادة رئيسك في العمل |
||||||
|
رضاك عن الكفاءة المهنية لرئيسك في العمل |
||||||
|
رضاء راتبك من حيث المطابقة مع تكاليف العمالة الخاصة بك |
||||||
|
رضاك عن راتبك مقارنة بالمبلغ الذي تدفعه الشركات الأخرى لنفس الوظيفة |
||||||
|
رضاك عن الترقية الرسمية (المهنية) |
||||||
|
رضاك عن فرص الترقية الخاصة بك |
||||||
|
رضاك عن كيفية استخدام خبرتك وقدراتك في وظيفتك |
||||||
|
رضاك عن متطلبات الوظيفة للذكاء البشري |
||||||
|
مدى رضاك عن مدة يوم العمل |
||||||
|
إلى أي مدى سيؤثر رضاك الوظيفي على قرارك إذا كنت تبحث حاليًا عن وظيفة؟ |
شاركت 11 ممرضة في الاختبار. وتجدر الإشارة إلى أن 7 ممرضات كانوا غائبين وقت إجراء المسح (إجازة ، إجازة مرضية ، إلخ) وأن شخصًا واحدًا رفض المشاركة في الاستطلاع ، موضحًا رفضه بحقيقة أنه لا شيء سيتغير من إجاباته. يشمل هيكل قسم القبول مركز الصدمات. تمت مقابلة ممرضات غرفة الطوارئ مع ممرضات قسم القبول. لذلك ، يمكن أن تُعزى نتيجة الاختبار إلى الوحدة الهيكلية بأكملها. لكنني أردت على الفور أن أشير إلى حقيقة أن هؤلاء الممرضات الذين شاركوا في الدراسة أخذوا المهمة المقترحة على محمل الجد. لقد استمعوا بعناية إلى التعليمات ، وبدأوا بحماس وعمق في إكمال المهمة. يمكن أن يكون هذا بمثابة مؤشر على أهمية نتائج الاختبار بالنسبة لهم ، كفرصة للتعبير عن رأيهم في هذه القضايا. وبالنسبة لنا ، يمكن أن يكون هذا بمثابة مؤشر على أهمية إجراء هذا النوع من البحث.
في سياق الدراسة ، حصلنا على النتيجة التالية: متوسط القيمة التي تم الحصول عليها نتيجة قسمة مجموع النتائج لكل استبيان فردي على عدد المشاركين في الاستطلاع هو 24.5 نقطة ، وهو ما يتوافق مع مؤشر "راض" على مقياس الاختبار. وبالتالي ، بشكل عام ، فإن الفريق راضٍ عن ظروف وخصائص العمل في هذه المؤسسة وتحديداً في قسم القبول (الشكل 3).
لكن لا يمكننا رؤية الصورة الكاملة إلا من خلال إجراء تحليل نوعي للنتائج. وتجدر الإشارة إلى أنه على خلفية الرضا الوظيفي العام بشكل عام ، هناك تمايز في نتائج الاستبيانات الفردية.
لذلك ، شخص واحد راضٍ تمامًا عن جميع معايير نشاط العمل ، أي ، كل بيان مقترح ، قدّر بنقطة واحدة - "راضٍ تمامًا" ؛ قام أربعة أشخاص آخرين بتقييم كل عبارة إما عند نقطة واحدة أو عند نقطتين - "راضون" ، أي أنهم راضون أيضًا عن الشروط التي تقدمها لهم المنظمة.
في استبيانات بقية المشاركين في الدراسة ، يظهر تقييم سلبي لظروف العمل.
بالنسبة لثلاثة موظفين ، يتجلى هذا الاستياء مرة واحدة فقط ، أي أنهم يقيمون أي معيار على 3 نقاط - "غير راضٍ تمامًا". علاوة على ذلك ، لا ترتبط هذه المعلمات بالمشاركين في الاستطلاع. لذا فإن أحدهما غير راضٍ عن طول يوم العمل في المنشأة ، والآخر غير راضٍ عن الراتب مقارنةً بالمنظمات الأخرى ، والثالث غير راضٍ تمامًا عن متطلبات العمل للعقل البشري . لكن بشكل عام ، وفقًا لمجموع النقاط (24.25 و 26) التي تم الحصول عليها نتيجة معالجة استبيانات هؤلاء الموظفين ، فإنهم ينتمون إلى فئة الموظفين الراضين عن عملهم ، أي يمكننا دمجهم في المجموعة السابقة.
وهكذا ، تبقى ثلاثة استبيانات أخرى في مجال رؤيتنا. دعونا نحجز على الفور أن اثنتين منهم حصلتا على درجات إجمالية (27 و 31) ، بما يتوافق مع مؤشر "راضٍ" على المقياس الرئيسي ، ولكن نظرًا لتصنيف العديد من العبارات على أنها غير مرضية تمامًا ، فسننظر فيها بمزيد من التفصيل على طول مع الاستبيان ، الذي تتوافق نتيجته بمجموع النقاط (34) مع المؤشر "غير راضٍ تمامًا".
أول الموظفين (27 نقطة) غير راضٍ تمامًا عن تماسك تصرفات الموظفين وتلك المعايير التي تميز إمكانية استخدام إمكاناتهم وإمكانية الترقية. الموظفان الثاني والثالث (31 و 34 نقطة) غير راضين أيضًا عن التقدم الوظيفي وفرص تقدمهم ، وأحدهم غير راضٍ تمامًا عن طول يوم العمل وغير راضٍ عن الأجور مقارنة بالمنظمات الأخرى ، بينما الآخر غير راضٍ عن العمل إطلاقاً.
وبالتالي ، يمكن الاستنتاج أنه إلى جانب الممرضات الراضين عن عملهم ، هناك موظفين غير راضين تمامًا عن بعض معايير العمل ، على الرغم من أنهم راضون بشكل عام عن عملهم ، وأيضًا موظف واحد غير راضٍ تمامًا عن العمل ككل وغير راضٍ عن بعض معاييره. علاوة على ذلك ، من المثير للاهتمام ملاحظة أن جميعهم غير راضين بشكل عام عن إمكانية الترقية. على الرغم من أن اثنين منهم يهيمن عليهما عدم الرضا عن محتوى العمل (الرضا الوظيفي ، استخدام خبراتهم وقدراتهم) ، فإن موظفًا واحدًا ، على خلفية نفس عدم الرضا عن الترقية ، يهيمن بشكل واضح على عوامل التحفيز الخارجية (ساعات العمل ، أجور).
لذلك ، يمكننا أن نستنتج أنه حتى مع الرضا العام عن عمل الفريق بأكمله ، بناءً على التحليل النوعي لنتائج المسح ، من الممكن رؤية عدد من ميزات تحفيز الموظفين الفرديين ، وبمساعدة تقنيات الإدارة المختارة بشكل صحيح ، وزيادة كفاءة كل موظف من أجل تحسين عمل المنشأة الصحية بأكملها. لذلك ، في حالتنا ، بالنسبة إلى موظفين اثنين ، ستكون أكبر بداية محفزة هي الفرص المتاحة لتحقيق إمكاناتهم ، والاعتراف بمساهمتهم في العمل والثناء على العمل المسؤول ، فضلاً عن فرصة رؤية آفاق التطور والتقدم في المستقبل (لا ينبغي أن يُفهم هذا على أنه زيادة فورية ، لكن وضع ترشيحهم على القائمة الاحتياطية سيكون بمثابة حافز قوي للعمل ، مع عدم إلزام الإدارة بأي شيء). على عكس المثال السابق ، بالنسبة للموظف الذي يركز على الحوافز الخارجية ، فإن الحوافز الخارجية (المكافآت ، والمزايا ، والوقت التعويضي ، وما إلى ذلك) ستكون بمثابة عامل تحفيزي قوي ، على التوالي.
أرز. 3. الرضا عن عمل الممرضات بقسم القبول
يعد تحفيز الموظفين مكونًا مهمًا في إدارة شؤون الموظفين ، فضلاً عن كونه طريقة مباشرة لتحسين جودة الرعاية التمريضية من خلال الاستخدام الماهر للمعرفة بهيكل التحفيز وتطبيقه في الممارسة العملية.
فن الإدارة هو تمثيل احتياجات الإنسان وخلقه بوضوح الشروط اللازمةلإرضائهم.
خاتمة
نتيجة لأبحاثنا النظرية والعملية ، بناءً على تحليل النظريات المختلفة حول دراسة التحفيز ، يمكننا أن نستنتج أن المجال التحفيزي للشخص معقد للغاية وغير متجانس.
في علم النفس الحديث ، يوجد حاليًا العديد من النظريات المختلفة ، والتي تختلف مناهج دراسة مشكلة الدافع اختلافًا كبيرًا لدرجة أنه يمكن أحيانًا تسميتها متناقضة تمامًا.
عند دراسة نظريات التحفيز المختلفة ، عند تحديد آلية وهيكل المجال التحفيزي ، توصلنا إلى استنتاج مفاده أن الدافع البشري هو بالفعل نظام معقد ، يعتمد على العناصر البيولوجية والاجتماعية ، لذلك من الضروري الاقتراب من دراسة الدوافع البشرية مع مراعاة هذا الظرف.
من المهم أيضًا ملاحظة أهمية المعرفة حول التحفيز في الأنشطة الإدارية لإدارة المنظمة المهتمة بزيادة إنتاجية موظفيها ، وعائدهم الكامل في المؤسسة. إن فهم وتطبيق نظام تحفيز موظفيهم لن يؤدي فقط إلى زيادة عامة في كفاءة المنظمة ، ولكن أيضًا إلى الرضا الوظيفي للموظفين أنفسهم ، وتحسين المناخ النفسي. ونتيجة لذلك ، مرة أخرى ، زيادة في إنتاجية المنظمة نفسها. يجب أن يعرف القائد المختص بوضوح أنه ليس كل الموظفين لديهم دوافع متساوية. لذلك ، يجب عليه التعرف بدقة على الدوافع الفعلية لكل من موظفيه ومحاولة تلبية احتياجات كل منهم قدر الإمكان.
من خلال معرفة العوامل التحفيزية التي يقدرها الموظفون تقديراً عالياً ، يمكن لقادة فرق التمريض التفكير وبناء نظام للتشجيع والحوافز يلبي متطلبات الكفاءة.
كما يتضح من دراستنا ، حتى إذا كان الموظفون راضين عن ظروف العمل ، فمن الممكن تسليط الضوء على عدد من النقاط بناءً على التحليل النوعي للاستبيانات الفردية التي ستسمح للمدير بتحسين كفاءة إدارته.
لذلك ، فإن نطاق المعرفة حول التحفيز واسع للغاية ، والنتيجة من التطبيق العملي لهذه المعرفة ضخمة حقًا في مجالات النشاط المختلفة ، بما في ذلك الرعاية الصحية.
المراجعون:
Andrianova E.A ، دكتوراه في العلوم الاجتماعية ، أستاذ ، رئيس. قسم الفلسفة والعلوم الإنسانية وعلم النفس ، جامعة ساراتوف الطبية الحكومية سميت باسم ف. وزارة الصحة والتنمية الاجتماعية في رازوموفسكي ، ساراتوف ؛
Novokreshenova I.G. ، دكتوراه في العلوم الطبية ، أستاذ مشارك ، رئيس. قسم الاقتصاد وإدارة الرعاية الصحية والصيدلة ، جامعة ساراتوف الطبية الحكومية سميت باسم ف. رازوموفسكي من وزارة الصحة والتنمية الاجتماعية في الاتحاد الروسي ، ساراتوف.
تم استلام العمل من قبل المحررين في 2 فبراير 2012.
رابط ببليوغرافي
Maslyakov V.V. ، Maslyakov V.V. ، Levina V.A. ، Levina V.A. ، Kuznetsova E.V. ، Kuznetsova E.V. ، Lunkova O.A. ، Lunkova O.A. التحفيز في بيئة الممرضات // بحث أساسي. - 2012. - رقم 3-2. - س 352-357 ؛URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view؟id=29607 (تاريخ الوصول: 02/01/2020). نلفت انتباهكم إلى المجلات التي تصدرها دار النشر "أكاديمية التاريخ الطبيعي".
أصبحت دراسة دوافع عمل الممرضات موضوعًا ملحًا فيما يتعلق بالمهام المحددة للرعاية الصحية المنزلية. في "مفهوم تطوير نظام الرعاية الصحية في الاتحاد الروسيحتى عام 2020 "ينص على أن أحد الاتجاهات الرئيسية لإصلاح الصناعة هو معالجة القضايا المتعلقة بموظفيها. يتحمل طاقم التمريض الجزء الأكبر من عبء رعاية المرضى وإجراء التشخيص الطبي و اجراءات وقائية، وعدد العاملين في المجال الطبي أكثر من ضعف عدد الأطباء. في هيكل تقييم جودة الرعاية الطبية ، كما تظهر الدراسات ، يحتل النشاط المهني للطاقم التمريضي المرتبة الثالثة بعد مؤشرات أداء الأطباء وفعالية التدابير العلاجية. في الوقت نفسه ، فإن مفتاح تحسين كفاءة جودة الرعاية الطبية للسكان هو تهيئة الظروف للعمل الحافز للعاملين الطبيين. وفي الوقت نفسه ، فإن عدد الأعمال التي تأخذ في الاعتبار دوافع العاملين الطبيين الروس محدودة للغاية (V.V. Madyanova ، V.A. Mansurov ، O.V. Yurchenko ، M.A. Tatarnikov ، N.V. Kungurov ، N. Chirikova ، وما إلى ذلك) ، ولا توجد عمليًا أي دراسات حول دوافع عمل الممرضات.
وفقًا للنظرية الكلاسيكية لـ A. Maslow ، يتم توجيه سلوك الفرد من خلال الحاجة التي تتحقق في الوقت الحالي. في الوقت نفسه ، فإن الاحتياجات النادرة ، والتي هي احتياجات ذات مستوى هرمي منخفض ، تحفز النشاط البشري حتى تشبعها. على العكس من ذلك ، فإن الاحتياجات المتعلقة بمستوى أعلى ، عندما يتم تحقيقها ، تكون قادرة على زيادة النمو. تم تضمين تطوير هذه النظرية في I.G. كوكورينا. لاحظت أنه في النشاط العمالي لكل دافع اتجاهين دلاليين: إجرائي ونتيجة. يعني التوجه الدلالي الإجرائي أن نشاط الشخص مقيد بنطاق نشاط معين. التوجه الدلالي الناتج هو مستوى أعلى من النشاط ، فهو يجعل الشخص يتجاوز حدود النشاط المحددة له.
يمكن أن تختلف دوافع الموظفين التي تشجعهم على الانخراط في أنشطة العمل بشكل كبير. في الوقت نفسه ، من الممكن تحديد أنواع معينة من دوافع العمل. في و. يقترح غيرشيكوف استخدام نموذج نمطي لتحفيز العمل ، والذي يقوم على تقاطع محورين موجهين بشكل مختلف: "دافع الإنجاز أو التجنب" و "سلوك العمل النشط والبناء أو السلبي والمدمّر". يحدد المؤلف أربعة أنواع أساسية من دوافع الإنجاز: آلي ، محترف ، وطني ، إتقان ونوع معاكس - متجنب.
اساس التحليل النفسي النشاط المهنيالممرضة هي المبدأ المنهجي الأساسي لوحدة الوعي والنشاط ، والذي يتم تنفيذه بالكامل من وجهة نظر نهج بنيوي النظام. بناءً على هذا النهج ، في عملية أداء الأنشطة المهنية للممرضة ، يتم تشكيل نظام ذاتي التكوين والتطور الذاتي للتنظيم العقلي للنشاط ، والذي يؤثر على جميع هياكل وتشكيلات النشاط ، ويؤثر على جميع مجالات النشاط العقلي. عند دراسة النشاط المهني للممرضة من وجهة نظر نهج بنيوي للنظام ، يجب اعتبار نشاطها كنظام اجتماعي ونفسي "ممرضة - فريق - مريض". تحدد العناصر الوظيفية لهذا النظام الاجتماعي النفسي تحقيق الهدف ، وهو عامل تشكيل النظام.
يتم تعريف الغرض من النشاط المهني للممرضة على أنه توفير الرعاية الطبية المؤهلة للسكان وفقًا لمتطلبات معيار الدولة التعليمي للتخصص الطبي ذي الصلة. وفقًا لمدونة أخلاقيات الممرضة الروسية ، فإن أهم مهام النشاط المهني للممرضة هي: الرعاية الشاملة الشاملة للمرضى والتخفيف من معاناتهم ؛ التعافي الصحي وإعادة التأهيل ؛ تعزيز الصحة والوقاية من الأمراض. تشير مهنة الممرضة إلى مهن من النوع "من شخص إلى شخص" ، حيث يتم الجمع بين العمل والمسؤولية الأخلاقية المتزايدة عن الحالة العقلية والبدنية للمريض. في تخصص "التمريض" الشكل الرئيسي للنشاط هو عملية التمريض - وهي طريقة لتنظيم وتقديم الرعاية التمريضية ، والتي تشمل المريض والأخت كأشخاص متفاعلين.
تفرض ميزات النشاط المهني للممرضة متطلبات كبيرة على الخصائص النفسية للمتخصص. للحصول على بيانات أولية عن العوامل النفسية التي تضمن فعالية النشاط المهني للممرضة ، فإن طريقة مراجعة الأقران لها قيمة لا شك فيها. تتيح هذه الطريقة استكشاف تمثيل موضوع العمل حول أهمية بعض الخصائص النفسية للتنفيذ الناجح لأنشطتهم المهنية. في سياق تعميم البيانات وتنظيمها ، تم تحديد المجالات التالية: المعرفية ، التحفيزية ، التواصلية ، الشخصية ، العاطفية والإرادية.
من بين الخصائص المعرفية اللازمة للعمل الناجح ، حدد الخبراء ما يلي: سعة الاطلاع المهنية ، والملاحظة ، والعقلية الإبداعية ، والذاكرة ، والانتباه. في المجال التحفيزي ، حدد الخبراء الخصائص التالية: الرغبة في مساعدة الناس ، والرغبة في تحسين شخصية المرء ، والرغبة في تحقيق أعلى مستويات الإتقان. في مجال التواصل ، لاحظ الخبراء التواصل الاجتماعي والانفتاح ومهارات الاستماع والتواصل الاجتماعي. في مجال الخصائص ، لاحظ الخبراء الخصائص النفسية التالية: حسن النية ، والصدق ، والثقة بالنفس ، والتفاؤل ، والدقة ، والالتزام بالمواعيد ، والأدب ، واللباقة ، والضمير ، ونكران الذات. في المجال العاطفي ، كشف تحليل الخبراء عن الخصائص التالية: مقاومة الإجهاد ، التحمل ، الرحمة. في المجال الإرادي ، حدد الخبراء: الانضباط ، والتصميم ، والاجتهاد ، والتنظيم ، والاستقلال ، والمثابرة ، والاجتهاد ، والاتساق ، والحيوية ، والمبادرة.
كفاءة عاليةلا يمكن ممارسة النشاط المهني للممرضة إلا مع الدافع الأمثل للعمل جنبًا إلى جنب مع الصفات المهنية المهمة التي تم تحديدها في سياق تقييم الخبراء.
إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه
سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.
نشر على http://www.allbest.ru/
وزارة الصحة والتنمية الاجتماعية لروسيا الاتحادية
مؤسسة تعليمية تابعة للدولة للتعليم المهني العالي
"أكاديمية تشيتا الطبية الحكومية
وزارة الصحة والتنمية الاجتماعية "
قسم الصحة العامة والصحة
تدريب في تخصص "إدارة الأنشطة التمريضية"
الموضوع: "الدافع في عمل طاقم التمريض"
أنجزه: Podorozhnaya N.V.
تشيتا ، 2013
مقدمة
الفصل 2
خاتمة
فهرس
مقدمة
استقرار الموظفين هو أحد الشروط عمل فعالفي أي شركة ، والنضال من أجل انخفاض معدل دوران الموظفين هو مشكلة ذات صلة خاصة بمجالات مثل الرعاية الصحية وعلم التربية. لحلها ، يجب أن يكون المرء قادرًا على التنبؤ بالوضع ، وتعلم كيفية إدارة عملية دوران الموظفين. ويمكن أن تكون إحدى الخطوات الأولى هنا دراسة توضح مدى رضا الموظفين عن وظائفهم. في كثير من الأحيان ، يُفهم الرضا على أنه الاحتفاظ بالموظف في المؤسسة.
تعتبر مشاكل زيادة الدافع العمالي للعاملين في المجال الطبي من أهم وظائف إدارة الرعاية الصحية. بدون حلها ، يصعب حقًا تحسين جودة وثقافة تقديم الرعاية الطبية للسكان ، فضلاً عن زيادة كفاءة أنشطة المؤسسات الطبية (HCIs) والصناعة ككل على أساس استخدام عقلانيالموارد المالية والمادية والبشرية. لقد ثبت الآن أن المال لا يدفع الشخص دائمًا إلى العمل بجدية أكبر (على الرغم من أن لا أحد يقلل من أهمية دور المصلحة المادية!). مشاكل زيادة الدافع العمالي هي مشاكل منهجية بطبيعتها وتتطلب نهجًا متكاملًا لحلها.
تكمن أهمية الدراسة في حقيقة أنه من خلال دراسة الرضا ، يمكن للمرء الحصول على معلومات حول قوة ارتباط الموظفين بالمؤسسة. من المناسب هنا الحديث عن الحوافز المادية والمعنوية للموظفين. بيانات الرضا الوظيفي هي معلومات حول مخاطر الموظفين. إنه أمر مهم لأي قائد لا يريد أن يكون رهينة للوضع الحالي. تعتبر مشاكل تحفيز وتحفيز الموظفين على نطاق واسع اليوم في الأدبيات العلمية والصحفية. ومع ذلك ، فإن محاولات تكييف نظريات التحفيز الكلاسيكية مع الوقت الحاضر ليست منهجية إلى حد كبير ، مما يجعل من الصعب استخدام تقنيات وأساليب التحفيز في الممارسة. يتم تحديد مدى تعقيد التنظيم العملي لنظام تحفيز الأفراد أيضًا من خلال الدراسة الضعيفة لخصائص تحفيز العمال العاملين في قطاعات معينة من الاقتصاد وأنواع الإنتاج. من الواضح تمامًا أنه في مجالات النشاط المختلفة هناك خصوصية مهنية للتحفيز. يعود سبب إلحاح المشكلة أيضًا إلى جمود نظام الإدارة في الرعاية الصحية ، والذي احتفظ إلى حد كبير بسمات الإدارة التي تميز النظام الاشتراكي المخطط ولا تتناسب مع ظروف السوق الحديثة. في معظم مؤسسات الرعاية الصحية ، تكون إمكانيات التحفيز المادي للعمالة محدودة بسبب نقص الأموال ، لذلك ينبغي إيلاء اهتمام خاص لوسائل التحفيز غير المادي للممرضات. نظرًا لمحدودية الموارد المادية للرعاية الصحية ، فإن التوجيه الفعال والكافي لموظفي مؤسسة طبية معينة ، وهو شكل من أشكال التحفيز غير المادي ، له أهمية خاصة. مع تعزيز القاعدة المادية والتقنية للرعاية الصحية ، ستظهر بشكل متزايد قضايا إدارة شؤون الموظفين في جانبها غير المادي ، ولكن الاجتماعي والنفسي أمام رؤساء المؤسسات الطبية. زيادة الدافع للعمل من الممرضات قضايا الساعةالتي تكتسب أهمية كبيرة بشكل خاص فيما يتعلق بإصلاح الرعاية الصحية وتنفيذ المشروع الوطني في مجال الصحة. يجب على المديرين أن يفهموا بوضوح أهمية التحفيز كأحد وظائف الإدارة وأن يستغلوا كل فرصة لتقليل العوامل التي تثبط عزيمة الممرضات.
الغرض من الدراسة هو النظر في جوهر الدافع في عمل طاقم التمريض ، مع تحليل العوامل التي تحفز عملهم.
1. النظر في الأسس النظرية وتنظيمها لدراسة التوجه التحفيزي في العمل.
2. تلخيص المعلومات حول التوجه التحفيزي للعاملين في المجال الطبي.
3. إجراء دراسة عملية للرضا الوظيفي وزيادة الدافعية للعمل لدى الممرضات باستخدام مثال 321 OECS.
الهدف من الدراسة هو ممرضات المرافق الصحية.
موضوع الدراسة هو ملامح التوجه التحفيزي للممرضات.
عند إجراء هذه الدراسة ، تم استخدام طرق البحث التالية:
تحليلي (تحليل البيانات الواردة) ؛
علم الاجتماع (الاستجواب)؛
إحصائية (بيانات من وثائق الإبلاغ).
يتكون عمل الدورة من مقدمة ، فصلين - نظري وعملي ، وخاتمة وقائمة مراجع.
الفصل 1. الجوانب النظرية لتحفيز العمل في الطب
1.1 مشاكل تحفيز العمل في الطب
تعد زيادة الدافع العمالي للموظفين إحدى المهام ذات الأولوية للإدارة في أي مجال من مجالات النشاط. من الأهمية بمكان حل هذه المشكلة في مجال الرعاية الصحية فيما يتعلق بالمهام المحددة في "مفهوم تطوير نظام الرعاية الصحية في الاتحاد الروسي حتى عام 2020" .
التمريض هو جزء لا يتجزأ من نظام الرعاية الصحية ، ويهدف إلى حل مشاكل الصحة الفردية والعامة للسكان في بيئة متغيرة. بيئة. يشمل التمريض تعزيز الصحة والوقاية من الأمراض والرعاية النفسية والرعاية للأفراد ذوي الإعاقة الجسدية و / أو مرض عقلي، فضلا عن تعطيل جميع الفئات العمرية. وفقًا لمعهد الأبحاث المركزي لمنظمة الصحة والإعلام في عام 2012 ، بلغ عدد الممرضات في الاتحاد الروسي 1327.8 ألف شخص. التمريض هو جزء من نظام الرعاية الصحية ، الذي يتمتع بموارد بشرية كبيرة وإمكانيات حقيقية لتلبية احتياجات السكان للحصول على رعاية طبية جيدة وبأسعار معقولة.
على الرغم من المهام المحددة للرعاية الصحية ، في الوقت الحاضر في تطوير التمريض لا تزال هناك بعض الاتجاهات التي تؤثر سلبًا على حالة الدافع العمالي للممرضات.
أحد الأسباب الرئيسية التي تؤثر على الدافع العمالي للموظفين هو مستوى الأجر المادي مقابل العمل والشعور بالإنصاف في هذا الأجر. بالنسبة للعمال ذوي الدوافع الخارجية ، يمكن أن يكون هذا العامل ذا أهمية حاسمة ليس فقط كعامل يدعم وينظم الحالة التحفيزية ، ولكن غالبًا ما يلعب دورًا حاسمًا في تقرير ما إذا كان ينبغي الاستمرار في العمل في منظمة معينة وفي الطب بشكل عام. بالنسبة للعمال ذوي الدوافع الداخلية ، بالطبع ، هناك عوامل أخرى ذات أهمية أكبر ، لكن انخفاض مستوى الأجور يجعلهم يعانون أيضًا من عدم الرضا بشكل كبير.
تقلل الغالبية العظمى من المرضى والأطباء من مساهمة الممرضة في عملية التشخيص والعلاج ؛ لا يعرف الأطباء كيف ولا يركزون على بناء شراكات متساوية مع الممرضات ، ولا يعترفون بتعليم التمريض العالي ، بل والأكثر من ذلك ، زيادة مستوى التعليم المهني الثانوي للممرضات. تاريخيا ، كانت هناك فكرة عن الممرضة كمساعد للطبيب ، "يده اليمنى" ، ملحق. "يجب أن تبدأ [الممرضة] عملها بالفكر الراسخ في رأسها ، على اعتبار أنها ليست سوى الأداة التي ينفذ بها الطبيب تعليماته ؛ لا تحتل مكانة مستقلة في عملية علاج شخص مريض "(ماكجريجور روبرتسون ، 1904).
على الرغم من قرن كامل يفصلنا عن هذا البيان ، في الوقت الحاضر ، لم يتغير الكثير في هذه العقلية. يعبر العديد من الأطباء بشكل مباشر أو غير مباشر عن تفوقهم ، ويسمحون بالخطأ فيما يتعلق بطاقم التمريض ، كل هذا يعمل كعامل يقلل بشكل كبير من الرغبة في العمل.
تساهم الدرجة العالية من الضغط الجسدي والنفسي على الممرضات ، وتخلف استراتيجيات المواجهة ، بالإضافة إلى عدد من العوامل التنظيمية في التطور السريع لمتلازمة الإرهاق المهني ، والتي ، وفقًا للعديد من المؤلفين ، تؤثر على 40 إلى 95٪ من المساعدين الطبيين عمال. إن نضوب العاملين في المجال الطبي يشوه بشكل كبير نظام التوجهات القيمية للفرد ، ويؤكد القيم المادية على حساب القيم الروحية ، وينقل دافع العمل من داخلي إلى خارجي.
يثير انخفاض مستوى الأجور مصادر غير رسمية للدخل ، حيث يحاول العمال من خلالها تلبية ليس فقط الحاجة إلى مكافأة مادية عادلة مقابل العمل ، ولكن أيضًا الحاجة إلى الاعتراف والاحترام. إنها واحدة من العمال الرائدين ذوي الدوافع الداخلية في هيكل تحفيز العمل ، والذين غالبًا ما يكونون أطباء. يتم تعويض عدم الاعتراف عن طريق استبداله بمكافئ نقدي ورموز مادية ، مع نقص واضح في فرصة القيام بذلك بمساعدة الأجور ، وهناك تحول في التركيز على المصادر غير الرسمية. على الرغم من أنه تجدر الإشارة إلى أننا نتحدث أكثر عن الأطباء ؛ العاملون في المجال الطبي هم أقل قدرة على استخدام الوسائل غير الرسمية للأجور. علاوة على ذلك ، إنها فرص أصغر ، لكنها ليست أقل رغبة. في هذه الحالة ، تعاني الممرضات من شعور متزايد بالظلم ، مما يؤدي إلى انفصال ترادف "الطبيب والممرضة" ، مما يؤثر على جودة العلاج ويقلل من دافع العمل لدى الأخير. لكن مشكلة تشويه نظام تحفيز القيمة للعاملين في المجال الطبي لها أهمية خاصة في هذه الحالة. خلف الجانب المرئي من هذه المشكلة ، هناك مشكلة أخرى: بدأ الاعتراف بالمدفوعات غير الرسمية كحافز كبير يشجع الممرضات على العمل بشكل أفضل ، والطلاب على اختيار مهنة طبية ، أي المدرجة في نظام تحفيز العمل. إن تحصيل المدفوعات غير الرسمية ، بالإضافة إلى الجانب القانوني للمشكلة ، يتعارض بشكل أساسي مع مبادئ أخلاقيات الطب الحيوي ، ويشوه سمعة نظام الصحة العامة ، ويؤثر سلبًا على جودة الرعاية الطبية ومكانة مهنة الطب.
لا تزال هناك فرص محدودة للغاية لتحسين الذات وتدريب الممرضات: يتم إجراء التدريب المتقدم الإلزامي مرة واحدة كل 5 سنوات ، وفرص تبادل الخبرات بين متوسط الموظفين في المؤسسات الطبية المختلفة غير مستخدمة بشكل كافٍ ، وأساليب داخل المنظمة التدريب قليل الاستخدام: التناوب الأفقي للموظفين ، "مدرسة الممرضات الشابة" وأشكال أخرى من التعليم. في غضون ذلك ، إدراك الحاجة إلى التدريب والتطوير من جهة ، ومشاركة الممرضات بأنفسهن النشاط التربويمن ناحية أخرى ، لديهم إمكانات تحفيزية قوية لجزء كبير من الموظفين.
في "مفهوم تطوير نظام الرعاية الصحية في روسيا الاتحادية حتى عام 2020" تتمثل إحدى المهام ذات الأولوية في تطوير "دعم البنية التحتية والموارد للرعاية الصحية ، بما في ذلك المعدات المالية والمادية والتقنية والتكنولوجية للمؤسسات الطبية على أساس الأساليب المبتكرة ومبدأ التوحيد القياسي" ، والتي تم تصميمها ليس فقط لتحسين جودة الرعاية الطبية ، ولكن أيضا لتعزيز الدافع العمالي الإنمائي للموظفين.
يحتاج نظام إدارة الموظفين إلى تحسين. حاليا ، لا يوجد عمليا أي تسلسل هرمي في نظام تنظيم التمريض. فرص العمل محدودة للغاية: ممرضة ، ممرضة رئيسية ، رئيسة ممرضة. فقط في بعض المرافق الصحية هناك وظائف مثل أخصائي في تدريب طاقم التمريض ، متخصص في مراقبة الجودة لأنشطة التمريض. على سبيل المثال ، لا يتم توفير وظائف مثل رئيس العمال أو مشرف المناوبة أو ممرضة-معلم. إن إدخال عدد من هذه الوظائف يمكن أن يخدم التطلعات المهنية لبعض الممرضات ونهج أكثر تمايزًا لمسألة الأجور.
تلعب هيبة مهنة الممرضة ، كما ذكرنا سابقًا ، أحد الأدوار المهمة في هيكل الدافع العمالي للممرضات. ترتبط معظم الأسباب المذكورة أعلاه بشكل مباشر أو غير مباشر بالمكانة التي تشغلها هذه المهنة في المجتمع. إن رفع مكانة المهنة ليس بهذه السهولة ، وهذه مهمة مشتركة ليس فقط لنظام الرعاية الصحية ، ولكن أيضًا للحالة الثقافية للمجتمع بأسره ، التسلسل الهرمي للقيم الاجتماعية. لا تتوافق دوافع وقيم العمل على النمط الغربي التي تم إدخالها إلى الوعي الجماهيري للروس من الخارج مع نموذج الموقف من العمل الذي تم تشكيله على مدى قرون من تاريخ روسيا على أساس المتطلبات والمتطلبات الداخلية النمو الإقتصادي. يؤدي الانخفاض في المستوى الثقافي العام للسكان ، الذين يشكل الممرضون جزءًا منهم ، إلى تهيئة الاحتياجات ، وتخلف المجال التحفيزي. لا توجد دعاية واسعة النطاق للأهمية الاجتماعية لمهنة التمريض على جميع المستويات. لا يتم إيلاء الاهتمام الكافي في مؤسسات الرعاية الصحية لتطوير ثقافة المنظمة والحفاظ عليها ، ولا سيما ، تعميم مهمة المؤسسة ، وتشكيل الولاء والالتزام بتنظيم الموظفين ، والجوانب المحددة الأخرى من تشكيل الثقافة التنظيمية. تعد زيادة الدافع للعمل لدى الممرضات مشكلة ملحة ، وأهميتها عالية بشكل خاص فيما يتعلق بإصلاح الرعاية الصحية وتنفيذ مشروع الصحة الوطني.
1.2 مفهوم وجوهر دافع الموظفين
الدافع ظاهرة نفسية معقدة تسبب الكثير من الجدل بين علماء النفس الذين يلتزمون بمفاهيم نفسية مختلفة.
يمكن تعريف الدافع بطرق مختلفة. من ناحية أخرى ، الدافع هو عملية تشجيع الذات والآخرين على العمل من أجل تحقيق أهداف شخصية أو تنظيمية. من ناحية أخرى ، فإن الدافع هو عملية اختيار الشخص الواعي لنوع أو آخر من السلوك ، والذي يحدده التأثير المعقد للعوامل الخارجية (المحفزات) والداخلية (الدوافع). في عملية نشاط الإنتاج ، يسمح الدافع للموظفين بتلبية احتياجاتهم الأساسية من خلال أداء واجبات العمل.
بالمعنى الأكثر تقريبية ، يعكس هذا التعريف الحالة الداخلية للشخص ، ومع ذلك ، تجدر الإشارة إلى أن القوى التي تدفع إلى العمل هي خارج وداخل الشخص وتجبره على أداء بعض الإجراءات بوعي أو بغير وعي. في الوقت نفسه ، يتم التوسط في العلاقة بين القوى الفردية والأفعال البشرية من خلال نظام معقد للغاية من التفاعلات ، ونتيجة لذلك يمكن لأشخاص مختلفين أن يتفاعلوا بطرق مختلفة تمامًا مع نفس التأثيرات من نفس القوى.
بناءً على ذلك ، يمكن افتراض أن عملية التحفيز البشري تخضع لتحديد داخلي وخارجي. هذا هو المكان الذي يأتي فيه مفهوم التحفيز. الدافع - نشاط يهدف إلى تنشيط القوى العاملة وكل من يعمل في المؤسسة وتشجيع الموظفين على العمل بفاعلية لتحقيق الأهداف الموضوعة في الخطط.
تكمن وظيفة التحفيز في حقيقة أن لها تأثيرًا على القوة العاملة في المنظمة في شكل حوافز للعمل الفعال ، والأثر الاجتماعي ، والتدابير الحافزة الجماعية والفردية. هذه الأشكال من التأثير تنشط عمل مواضيع الإدارة ، وتزيد من كفاءة نظام إدارة المنظمة بأكمله.
يكمن جوهر الدافع في حقيقة أنه ، مع التركيز على نظام احتياجات الموظفين ، لضمان اكتمال و استخدام فعالإمكاناتهم العمالية لتحقيق أسرع أهداف المنظمة.
دافع العمل هو رغبة الموظف في تلبية الاحتياجات (لتلقي مزايا معينة) من خلال نشاط العمل.
يشمل هيكل دافع العمل ما يلي:
الحاجة التي يريد الموظف إشباعها ؛
الخير الذي يمكن أن يلبي هذه الحاجة ؛
إجراءات العمل اللازمة للحصول على الإعانة ؛
السعر هو تكاليف الطبيعة المادية والمعنوية المرتبطة بتنفيذ إجراء العمل.
رسم بياني 1. العلاقة بين الحاجة إلى العمل والرضا الوظيفي ، والموقف من العمل
شقيقة تحفيز الطاقم الطبي
دافع العمل - العامل الأكثر أهميةالأداء ، وبهذه الصفة فإنه يشكل أساس إمكانات العمل لدى الموظف ، أي المجموعة الكاملة من الخصائص التي تؤثر على أنشطة الإنتاج. تتكون إمكانات العمل من الإمكانات النفسية الفسيولوجية (قدرات وميول الشخص ، صحته ، أدائه ، قدرته على التحمل ، النوع الجهاز العصبي) والإمكانات الشخصية (التحفيزية). تلعب الإمكانات التحفيزية دور المحفز الذي يحدد القدرات وإلى أي مدى سيطور الموظف ويستخدمه في عملية العمل. الدافع هو أيضًا عملية خلق مثل هذه الظروف التي تنظم علاقات العمل ، حيث يحتاج الموظف إلى العمل بنكران الذات ، لأن هذه هي الطريقة الوحيدة لتحقيق أفضل ما لديه في تلبية الاحتياجات. الدافع هو عملية التوفيق بين أهداف الشركة وأهداف الموظف من أجل تلبية احتياجات كليهما بشكل كامل ، وعملية تشجيع الذات والآخرين على العمل لتحقيق الأهداف المشتركة. الدافع هو خلق الظروف لتحديد مصالح المنظمة والموظف ، والتي بموجبها يصبح ما هو مفيد وضروري لشخص ما ضروريًا ومفيدًا للآخر [22].
يخرج طرق مختلفةالدوافع ، ومن بينها ما يلي:
1. الدافع المعياري - حث الشخص على سلوك معين من خلال التأثير الإيديولوجي والنفسي: الإقناع ، الإيحاء ، المعلومات ، العدوى النفسية ، وما شابه ذلك ؛
2. الدافع القسري ، القائم على استخدام القوة والتهديد بالتدهور في تلبية احتياجات الموظف إذا لم يلتزم بالمتطلبات ذات الصلة ؛
3. التحفيز - التأثير ليس مباشرة على الفرد ، ولكن على الظروف الخارجية بمساعدة الفوائد - الحوافز التي تشجع الموظف على سلوك معين.
أول طريقتين للتحفيز مباشر ، حيث أنهما ينطويان على تأثير مباشر على الشخص ، والتحفيز طريقة غير مباشرة ، لأنه يعتمد على تأثير العوامل الخارجية - الحوافز.
يمكن تقديم نظام التحفيز في شكل جدول خاص.
الجدول 1
نظام تحفيز العمل
الأهداف الرئيسية للتحفيز هي ما يلي:
1) تكوين لدى كل موظف فهم لجوهر وأهمية الدافع في عملية العمل ؛
2) تدريب الموظفين وإدارة الأسس النفسية للتواصل داخل الشركة ؛
3) تشكيل مناهج ديمقراطية لإدارة شؤون الموظفين باستخدام كل مدير الأساليب الحديثةتحفيز.
لحل هذه المشاكل ، تقدم بطلب أساليب مختلفةتحفيز.
أربع طرق رئيسية للتحفيز:
1. الإكراه - يقوم على الخوف من الفصل والعقاب.
2. الأجر - يتم تنفيذه في شكل أنظمة التحفيز المادي وغير المادي للعمالة.
3. التضامن - يتم تنفيذه من خلال تكوين قيم وأهداف الموظفين التي تكون قريبة أو تتطابق مع قيم وأهداف المنظمة ، ويتم تنفيذها بمساعدة الإقناع والتعليم والتدريب وإنشاء مناخ عمل مناسب.
4. التكيف - يعني التأثير على أهداف وغايات المنظمة من خلال تكييفها جزئيًا مع أهداف كبار المديرين ومتوسطيهم. يتطلب هذا النوع من التحفيز نقل السلطة إلى المستويات الأدنى ، ويصبح هذا دافعًا داخليًا يوحد أهداف الإدارة وموظفي المنظمة.
يكمن جوهر تحفيز الموظفين على وجه التحديد في حقيقة أن موظفي المؤسسة يؤدون عملهم بفعالية ، ويسترشد كل منهم بحقوقه والتزاماته ، وفقًا لقرارات إدارة المؤسسة.
تختلف أنواع تحفيز الموظفين اختلافًا طفيفًا بين المؤلفين المختلفين ، ولكن من السهل تحديد عدد قليل منها.
أنواع تحفيز الموظفين وفقًا لمجموعات الاحتياجات الرئيسية: المادة (رغبة الموظف في الازدهار) ، والعمل (المحتوى وظروف العمل) ، والوضع (رغبة الفرد في تولي منصب أعلى في الفريق ، وتحمل مسؤولية المزيد عمل معقد ومؤهل).
أنواع تحفيز الموظفين وفقًا للأساليب المستخدمة: معياري (التأثير من خلال المعلومات ، الاقتراح ، الإقناع) ، قسري (استخدام التهديد بعدم الرضا عن الاحتياجات ، الإكراه ، القوة) ، التحفيز (التأثير غير المباشر على الشخصية ، الفوائد والحوافز التي تشجع الموظف على السلوك المطلوب).
أنواع الدوافع حسب مصادر الحدوث: داخلية وخارجية. الدوافع الخارجية هي التأثيرات الخارجية ، بمساعدة قواعد سلوك معينة في الفريق ، من خلال الأوامر والتعليمات ، والدفع مقابل العمل ، وما إلى ذلك. الدوافع الداخلية هي التأثير من الداخل ، عندما يشكل الشخص نفسه دوافع (على سبيل المثال ، المعرفة ، الخوف ، الرغبة في تحقيق هدف أو نتائج معينة ، إلخ). النوع الأخير من الحوافز أكثر فاعلية من النوع الأول ، لأن العمل يتم بشكل أفضل ويتم إنفاق جهد أقل عليه.
أنواع تحفيز الأفراد من أجل تحقيق أهداف وغايات المنظمة: إيجابية وسلبية. إيجابي - هذه هي المكافآت والمكافآت الشخصية ، وهي الأكثر ترتيبًا العمل الهاموعملاء VIP ، إلخ. سلبية - هذه هي التعليقات المختلفة ، والتوبيخ والعقوبات ، والعزلة النفسية ، والنقل إلى منصب أدنى ، وما إلى ذلك ، ويجب توصيل جميع أنواع العقوبات وشرحها للفريق بأكمله ، وليس لفرد معين فقط.
يمكن تحديد عوامل تحفيز الموظفين على النحو التالي:
1. ضرورة العمل في شركة ناجحة ومعروفة. هنا يتم لعب الدور الرئيسي من خلال المكانة أو "العلامة التجارية للمؤسسة" ، عندما يفخر موظفوها بحقيقة أنهم يقومون بدور نشط في حياة المنظمة.
2. عمل رائع وشيق. الخيار الأفضلعندما تكون الهواية والعمل مترادفين. إذا كان نشاط عمل الموظف يسمح له بتحقيق نفسه وتحقيق المتعة ، فسيكون عمل الفرد ناجحًا وفعالًا. تلعب حالة الموظف وإمكانية تطويره واكتساب معرفة جديدة ومشاركته في تخطيط مهام المؤسسة دورًا مهمًا هنا.
3. الحوافز المالية. جميع أنواع المكافآت والمكافآت ، وفي الواقع ، الراتب هي مكونات هذا العامل.
من المستحيل تغيير موقف الناس تجاه العمل بموجب القانون ، لأن هذه عملية تطورية طويلة ، ولكن يمكن تسريعها إذا تم تقييم وضع معين بشكل رصين وأخذت الأسباب التي أدت إليه في الاعتبار.
يدرك المديرون دائمًا أنه من الضروري تشجيع الأشخاص على العمل في المنظمة ، لكنهم في نفس الوقت يعتقدون أن المكافآت المادية البسيطة كافية لهذا الغرض. في بعض الحالات ، تكون مثل هذه السياسة ناجحة ، على الرغم من أنها في جوهرها غير صحيحة.
عادة ما يكون الأشخاص الذين يعملون في المؤسسات الحديثة أكثر تعليماً وأثرياء مما كانوا عليه في الماضي ، لذا فإن دوافعهم للعمل أكثر تعقيدًا ويصعب التأثير عليها. لا توجد وصفة واحدة لتطوير آلية لتحفيز الموظفين بشكل فعال على العمل. ترتبط فعالية الدافع ، مثل المشكلات الأخرى في الإدارة ، دائمًا بحالة معينة.
1.3 عوامل التحفيز لعمل الممرضات في منشآت الرعاية الصحية والتوجهات الرئيسية لزيادتها
تحفيز الموظفين هو الاتجاه الرئيسي لسياسة الموظفين في أي مؤسسة. ولكن ليست كل الأدوات التي تسمح بإدارة فعالة للغاية لسلوك موظفي الشركات التجارية فعالة أيضًا في إدارة العاملين في المجال الطبي.
في نظام الرعاية الصحية ، طاقم التمريض هو أهم جزء من القوى العاملة. تتأثر الأنشطة المهنية للممرضات بشكل خاص بعوامل سلبية مثل المكانة غير الكافية للمهنة ، والأجور المنخفضة نسبيًا ، وظروف العمل الصعبة ، مما يعقد عملية الإدارة. في هذا الصدد ، من المهم للغاية التحفيز الواضح لأنشطة الممرضات في الهيكل الإداري المتغير للمؤسسات الطبية.
ظهر مفهوم دافع العمل بالمعنى الاقتصادي مؤخرًا نسبيًا. في السابق ، تم استبدال مفهوم التحفيز بمفهوم التحفيز واستخدم بشكل أساسي في علم التربية وعلم الاجتماع وعلم النفس. أدى هذا الفهم المحدود للعملية التحفيزية إلى التوجه نحو الحصول على نتيجة مؤقتة. هذا لم يثير اهتمام طاقم التمريض بتطورهم الخاص ، وهو أهم احتياطي لزيادة كفاءة العمل. لم يعد العمل هو معنى الحياة لكثير من الناس وأصبح وسيلة للبقاء على قيد الحياة. وفي مثل هذه الظروف ، من المستحيل التحدث عن تكوين دافع قوي للعمل ، وعن كفاءة العمل ، والتدريب المتقدم للموظفين ، وتطوير المبادرة.
في مجال الرعاية الصحية ، تعتبر المكافأة المادية البسيطة كافية كعامل تحفيزي رئيسي. في بعض الأحيان تكون هذه السياسة ناجحة. وبما أن الدافع هو الدافع الواعي لتحقيق هدف معين ، يفهمه الشخص على أنه ضرورة شخصية ، وحاجة ، فإن هيكل الدافع يشمل ، بالإضافة إلى الاحتياجات ، الإجراءات اللازمة لتحقيقها ، والتكاليف المرتبطة بها. أجراءات.
يمثل الدافع الدافع والتحفيز. إذا كان الدافع هو عملية التأثير على شخص ما لحمله على أفعال معينة من خلال إيقاظ دوافع معينة فيه ، فإن التحفيز يتمثل في استخدام هذه الدوافع.
مع تطور الرعاية الصحية ، يتم إيلاء المزيد والمزيد من الاهتمام للوظيفة التحفيزية للإدارة ، عندما يكون الدافع مفضلًا على الرقابة الإدارية والصرامة. علاوة على ذلك ، فإن المجموعة الأكثر شيوعًا من العوامل المحفزة ليست "الترغيب والجزرة" وليس الخوف والمسؤولية التأديبية ، بل مجموعة من العوامل ، بما في ذلك الثقة والسلطة والمكافأة. الأمن الوظيفي وظروف العمل لها أهمية كبيرة.
يمكن تمثيل خمسة مستويات في نظام تحفيز العمل لموظفي التمريض في المؤسسات الطبية كنوع من الهرم ، حيث يوجد في أساسه عنصر من عناصر التحفيز مثل مبادئ القيادة ، يمكن أن تحتوي المكونات المتبقية للتحفيز على ما يلي الترتيب حسب مستويات الهرم (انظر الشكل 2).
الصورة 2. نظام التحفيز لعمل الممرضات
تسترشد دوافع العاملين في المجال الطبي وأفعالهم لتحقيق أهداف معينة بالقيم ذات الأولوية. في الوقت نفسه ، تشير الدراسات غالبًا إلى تسجيل القيم.
على سبيل المثال لإحدى المؤسسات الطبية في نوفوسيبيرسك ، في عام 2012 ، أجريت دراسات حول توزيع القيم وفقًا لأولويات الممرضات (الباحثان A.I. Kochetov و E.I. Loginova). نتيجة للمسح ، تقدم الممرضات بالمركز الأول أجوروالرعاية الطبية والرضا الوظيفي. في المركزين الثاني والثالث - احترام الزملاء ، علاقة جيدةمعهم وكذلك التشجيع من الادارة. نفس القدر من الأهمية بالنسبة لموظفي التمريض هو إمكانية تحقيق الذات والحزمة الاجتماعية والاعتراف في المنظمة. وأشار 23٪ من المبحوثين إلى إمكانية تحقيق الذات في المهنة. يفسر هذا المؤشر بحقيقة أن وظائف طاقم التمريض محدودة أكثر مقارنة بالأطباء. يُنظر إلى العمل على أنه رتيب. غالبًا ما تؤديها الأخوات ميكانيكيًا ، دون الخوض في جوهر المهام الجديدة. المهنية في تخصص ضيق آخذ في الازدياد والاهتمام بالتعليم الذاتي آخذ في التناقص. وتجدر الإشارة إلى أنه عند سؤالهم عن مزيد من التعاون مع المنظمة ، أعرب 7٪ من طاقم التمريض في المؤسسة الطبية عن عدم رضاهم عن الوضع الحالي وتجنب 22٪ الإجابة على هذا السؤال. وهكذا ، أظهر مسح للممرضات أن حوالي 30٪ من الموظفين لم يوافقوا على مواصلة العمل في ظل نفس الظروف. وهذا يشير إلى أنه من أجل الاحتفاظ بالموظفين ، يلزم إجراء تغييرات في كل من نظام الأجور وهيكل إدارة طاقم التمريض.
من أجل تحديد الأنواع المفضلة لتحفيز العمل لموظفي التمريض ، أجرى نفس الباحثين (A.I. Kochetov و E.I. Loginova) مسحًا للممرضات في أحد مراكز التشخيص السريري في نوفوسيبيرسك. وأظهرت نتائج الدراسة أن 77.5٪ من المبحوثين يفضلون الحوافز المالية. من بين الحوافز المادية غير النقدية ، فضلت الممرضات تقديم قسائم تفضيلية للراحة والعلاج (71.5٪) ؛ تحسين ظروف العمل وبيئة العمل (66.5٪) ؛ استحداث ساعات عمل مرنة (62.5٪) ؛ تقديم مزايا لدفع تكاليف الإسكان والمرافق في الإدارات (59٪) ؛ التأمين الطبي الطوعي للموظفين (44٪) ؛ تنظيم الوجبات المدعومة (44٪). من بين الأشكال المفضلة للتشجيع الأخلاقي ، لاحظ غالبية المستجيبين: الاهتمام الدقيق بالمقترحات الفردية التي تهدف إلى تحسين القضية المشتركة (69٪) ؛ إعلان الامتنان (59٪)؛ منح الصلاحية لمرة واحدة في حل بعض قضايا الإنتاج (22٪).
بعد تحليل البيانات الخاصة بأنواع التحفيز المفضلة ، يمكننا أن نستنتج أن كل موظف لديه نظام تحفيزي خاص به فقط ، والذي يعتمد على الجودة الشخصيةالشخص وظروف الحياة التي هو فيها حاليا. من الضروري السعي لتركيز الدافع على القيم ذات الأولوية لممرضة معينة.
تلعب هيبة مهنة الممرضة ، كما ذكرنا سابقًا ، أحد الأدوار المهمة في هيكل الدافع العمالي للممرضات. إن رفع مكانة المهنة ليس بهذه السهولة ، وهذه مهمة مشتركة ليس فقط لنظام الرعاية الصحية ، ولكن أيضًا للحالة الثقافية للمجتمع بأسره ، التسلسل الهرمي للقيم الاجتماعية. لا تتوافق دوافع وقيم العمل على النمط الغربي التي تم إدخالها إلى الوعي الجماهيري للروس من الخارج مع نموذج الموقف من العمل الذي تم تشكيله على مدى قرون من تاريخ روسيا على أساس المتطلبات والمتطلبات الداخلية النمو الإقتصادي. يؤدي الانخفاض في المستوى الثقافي العام للسكان ، الذين يشكل الممرضون جزءًا منهم ، إلى تهيئة الاحتياجات ، وتخلف المجال التحفيزي.
لا توجد دعاية واسعة النطاق للأهمية الاجتماعية لمهنة التمريض على جميع المستويات. لا يتم إيلاء الاهتمام الكافي في مؤسسات الرعاية الصحية لتطوير ثقافة المنظمة والحفاظ عليها ، ولا سيما ، تعميم مهمة المؤسسة ، وتشكيل الولاء والالتزام بتنظيم الموظفين ، والجوانب المحددة الأخرى من تشكيل الثقافة التنظيمية.
وبالتالي ، من الممكن تحديد الاتجاهات الرئيسية لنشاط مديري الرعاية الصحية على مستويات مختلفة من الإدارة ، والتي تهدف إلى الحفاظ على الدافع العمالي للممرضات وزيادته (الجدول 2).
الجدول 2
الاتجاهات الرئيسية لزيادة الدافع العمالي للممرضات
|
على مستوى الإدارة العامة |
على مستوى الحكومة المحلية |
على مستوى إدارة المنظمة |
|
|
1. زيادة مكانة مهنة التمريض ونشرها على نطاق واسع. الاعتراف بالعمال وقدامى المهنة. |
|||
|
2. تحديد مستوى لائق لمكافأة الممرضات. |
2. تنظيم الندوات والمؤتمرات والمسابقات على مستوى المدينة والحي والاقليم وتبادل الخبرات بين المؤسسات الطبية المختلفة. |
2. تطوير نظام الحوافز المالية الإضافية للموظفين وخلق فرص رعاية طبية تفضيلية للموظفين وأسرهم. |
|
|
3. تجهيز المؤسسات الطبية بأحدث الأجهزة وإدخال التقنيات الحديثة. |
3. تخصيص أموال إضافية للمعدات التقنية والتكنولوجية للمؤسسات الطبية. |
3. تطوير الثقافة التنظيمية: تعميم الرسالة ، تكوين ولاء والتزام موظفي المنظمة والجوانب المحددة الأخرى. |
|
|
4. التعميم مستوى متقدمتعليم التمريض الثانوي والعالي. |
4. تنظيم مجموعات الأهداف إلى أعلى المؤسسات التعليميةخريجي كليات وكليات الطب الذين أظهروا أنفسهم بشكل ممتاز أثناء دراستهم. |
4. الاهتمام بعمل الموظفين: إنشاء برامج لتكييف المهنيين الشباب ، ودراسة دوافع العمل لدى الموظفين وإنشاء برامج تحفيزية ، إلخ. |
|
|
5. التوسع الهيكل الهرميمرافق الرعاية الصحية ، وخلق فرص وظيفية وأجور أكثر تمايزًا للممرضات. |
5. استقطاب تلاميذ وطلاب كليات وكليات الطب للبحث في العمل ونشر المعرفة الطبية وإنشاء منح رمزية. |
5. الوقاية من الإجهاد المهني ومتلازمة الإرهاق المهني: إدخال منصب طبيب نفساني ، وتدريب العاملين على مهارات السلوك المضاد للإجهاد ، وإجراء التدريبات الاجتماعية والنفسية. |
|
|
6. تطوير معايير ومعايير الحمل لتقديم الرعاية الطبية. مقدمة لموظفي مرافق الرعاية الصحية لمنصب مدير الموارد البشرية والأخصائي النفسي. |
6. خلق ظروف مريحة في العمل. مراقبة الامتثال لأنظمة السلامة. تطبيق التقنيات الموفرة للصحة. |
||
|
7. مقدمة إلى برامج التدريب المتقدمة للعاملين في المجال الطبي من التدريب الاجتماعي والنفسي الإلزامي (24 ساعة على الأقل). |
7. المشاركة الواسعة للعاملين الطبيين المؤهلين تأهيلا عاليا في الأنشطة التعليمية في أقسام التدريب المتقدمة للعاملين في المجال الطبي. |
7. تطوير العملية التمريضية كنموذج رئيسي لتقديم الرعاية التمريضية. |
يتم تنفيذ بعض الإجراءات المدرجة في الجدول بنجاح في مجال الرعاية الصحية المنزلية في الوقت الحالي ، بينما يتطلب الجزء الآخر دراستها التفصيلية وتطبيقها.
1.4 قياس ومؤشرات الرضا الوظيفي للممرضات
في السنوات الاخيرةإيلاء المزيد من الاهتمام لتقييم رضا العملاء. يرتبط الاهتمام بهذه المشكلة بتشكيل نهج موجه نحو العميل وإنشاء نظام إدارة الجودة ، وهو سمة لا غنى عنها لزيادة القدرة التنافسية لمؤسسة طبية.
وفي الوقت نفسه ، لم يوجه اهتمام كاف لتقييم مدى رضا الموظفين. وفي الوقت نفسه ، ترجع أهمية وأهمية حل هذه المشكلة إلى عدد من العوامل. هنا بعض منهم
مع الأخذ في الاعتبار ، في إطار إدارة شؤون الموظفين ، احتياجات وتوقعات موظفيها في التعرف على أنشطتهم ، ورضاهم الوظيفي ، وكذلك في تطويرهم ، يساعد على ضمان أن يكونوا أكثر تحفيزًا ، وبالتالي الاحتفاظ بالموظفين المؤهلين و جذب أشخاص جدد. لا يسمح رضا الموظفين المرتفع للمؤسسة بتقليل معدل دوران الموظفين فحسب ، بل أيضًا لمواجهة مشكلة نقص العمالة ، والتي تعتبر اليوم حادة بشكل خاص فيما يتعلق بالمتخصصين المؤهلين تأهيلا عاليا الذين يقدمون المجالات الرئيسية لنشاط مرافق الرعاية الصحية. يحدد رضا موظفي المنظمة إلى حد كبير درجة رضا عملائها.
وبالتالي ، من أجل تحسين سياسة المنظمة في مجال إدارة شؤون الموظفين المعايير الحاليةتوصي معايير الجودة بإجراء تقييم لرضا الموظفين ، مما سيساعد في تشكيل نظام تغذية راجعة مع الموظفين.
ما هو الرضا الوظيفي للموظف؟ يجب فهم رضا الموظفين عن العمل على أنه حقيقة أن الموظفين يدركون درجة الامتثال للشروط التي توفرها المنظمة والمحتوى والأجر (وعوامل أخرى) لاحتياجات وطلبات الموظفين ، أي ما يعتبرونه مهمًا.
الجدول 1
أشكال مختلفة من الرضا الوظيفي
|
الرضا الوظيفي التدريجي: |
يشعر الشخص بالرضا الوظيفي بشكل عام. من خلال زيادة مستوى الطموح ، يحاول الشخص تحقيق المزيد مستوى عالإشباع. لذلك ، قد يكون "عدم الرضا الإبداعي" فيما يتعلق بجوانب معينة من حالة العمل جزءًا لا يتجزأ من هذا النموذج. |
|
|
الرضا الوظيفي المستقر: |
يشعر الشخص بالرضا عن وظيفة معينة ، ولكن لديه الدافع للحفاظ على مستوى من الطموح وحالة ممتعة من الرضا. تتركز الزيادة في مستوى الطموح في مجالات أخرى من الحياة بسبب عدم كفاية حوافز العمل. |
|
|
الرضا عن العمل بتواضع (الرضا عن عمل المستقيل): |
يشعر الشخص بعدم الرضا الغامض عن العمل ويقلل من مستوى الطموح من أجل التكيف مع الجوانب السلبية لحالة العمل عند المستوى الأدنى. من خلال تقليل مستوى الطموح ، يمكنه تحقيق حالة إيجابية من القناعة مرة أخرى. |
|
|
عدم الرضا الوظيفي البناء: |
يشعر الشخص بعدم الرضا عن الوظيفة. مع الحفاظ على مستوى من الطموح ، يحاول التعامل مع الموقف من خلال محاولة حل المشكلات على أساس تطوير قدر كافٍ من التسامح مع الإحباط والانزعاج. بالإضافة إلى ذلك ، تتوفر له إجراءات هادفة في إطار التوجيه والتحفيز المستهدفين ، بهدف تغيير وضع العمل. |
|
|
عدم الرضا الوظيفي الثابت: |
يشعر الشخص بعدم الرضا عن الوظيفة. مع الحفاظ على مستوى الطموح عند مستوى ثابت ، لا يحاول التعامل مع الموقف بمحاولة حل المشكلات. يجعل التسامح مع الإحباط آليات الدفاع اللازمة لبذل جهد لحل مشكلة تبدو أبعد من أي احتمال. لذلك ، يتعثر الفرد في مشاكله ، ولا يتم استبعاد التطور المرضي للأحداث. |
|
|
الرضا الزائف عن العمل: |
يشعر الشخص بعدم الرضا عن الوظيفة. عند مواجهة مشاكل مستعصية أو ظروف مزعجة في العمل مع الحفاظ على نفس المستوى من الطموح ، على سبيل المثال ، بسبب الدافع لنوع معين من الإنجاز أو بسبب المعايير الاجتماعية الصارمة ، يمكن أن ينتج عن تصور مشوه أو إنكار لوضع عمل سلبي في الرضا الوظيفي الزائف. |
وفقًا لهذا النموذج ، فإن تطوير الرضا الوظيفي هو عملية من ثلاث مراحل. اعتمادًا على الجمع بين التوقعات والاحتياجات والدوافع ، من ناحية ، ووضع العمل ، من ناحية أخرى ، يشكل الشخص درجة معينة من الرضا أو عدم الرضا عن عمله / عمله. بالإضافة إلى ذلك ، اعتمادًا على التغييرات اللاحقة في مستويات الطموح والسلوك اللاحق الموجه نحو المشكلة (الذي يهدف إلى حل المشكلة) ، يمكن أن تتطور ستة أشكال من الرضا الوظيفي أو عدم الرضا.
في حالة عدم الرضا إلى أجل غير مسمى في الخطوة الأولى ، أي في حالة الاختلافات بين القيم الفعلية لحالة العمل والقيم الاسمية (الخاصة) للشخص ، يقدم هذا النموذج نتيجتين مختلفتين اعتمادًا على المستوى من قوة الشفط والتي تتوافق مع الخطوة الثانية: انخفاض في الطموح أو الحفاظ على مستوى الطموح. يجب أن يؤدي انخفاض مستوى الطموح إلى ما يسمى بالرضا الوظيفي "في التواضع والتواضع". يتم تأكيد هذا الشكل من الرضا الوظيفي من خلال نتائج المقابلات النوعية ، والتي يتم خلالها الكشف عن الكثير من الأشخاص الذين يتأقلمون مع مواقف العمل إما عن طريق تقليل مستوى دافعهم للعمل وتطلعاتهم ، أو عن طريق تحويل دوافعهم وتطلعاتهم إلى عدم العمل. نشاط. يمكن القول أن النسبة العالية من العمال الراضين الذين يشاركون في هذا النوع من الأبحاث ترجع إلى نسبة كبيرة أو أقل من أولئك الذين قاموا بتحويل تطلعاتهم بشكل سلبي إلى ما هو أبعد من وضع العمل. لذلك ، ووفقًا لهذا النموذج ، فإن الرضا في التواضع ليس سوى واحد من ثلاثة أشكال للرضا الوظيفي ، ويجب تمييزه عنها.
يمكن أن يؤدي الحفاظ على الطموح على نفس المستوى في حالة عدم الرضا غير المحدود عن عمل الفرد إلى ثلاثة أشكال ، أهمها الرضا الزائف (أو الزائف) عن العمل. في السابق ، تم تجاهله في الدراسات لأن المؤلفين شككوا في القدرة على إيجاد مبررات. يشير هذا النموذج إلى أن الشكلين الآخرين ، عدم الرضا الثابت والبناء عن العمل ، يرتبطان ارتباطًا وثيقًا بإتقان الخيارات الأخرى ، وإتقان الموارد ، والسلوك البشري الموجه نحو حل المشكلات. كل هذه النماذج هي متغيرات ذات صلة في هذه الحالة ، "العمل" في المرحلة الثالثة من تطوير أشكال مختلفة من الرضا الوظيفي. يبدو أن عدم الرضا الوظيفي الثابت والبناء يعتمد بشكل كبير على الميزات المعروفة للمؤسسة ، مثل التحكم أو الدعم الاجتماعي في العمل ، في اتصال واحد ، وعلى ما يسمى باختصار القدرة على اكتساب الموارد - القدرة على استخدام هذه المعلمة - في مكان آخر. من الواضح أن الاستياء البناء هو عامل مساعد للرضا الوظيفي في التواضع.
يشير نموذج الأشكال المختلفة للرضا الوظيفي إلى عدم وجود تمثيل كمي بسيط ، حتى لو كان هذا التمثيل معقدًا للغاية ويتضمن عدة جوانب ، مثل زملاء العمل وظروف العمل ومحتوى العمل والترقية وما إلى ذلك. لذلك ، يجب التمييز بين الرضا الوظيفي ، الذي نفكر فيه عادة ونقيسه تقليديًا. يتم تقديمه في شكل رضاء وظيفي مستقر وتقدمي ومتواضع من ناحية ، وعدم الرضا الثابت والبناء من ناحية أخرى ، لم يعد من الممكن اعتبار الرضا الوظيفي (عدم الرضا) واستخدامه كمنتج ؛ بدلاً من ذلك ، يجب أن يُنظر إليه على أنه نتيجة عملية المنحى للتفاعل بين الإنسان والعمل ، تعتمد إلى حد كبير على آليات التحكم التي تحكم هذا التفاعل.
حتى الآن ، أدت الدراسات التي تستخدم نموذج الأشكال المختلفة للرضا الوظيفي إلى ثلاث نتائج مهمة.
أولاً ، يمكن أن تكون أشكال الرضا الوظيفي ، وفقًا لهذا النموذج ، متباينة بشكل معقول ؛ في حين أن النسبة بين الأشكال في عينات مختلفة قد تختلف ، فإن عدة أشكال (على سبيل المثال راضٍ في التواضع ، غير راضٍ بشكل بناء) تتكرر في البحث (Bussing ، 1992 ؛ Bussing et al ، 1997).
ثانيًا ، تعتمد أشكال الرضا الوظيفي بشكل أكبر على العوامل الظرفية ، على سبيل المثال ، درجة سيطرة الموظف في مكان عمله ، أكثر من اعتمادها على التصرف في العوامل.
ثالثًا ، لا تعمل أشكال الرضا الوظيفي مثل الأنواع النفسية ، أي أنها غير مستقرة على مدى فترة طويلة من الزمن. على الرغم من أن هذا النموذج يعتبر تقدميًا من بين النماذج الأخرى ، إلا أنه لا يُعرف الكثير عن الخلفية والعواقب المرتبطة بأشكال مختلفة من الرضا الوظيفي. بالإضافة إلى ذلك ، لا يزال هناك نقص في البحث المتعمق الذي يقارن هذا النموذج مع المفاهيم الشائعة الأخرى للرضا الوظيفي.
يؤدي عدم القدرة على تلبية الاحتياجات الملحة للعمال من خلال النشاط العمالي إلى زيادة أهمية الطرق الإضافية "لكسب المال" ، بما في ذلك البحث عن مصادر أخرى للعمل والسرقة والفساد وغيرها من الاتجاهات السلبية.
يعتمد الرضا الوظيفي على عدد من العوامل ، بما في ذلك الأجور ، والظروف الصحية والصحية ، ومكانة المهنة ، واستقرار التوظيف ، وما إلى ذلك ، بما في ذلك نظرية عاملين من قبل F. ، نموذج Lawler-Porter للتحفيز ، وآخرون. درس علماء الاجتماع السوفييت مثل V. A. بين رضا الموظفين وولائهم (تفانيهم) للمنظمة ، وكذلك مع فعالية عملهم. إن وجود هذه الروابط يجعل من الممكن تحديد تقييم الرضا.
يساهم تقييم رضا الموظفين عن العمل في تبني قرارات متوازنة ومستنيرة من قبل الإدارة ، والتي من الضروري الحصول على معلومات موثوقة وفي الوقت المناسب وكاملة حول حالة موارد العمل في المنظمة.
للتقييم ، يمكنك استخدام مجموعة معقدة من أساليب البحث الطبي والاجتماعي: علم الاجتماع (الاستبيانات) ، والاجتماعية والصحية (البيانات من وثائق التقارير) ، وطريقة تقييم الخبراء. يمكن أن تكون مصادر المعلومات حول آراء الموظفين مجموعة (على سبيل المثال ، مسح لفئة معينة من الموظفين) والمقابلات الفردية والاستبيانات وما إلى ذلك.
يمكنك أيضًا تحديد هيكل الدافع وإبراز العوامل الفعلية للرضا أو عدم الرضا عن العمل باستخدام اختبار Herzberg.
يمكن القضاء على أسباب عدم الرضا التي تم تحديدها من خلال التقييم بمساعدة الإجراءات الإدارية المتاحة للمنظمة (على سبيل المثال ، الإحالة للتدريب ، والمكافآت ، والتناوب ، وما إلى ذلك).
بإيجاز ، نلاحظ أنه من أجل زيادة مستوى رضا الموظفين (وبالتالي تحقيق مزايا كبيرة للشركة على المنافسين) من خلال إدخال نظام تقييم رضا المنظمة ، يجب اتخاذ الخطوات الرئيسية التالية.
الخطوة الأولى: تقييم المستوى الحالي لرضا الموظفين (بشكل عام ، للموظفين الرئيسيين ، إلخ).
سيسمح مسح الموظفين بتحديد مستوى الرضا الوظيفي الحالي وإبراز أكثر المجالات إشكالية ، بالإضافة إلى الفجوات (التناقضات) بين الحالة الحالية والمطلوبة.
المكونات الضرورية لتنظيم المسح هي تطوير استبيان واختيار طريقة لمعالجة وتحليل المعلومات الواردة ، إلخ.
يمكن إجراء التقييم بشكل مستقل ، بمشاركة ، على سبيل المثال ، خدمة شؤون الموظفين ، وبمساعدة منظمات الطرف الثالث التي تشارك مهنيًا في مثل هذه الدراسات.
كلتا طريقتين التقييم لها مزاياها وعيوبها. تقييم رضا الموظفين عن العمل من قبل المنظمة نفسها هو بالتأكيد أرخص من حيث التكلفة. ومع ذلك ، في هذه الحالة ، هناك خطر الحصول على معلومات مشوهة وغير موثوقة بسبب حقيقة أن الموظفين الذين أجروا المسح يشاركون بشدة في العلاقات الصناعية ويخضعون للاهتمام بنتائج التقييم.
ستتمكن أي منظمة طرف ثالث غير مهتمة بنتائج التقييم من إجراء مسح مستقل. سيتطلب تنفيذ هذا الخيار تكاليف مالية معينة ، ربما تكون أكثر بقليل من مبلغ الأموال لإجراء المسح "داخليًا". ومع ذلك ، مع وجود خبرة في تقديم مثل هذه الخدمة ، ستكون المنظمة الخارجية قادرة على تنفيذها بسرعة وكفاءة أكبر. وبالتالي ، في هذه المرحلة ، يبدو أن مشاركة منظمة خارجية لإجراء المسح هو الأفضل.
الخطوة 2. تنظيم نظام للرصد المنتظم لرضا الموظفين عن العمل واستخدام المعلومات لاتخاذ قرارات إدارية مستنيرة في مجال إدارة شؤون الموظفين.
سيساعد إجراء استبيانات رضا الموظفين على فترات منتظمة في ذلك مرحلة مبكرةمنع حدوثه المشاكل المحتملة. وبالتالي ، سيسمح للمنظمة بالاحتفاظ بالموظفين الرئيسيين. مصاريف إجراء المسوحات تؤتي ثمارها مع وفورات كبيرة مالووقت اختيار الموظفين الجدد وتدريبهم وتكييفهم.
في هذه المرحلة ، يُنصح بتحويل التركيز الرئيسي للعمل إلى خدمة موظفي المنظمة نفسها ، والاستعانة بمصادر خارجية فقط لبعض الوظائف أو العمليات التجارية (على سبيل المثال ، المساعدة في تنظيم النظام ، وتصميم توزيع الوظائف بين الهيكلية الأقسام ، وإعداد مسودات اللوائح اللازمة ، والدعم المنهجي والمعلوماتي).
الخطوة الثالثة: تحسين نظام المراقبة المنتظمة (اغتنام الفرص لتحسين أنشطة الموارد البشرية)
مع الأخذ في الاعتبار التغييرات التي تحدث في البيئة الخارجية وفي المنظمة نفسها ، فمن الضروري تحسين منهجية التقييم (على سبيل المثال ، تغيير استبيان المسح ، العينة ، إلخ) ، طرق تحليل المعلومات ، إلخ. وهذا سيجلب الأدوات المستخدمة لتقييم الرضا بما يتماشى مع المتطلبات الحالية للمؤسسات للحصول على نتائج أكثر دقة.
يبدو أن الأنشطة الرئيسية لهذه المرحلة يجب أن يعهد بها إلى منظمة خارجية يمكنها إجراء تدقيق مهني. النظام الموجودتقييم رضا الموظفين ووضع التوصيات اللازمة لتحسينه.
الانتهاء من الأول الفصل النظري ورقة مصطلح، يمكن استخلاص الاستنتاج التالي.
فهرس
1. Alekseeva O.D.، Solovieva A.V. دور رئيس خدمة التمريض في خلق بيئة "تحفيزية" للمؤسسة // الشقيقة الطبية. - 2008. - رقم 4
2. Antipova I.N.، Shlykova I.N.، Matveeva E.V. إدارة تحفيز النشاط العمالي للممرضات الطبيات في مرافق الرعاية الصحية // رئيس الممرضات. - 2010. - رقم 6.
3 - بوخاريف أ. الدافع العمالي كمشكلة في الفلسفة الاجتماعية [مورد إلكتروني]: ديس ... مرشح العلوم الفلسفية: 09.00.11. - م: RSL ، 2005
4. Butenko T.V. الإرهاق العقلي ودوافع العمل لدى طاقم التمريض [نص] // عالِم شاب. 2010. رقم 11. - S. 157 - 161.
5. Butenko T.V. دوافع عمل الممرضات: مشاكل وآفاق الحلول [نص] / T. V. Butenko // العلوم النفسية: النظرية والتطبيق: المواد الدولية. غيابيا علمي أسيوط. (موسكو ، فبراير 2012). - م: Buki-Vedi، 2012. - ص 72-75
6. Vesenin V.R. إدارة شؤون الموظفين العملية: دليل عن عمل الأفراد / ف. ر. فيسنين. - م: يوريست ، 2007. - 495 ص.
...وثائق مماثلة
ملامح عمل الممرضات في أقسام الحروق ومكانهن ودورهن في نظام الرعاية الصحية. الخصائص الطبية والديموغرافية والتأهيلية لتكوين الممرضات والمرضى. التقييم وطرق تحسين أنشطة العاملين.
أطروحة تمت إضافة 11/25/2011
المجلس الدولي للممرضات كهيئة تنسيق في مجال التمريض الدولي. برامج تهدف إلى تحسين رفاهية العاملين في المجال الطبي. مؤسسة عطلة مهنية - اليوم الدوليالممرضات.
الملخص ، تمت الإضافة في 10/07/2016
دراسة الأنشطة الوقائية لممرضات العيادات الخارجية والمرضى الداخليين. تحليل دور طاقم التمريض في التثقيف الصحي للسكان. حيازة الكفاءات. مبدأ التمريض.
عرض تقديمي ، تمت إضافة 10/22/2014
دراسة الجانب النفسي في عمل الممرضات. العوامل الرئيسية لعملية التمريض ، أهمية النهج الصحيح للمريض وعائلته وأصدقائه. السمات النفسيةأداء التلاعب التمريضي والموقف تجاه المريض.
التحكم في العمل ، تمت إضافة 03/08/2012
مقدمة في فلسفة التمريض. النظر في المسؤوليات الرئيسية للمختصين في خدمة الإنسان والمجتمع. مفهوم الأخلاق وعلم الأخلاق لهذه المهنة. المبادئ الأخلاقية ، والأخلاقيات الحيوية للموظفين. أنواع التعلم من الممرضات.
عرض تقديمي ، تمت إضافة 12/20/2014
سياسة الدولة في مجال الرعاية الصحية الروسية. الاتجاهات الرئيسية لعمل رابطة الممرضات في روسيا. السمة الأخلاقية لعمل مؤسسة طبية. الاتصال بالفروع الجهوية والمكتب الوطني للجمعية.
العمل الرقابي ، تمت الإضافة في 12/01/2009
عوامل العمل غير المواتية لمجموعات مختلفة من العاملين في المجال الطبي. شروط وميزات الصحة المهنية لبعض التخصصات. التقييم الصحي لعمل العاملين في المجال الطبي باستخدام أجهزة الموجات فوق الصوتية. درجة شدة العمل وشدته.
العرض التقديمي ، تمت إضافة 11/23/2014
ظروف عمل العاملين في المجال الطبي ، العوامل المعاكسة. ملامح الصحة المهنية لبعض التخصصات. تقييم عمل العاملين في المجال الطبي باستخدام أجهزة الموجات فوق الصوتية ، ودرجة شدتها وشدتها ، وآثارها الخطرة.
عرض تقديمي ، تمت إضافة 03/03/2015
أهداف وغايات تكوين المهارات التربوية والنفسية في التمريض. العمل على تكوين مهارات وقدرات التفاعل المهني للممرضات. وضع توصيات منهجية بشأن هذه المسألة.
أطروحة تمت إضافة 2015/06/27
فلسفة التمريض. أخلاقيات التمريض وعلم الأخلاق. المبادئ الأخلاقية للتمريض ، مفهوم أخلاقيات علم الأحياء. أنواع الممرضات ، الصفات الرئيسية للعامل الطبي. النهج الأخلاقي الفلسفي لتطوير العلوم الطبية.
عادة ما يتم استبدال عملية أو ظاهرة واسعة للغاية ومجردة بنموذج لسهولة الفهم. هناك أنواع مختلفة من النماذج:
- سياسي
- اقتصادي
- اجتماعي
- طبي ، إلخ.
إذا تحدث عنها النموذج الطبي للطبيب ، إذن ، أولاً وقبل كل شيء ، يهدف إلى المرض. في هذه الحالة ، قد تترافق أي إجراءات من قبل الطبيب مع:
- تشخيص وتحديد العيوب أو الانحرافات في صحة المريض.
- علاج والقضاء على الأنواع المكتشفة من الخلل الوظيفي والتشوهات والأمراض.
تقريبا كل عمل الطبيب يحدث في نفس المنطقة. حتى لو كان منخرطًا في الأنشطة العلمية والتعليمية ، والبحث ، وما إلى ذلك ، تظل المهمة الرئيسية هي مكافحة المرض.
نماذج التمريضعلى عكس الأطباء ، لا تستهدف المرض بل تستهدف المريض! وفقًا لذلك ، يمكن توجيه انتباه الممرضة إلى:
- للمريض الفوري
- أقارب وأقارب المريض ؛
- إلى مجموعة صحية من السكان (من أجل الوقاية من الأمراض).
تتيح نماذج الرعاية التمريضية إمكانية مقارنة المفاهيم المختلفة للسلوك التي تم النظر فيها خلال فترة زمنية معينة (نماذج للعلاقة بين الممرضة والمريض).
حتى القرن التاسع عشر ، كانت أنماط التمريض تقتصر على الرعاية التقنية البسيطة للمريض ، دون تدخل عام نشط في عملية الشفاء. غيرت الممرضة اللامعة فلورنس نايتنجيل هذه السلبية جذريًا.
كانت تعتقد أنه يمكن دائمًا تحسين حالة المريض من خلال التأثير على العوامل الخارجية (الإضاءة والتهوية والتدفئة والرعاية الصحية) ، ومنذ بداية العشرينات ، اتفق معها الجمهور.
في ذلك الوقت تمت مراجعة نموذج الرعاية التمريضية للمريض بشكل جذري.
بمرور الوقت ، تحول تطوير الطب إلى أكتاف الممرضة العديد من المسؤوليات التي كان يتولاها في السابق الطبيب فقط. على سبيل المثال ، يشمل النموذج الحالي للرعاية التمريضية ما يلي:
- قياس الضغط؛
- قياس الحرارة؛
- إجراء عدد من إجراءات التلاعب الطبي ، إلخ.
كما يجب ألا ننسى دور الممرضة في تأهيل المريض والوقاية من المرض. نماذج التمريض ، المتشابهة بشكل عام ، لها اختلافات كبيرة حسب مكان عمل الممرضة ، في الإجراءات والتعيينات التي تقوم بها.
- تعريف المريض
- تحديد دور الممرضة
- تحديد حدود التدخل
- الحد من التدخلات التمريضية
- تحليل النتائج المتوقعة والمتحصلة
أربعة نماذج رئيسية للرعاية التمريضية
1. النموذج التطوري التكيفي
يُنظر إلى المريض كشخص وفرد.
مصدر المشاكل: التغيرات في حياة المريض المرتبطة بأحداث الماضي أو المستقبل ، وخاصة خلال فترات الأزمات.
المهام الرئيسية: تعمل الممرضة كمنسق مرشد ، وتقدم المساعدة للمريض خلال فترات الحياة الحرجة ، عندما يكون هناك تهديد لصحة الإنسان.
محور التدخل: مساعدة المريض خلال فترة التكيف مع الظروف البيئية المتغيرة ؛ تساعد في التغلب على أزمة الحياة.
طرق التدخل: طرق مختلفة لتحفيز المريض.
النتائج المتوقعة: تكييف صحة المريض مع تغيرات الأزمة.
2. المريض كنظام سلوكي
مصدر المشاكل: الضغط العاطفي والوظيفي.
المهام الرئيسية: تعمل الممرضة كجهاز تحكم ومنظم ، مما يضمن توازن الحالة العاطفية والوظيفية للمريض.
محور التدخل: آليات التنظيم والرقابة التي تضمن استقرار المريض.
طرق التدخل: الوقاية والحماية والاسترخاء للمريض المعرض لاضطرابات غير مستقرة.
النتائج المتوقعة: استجابة كافية من المريض للظروف المجهدة التي مر بها.
3. نموذج التكيف
يُنظر إلى المريض على أنه شخص يتكيف باستمرار مع ظروف البيئة الخارجية.
مصدر المشاكل: قلة النشاط من جانب المريض ، مما يدل على سلبية المرض.
المهام الرئيسية: تعمل الممرضة كمدرس منظم يجب عليه تعليم المريض كيفية التكيف مع الظروف البيئية المتغيرة.
محور التدخل: تحفيز المريض على تعلم التكيف مع الظروف البيئية.
طرق التدخل: استخدام تحفيز المريض.
النتائج المتوقعة: تكيف كامل للمريض بسبب التحفيز على التكيف.
4. نموذج عجز الرعاية الذاتية
يُنظر إلى المريض على أنه يعاني من مشاكل في الرعاية الذاتية.
مصدر المشاكل: عدم قدرة المريض على تقديم خدمة ذاتية مختصة وكاملة.
المهام الرئيسية: تعمل الممرضة كمراقب ومعلم ، وهي ملزمة بتعليم المريض طرق الرعاية الذاتية.
محور التدخل: خلل في الرعاية الذاتية لدى الشخص المريض.
طرق التدخل: المساعدة والمساعدة في الخدمة الذاتية.
النتيجة المتوقعة: استقرار قدرة المريض على الرعاية الذاتية والعناية الذاتية.
من الجيد بالتأكيد أن التمريض الحديث لم يعد يشير إلى أنماط سلوك قديمة ، ولكنه يشكل أشكالًا جديدة وأكثر صلة من التفاعل والمساعدة للمرضى والمصابين ، بناءً على ظروف نظام الرعاية الصحية اليوم وعوامل حقيقية أخرى.
0الكفاءة الاجتماعية المهنية وتحفيز النشاط التمريضي للعاملين الطبيين المتوسطين
عمل التخرج
تخصص - تمريض
|
مقدمة .............. الفصل 1 مراجعة الأدب 1.1 مفهوم "الدافع" و "الدافع" في علم النفس ... 1.2 تأثير تحفيز المتخصصين على فعالية أنشطتهم المهنية ... 1.3 ميزات تحفيز طاقم التمريض ... الفصل الثاني موضوع البحث وطرقه .......... الفصل 3. نتائج البحث الخاص 3.1 الخصائص الاجتماعية والمهنية لموظفي التمريض في الوحدة الطبية والصحية المركزية رقم 1 التابعة للوكالة الفيدرالية الطبية والبيولوجية لروسيا في بايكونور .......... 3.2 تحفيز النشاط المهني لموظفي التمريض ......................................... . 3.3 الكفاءة الاجتماعية المهنية ... خاتمة........................ فهرس........................ طلب................ |
مقدمة
رابط مهم في نظام الرعاية الصحية هو فئة العاملين في المجال الطبي ، ومؤهلاتهم تحدد نجاح المؤسسة الطبية.
نظرًا لأن نجاح أنشطة المؤسسة يرتبط ارتباطًا وثيقًا بمهارات إدارة شؤون الموظفين ، فإن مبادئ العلاقة بين القائد والمرؤوسين تتغير حاليًا بشكل كبير.
تتضمن إدارة الموارد البشرية العديد من المكونات. من بينها: سياسة الموظفين ، العلاقات في الفريق ، الجوانب الاجتماعية والنفسية للإدارة. يحتل المركز الرئيسي تحديد طرق زيادة إنتاجية العمل ، وطرق زيادة المبادرة الإبداعية ، فضلاً عن تحفيز الموظفين وتحفيزهم.
لن يعمل أي نظام إداري بشكل فعال إذا لم يتم تطوير نموذج فعال للتحفيز ، لأن الدافع يشجع فردًا معينًا والفريق ككل لتحقيق الأهداف الشخصية والجماعية.
لطالما كان القادة على دراية بأن الجوانب التحفيزية أصبحت ذات أهمية متزايدة في الإدارة الحديثة. تحفيز الموظفين هو الوسيلة الرئيسية لضمان الاستخدام الأمثل للموارد ، وتعبئة الموارد البشرية الموجودة.
الهدف الرئيسي لعملية التحفيز هو الحصول على أقصى عائد من استخدام موارد العمل المتاحة ، مما يسمح بزيادة الأداء العام للمؤسسة الطبية.
من سمات إدارة طاقم التمريض الدور المتزايد لشخصية العامل الطبي. وفقًا لذلك ، في نظام الرعاية الصحية ، هناك نسبة مختلفة نوعياً من الدوافع والاحتياجات ، والتي يمكن أن يعتمد عليها نظام التحفيز. اليوم ، يتم استخدام كل من الأساليب المالية وغير المالية للأجور لتحفيز موظفي مؤسسات الرعاية الصحية. وفي الوقت نفسه ، لا تعطي نظرية الإدارة ولا ممارسة إدارة شؤون الموظفين صورة محددة للعلاقة بين الجوانب الفردية للمجال التحفيزي للموظفين الطبيين اليوم والطرق الأكثر فعالية لإدارتها.
الغرض من الدراسة- التعرف على العلاقة بين خصائص المجال التحفيزي للممرضات ونتائج أنشطتهم المهنية
أهداف البحث:
1 - تقديم وصف اجتماعي مهني شامل لموظفي التمريض في الوحدة الطبية والصحية المركزية رقم 1 التابعة للوكالة الفيدرالية للطب والبيولوجي لروسيا في بايكونور (TsMSCH رقم 1 من FMBA لروسيا) ؛
2. لدراسة الجوانب التحفيزية للنشاط المهني لكلية الطب المركزية للطب رقم 1 من FMBA لروسيا.
الفصل الأول مراجعة الأدبيات
1.1 مفهوم "الدافع"و " التحفيز "في علم النفس
هناك جانبان مترابطان وظيفيا في السلوك البشري: الحافز والتنظيمي. يوفر الدافع تنشيط السلوك وتوجيهه ، والتنظيم مسؤول عن كيفية تطوره من البداية إلى النهاية في موقف معين. من بين جميع المفاهيم المستخدمة في علم النفس لوصف وشرح اللحظات المحفزة في السلوك البشري ، فإن مفاهيم "الدافع" و "الدافع" هي الأكثر عمومية وأساسية.
الدافع (من lat. يحدث تطوير الدافع من خلال تغيير وتوسيع نطاق الأنشطة التي تحول الواقع الموضوعي. مصدر التطور الحافز في الإنسان هو عملية الإنتاج الاجتماعي للقيم المادية والروحية. هذه الدوافع المحتملة في مرحلة التطور الجنيني هي القيم الموضوعية والمصالح والمثل المتأصلة في مجتمع معين ، والتي ، إذا استوعبها شخص ما ، يمكن أن تكتسب القوة الدافعة وتصبح حقاً دوافع فعالة.
الدافع هو الشيء الذي يوجد داخل الشخص ويجعله يتحرك ويدرك إمكاناته.
الدافع - النبضات التي تسبب نشاط الكائن الحي وتحدد اتجاهه. إذا درسنا السؤال المتعلق بما يهدف إليه نشاط الكائن الحي ، والذي من أجله يتم اختيار هذه الأفعال السلوكية المعينة ، وليس غيرها ، فإننا ندرس ، أولاً وقبل كل شيء ، مظاهر الدوافع باعتبارها الأسباب التي تحدد اختيار اتجاه السلوك. حتى الآن ، يتم استخدام فئة "الدافع" من قبل مدارس علم النفس المختلفة في علم النفس الحديث بمعنى مزدوج: كدلالة على نظام من العوامل التي تحدد السلوك (الاحتياجات ، الدوافع ، الأهداف ، النوايا ، التطلعات ، إلخ) وكخاصية عملية تحفز وتدعم النشاط السلوكي على مستوى معين. عرّف VK Vilyunas الدافع بأنه مجموعة من الأسباب النفسية التي تشرح السلوك البشري وبدايته واتجاهه ونشاطه.
توصل أ.ن. ليونتييف في دراساته للسلوك إلى استنتاج مفاده أنه يمكن تفسيره بأسباب داخلية وخارجية. في الحالة الأولى ، هذه هي الدوافع التي تميز الاحتياجات والنوايا من الوضع الحالي. جميع العوامل النفسية التي ، كما كانت ، من الداخل ، من الشخص تحدد سلوكه ، تسمى التصرفات الشخصية. بناءً على ذلك ، يتم تمييز الدافع الميول والموقفي باعتباره تناظريًا لتحديد السلوك الداخلي والخارجي. "التصرفات والدوافع الظرفية ليست مستقلة. يمكن أن تتحقق المواقف تحت تأثير موقف معين ، وعلى العكس من ذلك ، يؤدي تنشيط بعض التصرفات (الدوافع والحاجات) إلى تغيير في الموقف ، وإدراكه من قبل الذات ، التي يصبح اهتمامها انتقائيًا ، والموضوع نفسه يدرك ويقيم الموقف متحيزًا ، بناءً على الاهتمامات والاحتياجات الفعلية. يتم تحديد أي عمل بشري تقريبًا بشكل مزدوج: ترتيبيًا وظرفياً.
أحد أشهر نماذج التحفيز ينتمي إلى أ. ماسلو ، الذي اقترح النظر إلى الدافع الرئيسي للشخص على أنه تسلسل هرمي من خمسة مستويات: 1) الاحتياجات الفسيولوجية - الحاجة إلى الأكسجين والماء والغذاء والصحة البدنية والراحة ؛ 2) الحاجة إلى السلامة والأمن - الحاجة إلى الحماية من الخطر والهجوم والتهديد ؛ 3) الحاجة إلى الانتماء إلى فئة اجتماعية - الحاجة إلى علاقات طيبة ومحبّة مع الآخرين ؛ 4) الحاجة إلى الاحترام والتقدير - الحاجة إلى الشعور بالتقدير من قبل الآخرين والنفس ؛ 5) الحاجة إلى تحقيق الذات - الحاجة إلى تطوير وتحقيق إمكانات الفرد الكاملة. لا يعكس التوجه نحو الذات المستويين الأدنى من الهرم فحسب ، بل يعكس أيضًا أعلى مستوى له ، قمة الهرم - الرغبة في تحقيق الذات. يحدد A. Maslow مجموعات خاصة من الاحتياجات المعرفية والجمالية. الاحتياجات المعرفية (في الإدراك والفهم) ، يخدم تمثيلها لتلبية الاحتياجات الأساسية ، ولا يزال التمييز الواضح للاحتياجات الجمالية غير ممكن. وفقًا لمفهوم A. Maslow ، يجب على الشخص أولاً تلبية احتياجات المزيد مستوى منخفضبحيث يمكن أن تبدأ في تلبية احتياجات المستويات الأعلى. لكن الشخص مدفوع بالحاجات الأعلى: " رجل صحيالدافع الرئيسي هو الحاجة إلى تطوير وتحقيق أقصى قدر من إمكاناتهم وقدراتهم. إذا أظهر الشخص بنشاط احتياجات أساسية أخرى ، وحتى في شكل مزمن ، فهو ببساطة شخص غير صحي. يجب أن يكون مريضاً كأنه قد أصيب بنقص حاد في الأملاح أو المعادن. "ومع ذلك ، فإن قاعدة الانتقال المتتالي من المستويات الأدنى من التسلسل الهرمي إلى المستويات الأعلى لم تتلق تأكيدًا تجريبيًا. كنتيجة للبحث ، ظهرت أسئلة: 1) ما إذا كان إشباع الحاجات يتوقف بالفعل عن النشاط ؛ 2) ما إذا كان تلبية احتياجات مستوى واحد ينشط احتياجات المستوى التالي ؛ 3) ألا يمكن تحفيز الناس في وقت واحد من خلال احتياجات عدة مستويات ، على سبيل المثال ، الاحتياجات الاجتماعية ، واحتياجات احترام الذات وتحقيق الذات؟ أجاب أ.ماسلو نفسه لاحقًا على السؤال الثالث: "عمليًا ، يتم تحديد أي فعل سلوكي من خلال مجموعة متنوعة من المحددات أو مجموعة متنوعة من الدوافع. إذا تحدثنا عن المحددات التحفيزية ، فإن السلوك ، كقاعدة عامة ، لا يتم تحديده من خلال حاجة واحدة ، ولكن بمزيج من عدة أو كل الاحتياجات الأساسية ".
كتب AL Sventsitsky: "ستكون فكرتنا عن التسلسل الهرمي للاحتياجات أكثر واقعية إذا قدمنا مفهوم مقياس إشباع الاحتياجات وقلنا أن الاحتياجات الأقل يتم إشباعها دائمًا إلى حد أكبر من الاحتياجات الأعلى. بالنسبة للمواطن العادي ، يتم إشباع الحاجات الفسيولوجية ، على سبيل المثال ، بنسبة 85٪ ، يتم إشباع الحاجة إلى الأمن بنسبة 70٪ ، والحاجة إلى الحب تُشبع بنسبة 50٪ ، والحاجة إلى احترام الذات 40٪ ، والحاجة لتحقيق الذات 10٪. يسمح لنا مصطلح "قياس تلبية الحاجة" بفهم أطروحة تحقيق حاجة أعلى بشكل أفضل بعد إرضاء حاجة أقل. إن عملية تحقيق الاحتياجات ليست مفاجئة وليست انفجارية ؛ بدلاً من ذلك ، ينبغي للمرء أن يتحدث عن تحقيق تدريجي للاحتياجات الأعلى ، عن إيقاظ وتنشيط بطيئين. على سبيل المثال ، إذا تم تلبية الحاجة "أ" بنسبة 10٪ فقط ، فقد لا يتم الكشف عن الحاجة "ب" على الإطلاق. إذا تم تلبية الحاجة "أ" بنسبة 25٪ ، فإن الحاجة "ب" يتم "إيقاظها" بنسبة 5٪ ، وعند الحاجة تحصل "أ" على 75٪ رضا ، عندها يمكن أن تكشف الحاجة "ب" عن نفسها بنسبة 50٪ ، إلخ. ه. "محاولات تأكيد مفهوم أ. ماسلو تجريبيا لم تؤد إلى إجابة محددة. نهج أ. ماسلو شائع جدا ومؤثر بين مديري شؤون الموظفين.
كما أشار A.N. Leontiev ، في علم النفس الحديث ، يظل نطاق مفهوم "الدافع" غير واضح: "... في قائمة متنوعة من الدوافع يمكن للمرء أن يجدها مثل أهداف الحياة والمثل العليا ، ولكن أيضًا مثل التهيج صدمة كهربائية". في هذا الصدد ، يتم تمييز فئتين من الظواهر: الدوافع الفعلية للفرد ومجموعة كاملة من "القوى الديناميكية" أو "اللحظات النفسية" التي ، إلى جانب الدوافع ، تحدد السلوك الكلي للشخص. في الحالة الثانية من هذه الحالات ، يُفهم الدافع على أنه مصطلح رسمي ليس له معنى خاص به ويعمل على تعيين ظواهر غير متجانسة تمامًا تحفز بطريقة أو بأخرى النشاط البشري وتوجيهه. يمكن تتبع هذا الاتجاه في أعمال علماء النفس المنزليين مثل V.G.Aseeva و L.I Bozhovich و V. I. Kovalev و A.N Leontiev وآخرون. M. "تلعب المشاعر والاهتمامات والميول دورًا مهمًا للغاية في تحفيز أفعالنا ، والأهم من ذلك ، نظرتنا للعالم وآرائنا ومعتقداتنا ومثلنا التي نخضع لها سلوكنا. وفقًا لبي إم ياكوبسون ، يمكن أن تكون الدوافع سياسية وأخلاقية وأفكارًا حول المستقبل والمستقبل ؛ مصالح فعالة بما فيه الكفاية لتلقي الانطباعات ؛ الرغبة في تنظيم الحياة والحياة ، الانجذاب إلى العمل ، النشاط الإبداعي ، إلى حياة عائليةوما إلى ذلك وهلم جرا.؛ حاجة ماسة لشيء ما شعور قوي بما فيه الكفاية قناعات أخلاقية فعالة ؛ عادات. تقليد.
يدعو VG Aseev الاحتياجات والدوافع والأهداف والاهتمامات باعتبارها الأشكال الرئيسية للتحفيز. تمت صياغة وجهة نظر مماثلة بشكل أساسي في أعمال BF Lomov ، حيث يتم تفسير الدافع على أنه انعكاس للحاجة ، والرغبة ، والشعور بالواجب ، والفائدة ، والحافز ، وما إلى ذلك - كأشكال ممكنة من انعكاس الحاجة.
التفسير الواسع لمفهوم "الدافع" هو سمة خاصة لعلم النفس الغربي. جي في أولبورت ، على أساس الفكرة التي طرحها آر إس وودورث عام 1918 حول تحويل آلية السلوك إلى دوافعه ، صاغ فكرة الاستقلالية الوظيفية للدوافع. عارض اختزال الدوافع المختلفة للشخصية الناضجة إلى عدة غرائز أو رغبات أو احتياجات أولية ، وأحيانًا حتى إلى واحد أو اثنين ، كتب جي في أولبورت: "لا أربع رغبات ، ولا ثمانية عشر ميولًا ، ولا أيًا من مجموعاتهم ، أو حتى جميعهم. منها مجتمعة ، مع كل الإضافات والاختلافات الممكنة ، لا يمكنها أن تشرح بشكل كافٍ التنوع اللامتناهي للأهداف التي يسعى إليها عدد لا حصر له من البشر. بناءً على تحليل ملاحظات الحياة ، وكذلك على البيانات التجريبية والسريرية ، توصل جي في ألبورت إلى استنتاج مفاده أن أي إجراء ، يخضع في البداية لهدف معين ويعمل فقط كآلية لتحقيقه ، يمكن أن يتحول إلى دافع له قوة تحفيز مستقلة. الشرط الرئيسي لمثل هذا التحول ، أو التحول ، للدوافع هو النقص في الفعل الذي كان بمثابة وسيلة لتحقيق الهدف الأصلي. الدوافع هي "الموهبة في مرحلة التحسين والمهارة في مرحلة التكوين". الدوافع ، وفقًا لـ جي في أولبورت ، هي دائمًا نوع من السعي لتحقيق الإكمال ، فهي ليست توترًا مفرغًا ، والذي يجب أن "يحبس" في النشاط الحالي. كتأكيد تجريبي لنظريته ، يستشهد G.V. Allport ، على وجه الخصوص ، بتأثير B.V. Zeigarnik ، التي تأسست في عام 1927 في سلسلة من الدراسات بواسطة K.Levin. في دراسات مدرسة K. Levin ، لم يتم تضمين مفهوم "الدافع" بشكل خاص في نظام المفاهيم الأساسية. تم وصف المجال التحفيزي للشخصية بمفاهيم مثل "الحاجة" و "شبه الحاجة" و "النية" و "التوتر". كما يشير B.V. Zeigarnik ، أدرك K.Levin أن شبه الحاجة هي أن تكون حالة ديناميكية (نشاط) تحدث في الشخص عند تنفيذ النية. فصل ك. ليفين بين الاحتياجات شبه المستقرة والاحتياجات "الحقيقية" ، في كلماته ، على الرغم من أنه أكد على أن شبه الحاجة في هيكلها وآلياتها لا تختلف عن الاحتياجات الحقيقية: "... الميل إلى إحداث فعل أمر أساسي للحاجة. يمكن تمثيل خاصية الحاجة أو شبه الحاجة هذه في إحداثيات "نظام متوتر" ... ارتباط "تصريف التوتر" بـ "إشباع الحاجة" (أو "تحقيق الهدف") ، و "المظهر التوتر "مع" النية "أو" الحاجة في حالة عدم الرضا "" سمح باستخلاص عدد كبير من الاستنتاجات التي يمكن التحقق منها ". بشكل رسمي ، فإن النهج الديناميكي ، الذي يناشد بشكل أساسي الطاقة (نظام التوتر) أو الخصائص المتجهية للسلوك المحفز ، يضيق بشكل كبير نطاق الاستنتاجات التي تم الحصول عليها في دراسات مدرسة K.Levin. وفقًا لـ VG Aseev ، فإن هذه المنطقة محدودة بسبب النبضات المنتشرة من أدنى مستوى وراثي هيكلي.
مرادف لمصطلح "الدافع" هي مجموعة متنوعة من المصطلحات: "الحاجة النفسية" ؛ "شبه حاجة" أو ببساطة "حاجة". يفسر جيه أتكنسون الدافع على أنه خاصية شخصية مستقرة إلى حد ما ، كنوع من "الحالة المعيارية" ، على عكس حالة الدافع الفعلي أو الدافع الفعلي. في أعمال هـ. هيكهاوزن ، تم التمييز بشكل واضح بين مفهومي الدافع "المحتمل" و "الحقيقي". يعتبر الدافع المحتمل بمثابة بنية غريبة لتوجهات القيمة ، والتي ، كإطار مرجعي ، تحدد مدى الرغبة أو عدم الرغبة في هذه الحالة أو تلك بالنسبة لشخص معين. الدافع الحقيقي ، كما كان ، هو "لحظة تحفيزية" ، أي حالة موقفية من الدافع ، حالة من الدافع "المستيقظ". يتم إجراء تقسيم مماثل في المدرسة الجورجية لعلم النفس ، مثل مؤلفين مثل A.S. Prangishvili، D.N. أوزنادزه ، أ. مهرابيان ، يعتبر مفهوم "الدافع" حالة عابرة تحث على العمل وتختفي بعد إشباع الحاجة المقابلة. على العكس من ذلك ، يتم تفسير التثبيت على أنه حالة طويلة ودائمة من الوحدة لحظات تحفيز وتوجيهية للنشاط ، كإستعداد طويل الأمد لتفعيل نشاط محفز بالتأكيد. يكمن الاختلاف في تفسير المدرسة الجورجية عن تفسير ج. في نظرية التثبيت ، يشير الدافع إلى مكون متغير للدافع ، وفي تفسير J. Atkinson - مكون ثابت.
يفسر SL Rubinshtein الدافع على أنه دافع واعٍ (واعي) لفعل معين ، والذي أصبح السبب المباشر لأفعال الإنسان في العالم الخارجي. يمكن وصف الدوافع ، وكذلك الاحتياجات ، بدرجات متفاوتة من الوعي. اعتبر A.N. Leontiev عمومًا أن الوعي بالدوافع شيء ثانوي ، لم يُعطى في البداية ، يتطلب خاصًا العمل الداخلي: "... لا تتحقق الدوافع فعليًا من خلال الموضوع ؛ عندما نقوم بأفعال معينة ، فإننا في هذه اللحظة عادة لا ندرك الدوافع التي تدفعهم. صحيح أنه ليس من الصعب علينا إعطاء دافعهم ، لكن الدافع لا يحتوي دائمًا على إشارة إلى دافعهم الحقيقي. إن وجود دوافع غير واعية أو غير واعية حقيقة مثبتة تجريبياً. تظهر في دراسات الإدراك ، والمواقف ، والتفكير ، والإبداع الفني ، والنوم الطبيعي والمنوم ، وما إلى ذلك. في تقليد التحليل النفسي ، يعتبر اللاوعي للدوافع علامة على عدم توافق الدوافع والدوافع المكبوتة مع صورة "أنا" الاجتماعية التي يتم التحكم فيها جيدًا. حجم اللاوعي غير معروف. يمكن أن تكون القوى التي تحركنا من هذه الأعماق أي شيء.
نشير هنا إلى أنه في الأسس النظرية ، عند النظر في مسألة الدوافع والدوافع ، يكون التركيز على الحوافز والحوافز واحتياجات الناس والمكافآت. التحفيز والتحفيز شيئان مختلفان. الدافع هو الشيء الذي يوجد داخل الشخص ويجعله يتحرك ويدرك إمكاناته. الحافز هو شيء خارج ، يحفز شخصًا أو مجموعة من الأشخاص على تنشيط هذا النشاط أو ذاك ، ويحدث لتحقيق هدف المنظمة ، لحل مشكلة معينة. الاحتياجات هي ما لا نملكه. الوعي بعدم وجود شيء ما ، يسبب الدافع للعمل. الاحتياجات أولية ، أولية ، توضع على المستوى الجيني ، لها أساس فسيولوجي. لسوء الحظ ، لا يمكن فعل أي شيء حيالهم. تنشأ الاحتياجات الثانوية عند الضرورة ، حيث يعيش الشخص ويكتسب خبرة في الحياة. الأجر خارجي ، وهو أجر في الأسلوب: راتب ، مدفوعات مختلفة ، وجبات مدفوعة ، رعاية طبية ، مزايا اجتماعية ، قروض ، ترقية. وهناك مكافأة داخلية - وهي المكافأة التي يعطيها العمل نفسه مباشرة. الشعور بالنجاح في تحقيق الهدف ، والشعور بقيمة الذات ، والمتعة في النهاية.
تنقسم نظريات الدافع للعمل إلى مجموعتين: 1) نظريات المحتوى ، 2) نظريات العملية.
يؤكد الأول على دراسة وتفسير ما يحفز وما هي الدوافع لسلوك معين. يوضح الأخير العملية التي تعزز عملية التحفيز التي تحدث داخل الشخص. لكي تكون قادرًا حقًا على فهم الدافع كظاهرة ، هناك حاجة إلى كلا المفهومين ، بالإضافة إلى نهج شخصي في الاعتبار.
الأكثر شيوعا "نظرية ماسلو". كان أبراهام ماسلو أول من أعطى الأولوية للاحتياجات الأساسية ، ووضعها في تسلسل هرمي معين. يقدم لنا تصنيف ماسلو الاحتياجات التالية: - الفسيولوجية (العطش والجوع والنوم والجنس) ، - الحاجة إلى الأمان (القدرة على التنبؤ ، وضوح الحياة) ، - الاحتياجات الاجتماعية (الحب ، الانتماء إلى فئة اجتماعية معينة) ، - الحاجة إلى الاحترام (احترام الذات ، النجاح ، المكانة) ، - الحاجة للتعبير عن الذات. يجادل ماسلو بأن الحاجة الأقوى تحدد السلوك حتى يتم استيفاءه. لم تعد الحاجة المرضية تحدد السلوك ، أي أنها لا تعمل كعامل محفز.
يتم تلبية الاحتياجات بترتيب معين. تعتبر الاحتياجات الفسيولوجية والحاجة إلى الأمان من الاحتياجات الأساسية التي يجب تلبيتها قبل أن تتمكن الاحتياجات ذات المستوى الأعلى من تحديد السلوك. وفقًا لماسلو ، إذا كان هناك حاجتان قويتان متساويتان ، فإن الحاجة إلى مستوى أدنى هي السائدة.
وبالتالي ، فإن الظروف والوضع ، من جانبهم ، تحدد الاحتياجات التي ستهيمن. الاحتياجات المرتبطة باحترام الفرد وبهذا المعنى هي فردية. لذلك ، في نفس الموقف ، قد يكون لأشخاص مختلفين احتياجات مختلفة ، والتغيير في الموقف يستلزم تغييرًا في احتياجات شخص واحد. من المهم أن قال ماسلو أن مستويات الاحتياجات يمكن أن تتداخل إلى حد معين. يمكن أن يكون الشخص مدفوعًا باحتياجات المستوى الأدنى ، حتى عندما يكون لديه احتياجات ذات مستوى أعلى. يمكن أن يوفر العمل على هذا النحو فرصة لتلبية الاحتياجات. في هذه الحالة ، غالبًا ما نتحدث عن احتياجات أعلى مستوى تتعلق بالاحترام والتعبير عن الذات. من ناحية أخرى ، يمكن أن يكون العمل وسيلة لإيجاد فرص لتلبية هذه الاحتياجات خارج العمل ، ومن ثم تهيمن احتياجات المستوى الأعلى المرتبطة بالظروف وعوامل السلامة.
نظرية أخرى لا تزال تعمل حتى اليوم تسمى نظرية العامل الثاني في التحفيز لهيرزبرج. تم إنشاء هذه النظرية على أساس بيانات المقابلات المأخوذة في أماكن العمل المختلفة ، في مختلف المجموعات المهنية وفي دول مختلفة. إذا اقترح ماسلو تسلسلاً هرميًا واحدًا على شكل هرم ، فإن هيرزبرج صنع محورين موجهين في اتجاهات مختلفة. قام بتحليل كيفية ارتباط الناس بعملهم. عند دراسة المواد التي تم جمعها ، توصل هيرزبيرج إلى استنتاج مفاده أن الرضا الوظيفي وعدم الرضا ناتجان عن عوامل مختلفة.
يتأثر الرضا الوظيفي بما يلي:
الإنجازات (التأهيل) والاعتراف بالنجاح ،
العمل على هذا النحو (الاهتمام بالعمل والمهمة) ،
مسؤولية،
التقدم الوظيفي،
فرصة للنمو المهني.
هذه العوامل أسماها "المحفزات". كلما زادت هذه العوامل ، زاد الدافع.
يتأثر عدم الرضا الوظيفي بما يلي:
طريقة التحكم،
سياسة المنظمة والإدارة ،
ظروف العمل،
العلاقات الشخصية في مكان العمل ،
أرباح ،
عدم اليقين بشأن استقرار العمل
تأثير العمل على الحياة الشخصية.
تسمى هذه العوامل الخارجية "عوامل معقدة" أو "صحية".
ارتبطت المحفزات التي تسبب الرضا الوظيفي بمحتوى العمل وكانت ناجمة عن الاحتياجات الداخلية للفرد في التعبير عن الذات. ارتبطت العوامل التي تسبب عدم الرضا الوظيفي مع القصور الوظيفي والظروف الخارجية. مع هذه العوامل ، من السهل ربط الأحاسيس غير السارة التي يجب تجنبها.
وفقًا لهيرزبرغ ، فإن العوامل التي تسبب الرضا الوظيفي ليست متناقضة في نفس البعد. كل واحد منهم ، كما كان ، في مقياس قياساته الخاص ، حيث يعمل المرء في النطاق من سالب إلى صفر ، والثاني - من صفر إلى زائد. إذا تسببت العوامل السياقية في خلق حالة سيئة ، فإن الموظفين يشعرون بعدم الرضا ، ولكن في أفضل الأحوال لا تؤدي هذه العوامل إلى رضاء وظيفي كبير ، بل إلى موقف محايد.
الرضا الوظيفي ناتج فقط عن عوامل تحفيزية ، يمكن أن يؤدي تطورها الإيجابي إلى زيادة الدافع والرضا من حالة محايدة إلى "زائد".
الشعبية هي نظرية توقع فروم ، حيث يكون النشاط المحفز هادفًا. عادة ما يرتبط الهدف بالرضا المباشر أو غير المباشر للحاجة. تعتمد قوة اتجاه النشاط نحو تحقيق الهدف على مدى شعور الشخص بالمكافأة لتحقيق الهدف. تعتمد قوة الرغبة في الحصول على مكافأة أو هدف آخر (بمعنى آخر ، دافع الأداء) على قيمة المكافأة (الرغبة) وإمكانية تحقيقها (حقيقة الحصول على المكافأة ، "قيمة التوقعات").
ما يقدره الشخص يعتمد على احتياجاته. من أجل تحفيز الشخص لنشاط معين ، يجب أن تكافأ إنجازاته في هذا النشاط بما يقدره ، ويجب أن ترتبط المكافأة بتحقيق الهدف حتى يلاحظه الشخص. من ناحية أخرى ، يعلم الجميع أنه حتى الجهود المستمرة لا تضمن دائمًا تحقيق الهدف. على أساس الخبرة المكتسبة سابقًا ، يتم تكوين فكرة (توقع) حول مدى واقعية إمكانية تحقيق الهدف. في هذه الحالة ، يتم أيضًا تقييم جميع الاحتمالات والعقبات التي تنشأ بسبب البيئة والوضع الحالي.
إذا كانت التوقعات عالية ، تزداد قوة الدافع الحافز. تعزز التجربة الناجحة السابقة أيضًا التوقع بأنه يمكن الحصول على نتيجة مناسبة. وبالتالي ، فإن النجاح يعزز الدافع. إذا لم يتم تلبية التوقعات ، فإن العقبات التي تعترض تحقيق الهدف تؤدي إلى الشعور بعدم جدوى الجهود. كلما زادت أهمية (قيمة) هدف غير منجز بالنسبة للشخص ، زاد الشعور بعدم الجدوى. في المرة القادمة ، ربما ، سينخفض مستوى الهدف قليلاً ، وإذا لم يتم تحقيقه عدة مرات ، فإن تقييم حقيقة تحقيقه سينخفض وسيقل الحافز. تقلل مشاعر عدم الجدوى من الدافع ، كما أن الحافز المنخفض يقلل من مدخلات الأداء ، ويجعل من الصعب تحقيق الأهداف ، ويخلق المزيد من مشاعر عدم الجدوى. الدائرة تغلق.
تحديد أهداف واقعية ، وتقريب التوقعات من الواقع ، ومكافأة تحقيق الهدف بطريقة يمكن للموظف نفسه أن تخفف من الشعور بعدم الجدوى.
لذا ، فإن الدافع العام ، على حد تعبير فروم ، يعتمد إلى حد كبير على الأمل في الحصول على مكافأة عادلة وعلى توقع نجاح العمل ؛ من حقيقة أن النتيجة ستتم ملاحظتها ومكافأتها ، وأن هذه المكافأة ستجلب رضا الموظف ، ستكون مفيدة حقًا بالنسبة له.
أيضًا ، من وجهة نظر علماء النفس في بلدنا ، تحتاج إلى معرفة وتطبيق "نظرية العدالة من قبل د. آدامز". تقول النظرية نفسها أن الشخص ، إذا قام بأفعال واعية ، يقارن النسبة: مكافأته الخاصة مقسومة على جهوده الخاصة ، وكما يبدو له ، مكافأة الآخرين ، مقسومة ، كما يبدو له ، على الجهود. من الآخرين. إذا كانت هذه النسبة مساوية لبعضها البعض ، فيُعتبر أن النظام يعمل بشكل عادل. نعم ، إنه يحصل على المزيد لأنه ، في رأيي ، يعمل أكثر.
إذا كانت هذه النسبة غير متساوية ، فإن النظام في هذه الحالة يعتبر غير فعال وغير عادل.
تعتبر نظرية XY لماكجريجور مفيدة. تحدد هذه النظرية وجهتي نظر قطبية ووجهتي نظر حول الشخص.
تقول النظرية X أن البشر كسالى بالفعل. الشخص العادي يعمل بأقل قدر ممكن ، ويفتقر إلى الطموح ، ولا يحب المسؤولية ، ويفضل أن يقود. الشخص بطبيعته غير مبال باحتياجات المنظمة ، والشيء الرئيسي بالنسبة له هو "أنا" الخاصة به. إنه يقاوم التغيير ، وفي معظم الأوقات يكون فريسة سهلة للديماغوجي لأنه لا يريد العمل ، إنه ساذج ، وليس ذكيًا جدًا. الشخص العادي ، وفقًا لـ Theory X ، معادي بطبيعته للعمل. عند العمل مع الأشخاص X ، يتم استخدام طريقة العصا والجزرة.
القطب الآخر هو هذه النظرية Y. نظرة إلى الشخص على أنه كائن نشط إلى حد ما. تقول هذه النظرية أن الناس ليسوا سلبيين بطبيعتهم - فهم لا يعارضون أهداف المنظمة. إذا كان الناس سلبيين وهم كذلك ، فإنهم يصبحون كذلك نتيجة للعمل في هذه المنظمة. يحب الناس العمل في وظيفة مثيرة للاهتمام تمنحهم الفرصة للتطوير وتحمل المسؤولية وتوجيه جهودهم نحو تحقيق هدف واضح وواضح. تتمثل إحدى المهام المهمة لإدارة الأفراد في خلق مثل هذه الظروف في المنظمة وتطبيق أساليب العمل مع الأشخاص حتى يتمكنوا من تحقيق أهدافهم الخاصة والأهداف المشتركة. قال ماكجريجور أن الشخص يصبح ما هو عليه لأنه يُعامل بهذه الطريقة ، هكذا يُنظر إليه.
