تدارکات نیروهای مسلح فدراسیون روسیه چگونه است. وظایف بخش لجستیک و اهمیت سازماندهی منطقی آن

بخش لجستیک (از این پس به عنوان بخش نامیده می شود) یک زیرمجموعه ساختاری مستقل است که بخشی از بخش خدمات پشتیبانی است که مستقیماً تابع رئیس شرکت - OJSC "Tomskgazprom" است.

این بخش در فعالیت های خود توسط:

قانون مدنی فدراسیون روسیه;

قانون فدرال«در مورد تهیه کالاها، کارها، خدمات توسط انواع خاصی اشخاص حقوقی» مورخ 18 ژوئیه 2011 شماره 223-FZ;

مقررات مربوط به خرید کالاها، کارها، خدمات OAO Tomskgazprom؛

مقررات مربوط به کار قراردادی OAO Tomskgazprom.

اساسنامه شرکت

دستورات و دستورات مدیر کل؛

دستورالعمل های شغلی و کاری؛

مقررات داخلی و سایر قوانین هنجاری؛

سفارشات، دستورات بخش مدیریت هزینه های شرکتی (از این پس DUKZ نامیده می شود) OAO Gazprom.

2.3 اهداف و مقاصد

هدف اصلی واحد لجستیک تامین کامل و به موقع کلیه فرآیندها و فعالیت های شرکت با منابع مادی و فنی با کیفیت و کمیت مورد نیاز است.

وظایف بخش لجستیک عبارتند از:

تعیین نیاز به منابع مادی و فنی لازم برای کار موثر شرکت. یعنی لزوم تعیین سالانه، شش ماهه، سه ماهه و ماهانه;

جمع آوری سریع درخواست ها از بخش های تولید به منظور برنامه ریزی بیشتر بودجه؛

اجرای طرح های تدارکات برای اطمینان از فعالیت های شرکت،

کنترل کیفیت تدارکات معیارهایی را تعیین کنید که امکان خرید محصولات را فراهم می کند بهترین کیفیت;

کنترل بر اجرای درخواست ها از تقسیمات ساختاریبرای تدارکات؛ نظارت ماهانه (درصد تکمیل) بر انجام درخواست های ارسالی توسط واحدهای تولیدی.

سازماندهی حسابداری انبار و اطمینان از شرایط لازم برای ذخیره سازی منابع مادی و فنی. ایجاد چنین شرایطی که به سرعت اطلاعات مربوط به در دسترس بودن کالا و مواد در انبار، ذخیره سازی با کیفیت بالا، انتقال به انبارهای بیشتر را جمع آوری کند. انبار اصلی JSC "Tomskgazprom" در تامسک واقع شده است. از آنجایی که بنگاه دارای سپرده است، به این معنی که هر سپرده نیاز به کالا و مواد دارد. آن وظیفه در این مورد کارایی تحویل کالا به انبارهایی است که در سپرده های شرکت قرار دارند. این باید زمان صرف شده برای تحویل، هزینه تحویل را در نظر بگیرد. حمل و نقل موتوری، حمل و نقل آبی یا حمل و نقل هوایی.

نظارت و تجزیه و تحلیل توزیع و مصرف منابع مادی و فنی در بخش های ساختاری شرکت به منظور سازماندهی استفاده منطقی از آنها.

تجزیه و تحلیل فعالیت ها برای اجرای سفارشات برای تامین کالا، انجام کار، ارائه خدمات به منظور بهینه سازی و صرفه جویی پولشرکت ها

2.4 توابع MTO

وظایف اصلی بخش لجستیک عبارتند از:

جمع آوری و ثبت درخواست ها و مشخصات فنی از واحدهای تولیدی و ثبت سفارشات بعدی آنها برای عرضه کالا، انجام کار و ارائه خدمات از طریق مناقصه.

تهیه یک ثبت نام از برنامه های کاربردی برای جهت ها و گروه های خریداران شرکت؛

تعیین روش و تاریخ برگزاری مناقصات در وب سایت رسمی شرکت (http://www.vostokgazprom.ru/tenders/doters/) مشخص شده در برنامه تدارکات شرکت؛

آماده سازی مستندات پروژهانجام درخواست های باز برای پیشنهادات و مزایده ها؛

قرار دادن طرح تدارکات برای تامین کالا، ارائه خدمات برای حمل و نقل کالا و مواد مطابق با برنامه مصوب؛

امضای قرارداد با تامین کنندگان (مجری، پیمانکار)؛

نظارت بر اجرای شرایط قراردادها؛

تهیه دعاوی علیه تامین کنندگان در صورت تخلف از تعهدات قراردادی آنها.

سازمان تحویل منابع مادی و فنی طبق شرایط مندرج در قراردادها به سپرده های شرکت.

کنترل کیفیت تدارکات؛

حصول اطمینان از شرایط نگهداری مناسب منابع مادی و فنی به دست آمده در انبارهای شرکت.

توزیع منابع مادی و فنی توسط واحدهای ساختاری مطابق با کاربردها، شرایط مرجع و استانداردهای تعیین شده.

کنترل بر انجام درخواست‌های بخش‌های ساختاری برای تدارکات؛

تهیه گزارش سالانه تدارکات شرکت.

2.5 ساختار و کارکنان

4.1 ساختار سازمانی مدیریت خدمات پشتیبانی بخش تدارکات (از این پس OMTO نامیده می شود).

ساختار بخش شامل:

رئیس اداره لجستیک؛

معاون اداره لجستیک؛

مدیران انبارها در تومسک و در مزارع؛

انبارداران؛

متخصصان برجسته OMTO

متخصصان OMTO

ساختار بخش لجستیک در شکل 1 (پیوست A) نشان داده شده است.

مراحل کار OMTO

خرید یک محصول خاص برای واحد تولیدی مراحل مختلفی دارد که از ثبت درخواست و اجرای قرارداد شروع می شود. بیایید مراحل را با جزئیات بیشتر شرح دهیم.

1-تشکیل بودجه

مرحله اول به شرح زیر است. OMTO با کمک واحدهای تولیدی، نیاز سالانه شرکت به گروه‌های خاصی از کالاها را محاسبه می‌کند. این می تواند اتصالات، محصولات رنگ و لاک، محصولات لاستیکی و غیره باشد. علاوه بر این، پس از تصمیم گیری بخش ها در مورد نامگذاری انتخابی برای سال آینده و مقدار، آنها این درخواست های سالانه OMTO را برای مطالعه بیشتر و قیمت گذاری برای سال آینده ارسال می کنند. بنابراین، OMTO بودجه سالانه ای را برای هزینه مواد تشکیل می دهد که شرکت قصد دارد برای سال آینده هزینه کند. قیمت ها با استفاده از آمار شکل می گیرند، یعنی قیمت یک کالای خاص که قبلا خریداری شده است گرفته شده و در ضریب تورم ضرب می شود. در نتیجه بودجه هزینه ای تشکیل می شود.

2. ارائه درخواست های عملیاتی

پس از تعیین بودجه، که به نوبه خود توسط مدیرعامل موافقت می شود، OMTO لیست سالانه اقلام را بین گروه هایی از خریداران توزیع می کند. کل نامگذاری بر اساس ویژگی ها، ویژگی هایی که از نظر ارزش عملکردی یکسان هستند، تجزیه می شود. به عنوان مثال، آستین های لاستیکی، صفحه فنی، بسته بندی جعبه پر کردن - این نامگذاری ها را می توان در یک گروه ترکیب کرد - محصولات لاستیکی. پس از مشخص شدن گروه های خریداران، ODTO آخرین مهلت ارائه پیشنهادات عملیاتی را برای سال آینده تعیین می کند. در اینجا توجه به چند نکته ضروری است. اولین مورد زمان تولید است. به عنوان مثال، اتصالات، به عنوان یک قاعده، تجهیزات با تکنولوژی بالا و کارخانه ها نیم سال یا بیشتر برای ساخت آن زمان می دهند. دوم آدرس تحویل است، یعنی. زمین هایی وجود دارد که جاده ها فقط با کمک جاده های زمستانی وجود دارند. به عنوان مثال، درخواست های سوخت و روان کننده ها باید در آبان-دسامبر ارائه شود تا زمان برای تشکیل طرح، برگزاری مناقصه و زمان برای شروع راه های زمستانی داشته باشد. در عین حال زمان بندی قرارداد نیز باید در نظر گرفته شود.

3. تشکیل طرح تدارکات

هنگامی که ODTO در مورد تاریخ های ثبت درخواست های عملیاتی تصمیم گیری کرد، شروع به تشکیل یک برنامه تدارکات برای سال آینده می کند. این طرح به شرح زیر است - مناقصه برای گروه های خریداران تشکیل می شود، حجم کل تعیین می شود، حداکثر قیمت برآورد می شود و سپس یک برنامه تدارکات سالانه تشکیل می شود. شرکت موظف است مطابق با الزامات قانون فدرال شماره 223 آن را تشکیل داده و در وب سایت رسمی قرار دهد و در عین حال آن را با DUKZ گازپروم هماهنگ کند.

4. تهیه اسناد مناقصه برای درخواست های باز برای پیشنهادات.

هنگامی که طرح تدارکات تصویب شد، ODTO شروع به انجام وظیفه اصلی می کند - خرید کالا با توجه به ویژگی هایی که واحدهای تولیدی نیاز دارند. آماده سازی برای تهیه اسناد برای ارسال آن در وب سایت رسمی procurement.ru آغاز می شود.

اولین مرحله در تهیه اسناد، شرایط مرجع و مشخصات است که جزء لاینفک پیش نویس قرارداد می باشد. به عنوان مثال، پیوست B و C.

همانطور که از آنها می بینید وظایف، اطلاعات زیر قابل مشاهده است - ویژگی های کالا، کمیت آنها، الزامات کیفیت کالا. در مشخصات، اطلاعات تکراری است، اما شرایط پرداخت اضافه شده است - پرداخت معوق، پیش پرداخت، یا 100٪ پیش پرداخت یا بخشی از پیش پرداخت مبلغ قرارداد. در این صورت مدیریت شرکت به اصل کار با تامین کنندگان بدون پیش پرداخت پایبند است. این امر خطرات خریدار را چندین برابر از طرف تامین کنندگان بی پروا کاهش می دهد.علاوه بر این، متخصصان OMTO تحقیقات بازاریابی را برای تعیین حداکثر قیمت محاسبه شده انجام می دهند. برای انجام این کار، پیشنهادات از تامین کنندگان بالقوه درخواست می شود، طبق قانون فدرال 223 باید حداقل 3 شرکت کننده وجود داشته باشد. پس از دریافت پیشنهاد تجاری، حداکثر قیمت اولیه قرارداد محاسبه می شود. (از این پس NMTsK). روش محاسبه بر اساس دستورالعمل وزارت گرفته شده است توسعه اقتصادیمورخ 2 اکتبر 2013 شماره 567 (http://forum.gov-zakupki.ru/topic12582.html). روش های مختلفی برای محاسبه NMCC وجود دارد. روش مناسب تر برای عرضه محصول مشابه، روش قیمت بازار مقایسه است که با استفاده از فرمول محاسبه می شود:

NMTsK، تعیین شده توسط روش قیمت های بازار قابل مقایسه (تحلیل بازار).

v - مقدار (حجم) کالاهای خریداری شده (کارها، خدمات).

n تعداد مقادیر استفاده شده در محاسبه است.

i - تعداد منبع اطلاعات قیمت؛

قیمت یک واحد کالا، کار، خدمات، ارائه شده در منبع با شماره i، برای ضرایب (شاخص) مورد استفاده برای محاسبه مجدد قیمت کالاها، کارها، خدمات با در نظر گرفتن تفاوت در ویژگی های کالاها، شرایط تجاری و (یا) مالی برای عرضه کالا تنظیم شده است.

خرید پارچه فنی برای شرکت ضروری است

1.) پارچه ویفری در حجم 6200 متر

2.) پارچه نبافته در حجم 5000 متر.

سپس درخواست ها برای تامین کنندگان بالقوه، حداقل 5 شرکت کننده ارسال می شود. بعد از دریافت پیشنهادات تجاریمحاسبه شده توسط NMCC (جدول 1)

نام تامین کننده	پارچه ویفری	پارچه نبافته
قیمت هر متر با مالیات بر ارزش افزوده، روبل.	مبلغ، کل با احتساب مالیات بر ارزش افزوده، روبل.	قیمت هر متر با مالیات بر ارزش افزوده، روبل.	مبلغ، کل با احتساب مالیات بر ارزش افزوده، روبل.
شرکت A		175 000		279 000
شرکت B		179 800		275 000
شرکت B		279 000	39,8	199 000
شرکت G	34,5	219 480		215 000
شرکت دی		192 200	29,5	147 500

من از فرمول ها استفاده می کنم:

NMTsK (پارچه وافل) = 6200/5 * (35 + 29 + 45 + 34.5 + 31) = 216380 روبل.

NMTsK (پارچه وافل) = 5000/5 (45 + 55 + 39.8 + 43 + 29.5) = 212300 روبل.

در نتیجه، NMTsK برای پارچه فنی 216380 + 212300 = 428680 روبل است. پس از آن، این مسابقه در وب سایت تمام روسی procurement.ru ارسال می شود و باید حداقل به مدت 5 روز تقویم، معمولا 20 روز تقویم، "پست" شود.

شاخص های عملکرد OMTO

1. یکی از شاخص های عملکرد دپارتمان MTO کامل بودن درخواست های تکمیل شده است. به عنوان یک قاعده، برای سال، شش ماه، سه ماهه و ماهانه محاسبه می شود. به عنوان مثال برای سه ماهه OMTO از واحدهای تولیدی به میزان 3560 خط درخواست دریافت شد. به عنوان یک قاعده، این خط بر نامگذاری کالا و مقدار آن دلالت دارد. واحد پردازش شده، یعنی خریداری شده و یا در مرحله ارسال کالا به آدرس شرکت 2900 خط. از اینجا، نرخ تکمیل محاسبه می شود:

مقدار = تعداد خطوط تکمیل شده / تعداد خطوط ارسالی * 100 (2.2)

Kv= 2900/3560*100=81.4%

این شاخص را می توان به صورت زیر مشخص کرد. درخواست های ارسالی واحدهای تولیدی طی سه ماهه سال 1393 به میزان 81.4 درصد تکمیل شده است. به عنوان یک قاعده کلی، نتایج خوب HMTO باید بالاتر از 80٪ تکمیل باشد. این امر نشان دهنده کارایی و انسجام کار این واحد ساختاری است.

2. دوم شاخص - کاراییبرگزاری مسابقات برای مدت معینی که شامل چندین شاخص است:

کاهش هزینه های بودجه؛

فرمول Ca \u003d Cn - Ck (2.3)

Cn - هزینه پیشنهاد ارائه شده توسط مشتری برای مناقصه (قیمت اولیه قرارداد).

Ck - هزینه قرارداد منعقد شده (پیشنهاد برنده)

کارایی مطلق.

Ea \u003d (Tss - Tsk) x K (2.4)

Pr - قیمت کالایی که قیمت قرارداد با آن مقایسه می شود

(گزینه 1 - میانگین قیمت کالاهای ارائه شده توسط تامین کنندگان؛

گزینه دوم - میانگین قیمت بازار کالا.

گزینه سوم - قیمت قرارداد کالا در مناقصه قبلی)؛

CC - قیمت قرارداد کالا بر اساس نتایج مناقصه.

ک - مقدار کالاهای خریداری شده در مسابقه.

میانگین قیمت کالاهای تامین کنندگان (میانگین وزنی قیمت های پیشنهادی کلیه تامین کنندگان در نظر گرفته شده است) - شرکت کنندگان در مناقصه.

سومین شاخص - صرفه جویی در وجوه بودجه شرکت به منظور تدارکات اختصاص یافته است.

در این صورت مجموع مسابقات برگزار شده گرفته می شود و این می تواند برای یک سال، نیم سال، ربع یا ماه باشد و این شاخص محاسبه می شود. به عنوان یک قاعده، این شاخص باید نتیجه مطلوب 5٪ را نشان دهد. اگر این شاخص از 5٪ بیشتر شود، به این معنی است که OMTO NMCC را به درستی محاسبه نمی کند یا تامین کنندگان قیمت را به گونه ای کاهش می دهند که ممکن است بر کیفیت کالاهای عرضه شده تأثیر بگذارد. محاسبه زیر برای نیم سال مسابقات OMTO انجام شده (پیوست D) ارائه شده است.

همانطور که از محاسبات مشاهده می شود، راندمان واحد برای نیمه اول سال 2014 4.84 درصد بوده است. این نشان می دهد که NMTsK در ابتدا به درستی توسط واحد محاسبه شده است. به طور متوسط، شرکت کنندگان قیمتی کمتر از NMTsK با 4.84٪ ارائه کردند، زیرا. رقابت به معنای رقابت و حق هر شرکت کننده برای کاهش داوطلبانه درخواست خود است.

"تأیید شده" _________________ (____________) (امضا) (نام خانوادگی بازیگر) مدیر _______________________ (شرکت ها، OJSC، CJSC، LLC)

شرح شغل رئیس بخش لجستیک (تقریبی)

1. مقررات عمومی 1.1. این شرح شغل تعریف می کند مسئولیت های عملکردی، حقوق و مسئولیت رئیس اداره لجستیک. 1.2. رئیس بخش تدارکات طبق روال مقرر در قانون کار جاری به دستور مدیر شرکت به این سمت منصوب و برکنار می شود. 1.3. رئیس بخش تدارکات مستقیماً به ____________________ گزارش می دهد. 1.4. فردی که دارای تحصیلات حرفه ای بالاتر (اقتصادی یا مهندسی و اقتصادی) و سابقه کار در تخصص در زمینه تدارکات باشد به سمت رئیس اداره لجستیک منصوب می شود. 1.5. رئیس بخش تدارکات باید بداند: - اقدامات قانونی قانونی و نظارتی، مواد آموزشیدر مورد حمایت مادی و فنی شرکت؛ روش های بازار برای انجام تجارت؛ چشم انداز توسعه شرکت؛ روشها و روشهای برنامه ریزی بلند مدت و جاری پشتیبانی مواد و فنی ، توسعه استانداردهای ذخیره سازی مواد خام ، مواد و سایر منابع مادی ، انجام کار در زمینه حفظ منابع. سازمان تدارکات و انبارداری؛ روش انعقاد قرارداد با تامین کنندگان و نظارت بر اجرای آنها، تهیه اسناد برای انتشار مواد به بخش های شرکت. استانداردها و مشخصات تدارکات کیفیت محصول، روش ها و روش های توسعه آنها؛ قیمت عمده فروشی و خرده فروشی، طیف وسیعی از مواد مصرفی؛ مبانی فناوری، سازماندهی تولید، کار و مدیریت؛ سازماندهی حسابداری عملیات تامین و انبار و روش گزارش اجرای طرح لجستیک. مبانی قانون کار؛ امکانات کامپیوتری، مخابرات و ارتباطات؛ قوانین و مقررات حمایت از کار. 1.6. در مدت غیبت موقت رئیس اداره تدارکات، وظایف وی به _______________________ محول می شود. 2. مسئولیت های عملکردی توجه. مسئولیت های عملکردی رئیس بخش تدارکات بر اساس و به میزان ویژگی های صلاحیت برای سمت رئیس بخش تدارکات تعیین می شود و می تواند در حین آماده سازی تکمیل و روشن شود. شرح شغلبر اساس شرایط خاص رئیس بخش تدارکات: 2.1. سازماندهی تهیه شرکت با تمام منابع مادی با کیفیت مورد نیاز برای فعالیت های تولیدی و آنها استفاده منطقی به منظور کاهش هزینه های تولید و به حداکثر رساندن سود. 2.2. نظارت بر توسعه پروژه های برنامه های بلندمدت و جاری و ترازنامه برای لجستیک برنامه تولید، نیازهای تعمیر و نگهداری شرکت و بخش های آن و همچنین ایجاد ذخایر تولیدی لازم بر اساس تعیین نیاز به منابع مادی (مواد اولیه، مواد، محصولات نیمه تمام، تجهیزات، قطعات، سوخت، انرژی و غیره) با استفاده از نرخ مصرف پیش رونده. 2.3. به دنبال منابعی برای پوشش این نیاز با هزینه منابع داخلی است. 2.4. آماده سازی برای انعقاد قرارداد با تامین کنندگان، هماهنگی شرایط و شرایط تحویل، بررسی امکان و مصلحت برقراری روابط مستقیم اقتصادی بلندمدت برای تامین منابع مادی و فنی. 2.5. سازماندهی مطالعه اطلاعات بازاریابی عملیاتی و مواد تبلیغاتی در پیشنهادات فروشگاه های عمده فروشی کوچک و نمایشگاه های عمده فروشی به منظور شناسایی امکان دستیابی به منابع مادی و فنی در تجارت عمده فروشی و همچنین خرید منابع مادی و فنی فروخته شده به ترتیب فروش آزاد. 2.6. تضمین تحویل منابع مادی مطابق با شرایط مندرج در قراردادها، کنترل کمیت، کیفیت و کامل بودن آنها و ذخیره سازی در انبارهای شرکت. 2.7. در صورت تخطی از تعهدات قراردادی آنها، دعاوی علیه تامین کنندگان را تنظیم می کند، آماده سازی تسویه حساب برای این ادعاها را کنترل می کند، با تامین کنندگان تغییرات در شرایط قراردادهای منعقد شده هماهنگ می کند. 2.8. مدیریت توسعه استانداردهای سازمانی برای حمایت مادی و فنی از کیفیت محصولات، استانداردهای توجیه اقتصادی برای تولید (انبار) ذخایر منابع مادی. 2.9. کنترل وضعیت موجودی مواد و اجزاء، تنظیم عملیاتی سهام تولید در شرکت، رعایت محدودیت های انتشار منابع مادی و هزینه آنها در بخش های شرکت برای هدف مورد نظر را فراهم می کند. 2.10. توسعه و اجرای اقداماتی برای بهبود بهره وری استفاده از منابع مادی، کاهش هزینه های مربوط به حمل و نقل و ذخیره سازی آنها، استفاده از منابع ثانویه و ضایعات تولید، بهبود سیستم نظارت بر مصرف آنها، استفاده از منابع محلی، شناسایی و فروش مازاد مواد خام، مواد، تجهیزات و سایر انواع منابع مادی را هدایت می کند. 2.11. کار انبار را سازماندهی می کند، اقدامات لازم را برای رعایت شرایط ذخیره سازی لازم انجام می دهد. 2.12. فراهم می کند سطح بالامکانیزاسیون و اتوماسیون عملیات حمل و نقل و انبار، استفاده از سیستم های رایانه ای و شرایط نظارتی برای سازمان و حفاظت از نیروی کار. 2.13. حسابداری حرکت منابع مادی در انبارهای شرکت را سازماندهی می کند، در موجودی دارایی های مادی شرکت می کند. 2.14. از تهیه گزارش های تعیین شده در مورد اجرای طرح برای تدارکات شرکت اطمینان حاصل می کند. 2.15. کارکنان بخش را مدیریت می کند. 3. حقوق رئیس دپارتمان تدارکات و پشتیبانی فنی رئیس اداره لجستیک حق دارد: 3.1. برای دادن دستورالعمل به کارمندان و خدمات زیردست، وظایفی در مورد طیف وسیعی از مسائل شامل وظایف عملکردی او می شود. 3.2. کنترل اجرای اهداف و کار برنامه ریزی شده، اجرای به موقع دستورات فردی و وظایف خدمات زیر مجموعه. 3.3. درخواست و دریافت کنید مواد لازم و مدارک مربوط به فعالیتهای رئیس اداره تدارکات، خدمات و بخشهای تابعه. 3.4. برای حل و فصل مسائل عملیاتی فعالیت های تولیدی که در صلاحیت رئیس بخش لجستیک است، با بخش های مؤسسات و سازمان های شخص ثالث وارد روابط شوید. 3.4. نمایندگی منافع شرکت در سازمان های شخص ثالث در مورد مسائل مربوط به فعالیت های تولیدی شرکت. 4. مسئولیت ها رئیس بخش تدارکات مسئولیت دارد: 4.1. نتایج و کارایی فعالیت های تولیدی بخش و پشتیبانی مادی و فنی از فعالیت های تولیدی شرکت. 4.2. عدم اطمینان از انجام وظایف عملکردی خود و همچنین کار بخش و خدمات انبار زیر مجموعه آن شرکت. 4.3. اطلاعات نادرست در مورد وضعیت اجرای برنامه های کاری برای تدارکات شرکت. 4.4. عدم رعایت دستورات، دستورالعمل ها و دستورالعمل های مدیر شرکت. 4.5. عدم انجام اقدامات برای سرکوب تخلفات شناسایی شده از مقررات ایمنی، ایمنی آتش سوزی و سایر قوانین که تهدیدی برای فعالیت های شرکت، کارکنان آن است. 4.6. عدم اطمینان از رعایت انضباط کار و عملکرد توسط کارکنان زیرمجموعه خدمات و پرسنل زیرمجموعه رئیس بخش لجستیک. 5. شرایط کار 5.1. نحوه عملکرد رئیس بخش لجستیک مطابق با مقررات داخلی کار تعیین شده در شرکت تعیین می شود. 5.2. در ارتباط با نیاز تولید، رئیس بخش لجستیک ممکن است به سفرهای کاری (از جمله محلی) برود. 5.3. برای حل مسائل عملیاتی برای اطمینان از فعالیت های تولیدی رئیس بخش تدارکات، خودروهای خدماتی ممکن است اختصاص داده شوند. 6. دامنه فعالیت. حق امضا 6.1. حوزه انحصاری فعالیت رئیس بخش لجستیک اطمینان از برنامه ریزی و سازماندهی فعالیت های تولیدی شرکت است. 6.2. رئیس اداره تدارکات. برای اطمینان از فعالیت های خود، حق امضای اسناد سازمانی و اداری در مورد موضوعاتی که جزء وظایف عملکردی آن است، دستورات و دستورالعمل ها اعطا می شود. من با دستورالعمل ___________________ (امضا) آشنا هستم

معرفی

بر مرحله حاضردر شرایط شکل گیری روابط بازار در روسیه، تجارت به بخشی جدایی ناپذیر از فعالیت های شرکت ها تبدیل شده است که عنصر جدایی ناپذیر آن تدارکات است.

سازمان تهیه منابع مادی و فنی بر فعالیت های شرکت تأثیر دارد: کیفیت محصولات؛ بهره وری نیروی کار، هزینه تولید، سود.

در شرایط روابط بازار، نیاز به منابع مادی و فنی باید توسط خدمات عرضه بر اساس سفارشات واحدهای تولیدی که به عنوان مصرف کننده عمل می کنند، تعیین شود. فقط بخش های تولید می توانند بفهمند: چه چیزی، کجا و تا چه زمانی مورد نیاز است. با این حال، خدمات لجستیک باید سفارشات تولید را از نظر مواد سفارش داده شده بررسی کند. مشخصات فنیو علاوه بر آن با در نظر گرفتن سهام موجود.

فعالیت های سرویس MTO به این فعالیت محدود نمی شود. بنابراین، موضوع واقعی مطالعه عملکردهای خدمات لجستیک، تأثیر آن بر عملکرد اقتصادی شرکت است.

انتقال بنگاه ها به سازماندهی تولید و فعالیت های اقتصادی بر اساس اصول بازاریابی باید با تغییراتی در ساختار سازمانی مدیریت، ماهیت کار و سبک تفکر مدیریت اقتصادی همراه باشد. در شرایط برنامه ریزی متمرکز تولید و توزیع محصولات، زمانی که روابط کالا و پول در فدراسیون روسیه نقش رسمی ایفا می کرد، خدمات تجاری شرکت، از جمله خدمات لجستیک، در درجه دوم اهمیت قرار داشتند. با گذار به روابط بازار، اهمیت این خدمات به طور چشمگیری افزایش یافته است. در این راستا، موضوع واقعی سازماندهی سرویس MTO شرکت در مرحله فعلی است.

کار خدمات تجاری شرکت با استفاده از شاخص های مختلف ارزیابی می شود. با این حال، شاخص سود به درستی نشان دهنده اثربخشی کار تجاری است. بنابراین، فعالیت های خدمات سازمانی، از جمله سرویس MTO، باید در جهت نتیجه مالی نهایی - سود باشد.

خرید منابع مادی باید بر اساس تحقیقات بازاریابی باشد. هنگام خرید منابع مادی، یک شرکت باید بازار مواد خام و مواد، حرکت قیمت ها در این بازار، تامین کنندگان، هزینه تحویل منابع مادی و امکان جایگزینی موثر یک ماده با ماده دیگر را مطالعه کند.

توجه فزاینده ای به امکانات بهبود ساختار مواد خام و مواد مصرفی می شود. به ویژه استفاده از کانال های جدید و کارآمد شبکه توزیع کالا در تهیه منابع مادی، توسعه و افزایش حجم خدمات برای تحویل، انبارداری، پردازش انبار، ارائه اطلاعات شرکت ها با همکاری سازمان های حمل و نقل، روش های حمل و نقل منابع مادی خریداری شده و سایر خدمات لجستیکی مرتبط است.

در این راستا، لازم است در هنگام خرید منابع مادی در شرکت، به محتوای فعالیت های تجاری توجه ویژه ای شود.

حوزه مطالعه سازماندهی فعالیت های تجاری برای خرید منابع مادی کاملاً گسترده و مورد توجه عملی است.

هدف از این پایان نامه بررسی مبانی نظری و روش شناختی برای سازماندهی لجستیک در شرکت است.

هدف مطالعه فعالیت شرکت برای خرید منابع مادی است.

دستیابی موفقیت آمیز به این هدف به حل تعدادی از وظایف بستگی دارد. در یک شکل کلی، این وظایف را می توان به صورت زیر دسته بندی کرد:

بر اساس نظرات اقتصاددانان، بررسی ادبیات علمی، ضرورت را نشان می دهد سازماندهی مناسبکار تجاری شرکت برای خرید منابع مادی؛

برای آشکار کردن نقش و اهمیت سرویس MTO در سیستم خدمات تجاری شرکت.

از نظر تحلیلی - برای انجام یک تجزیه و تحلیل هدفمند از فعالیت های شرکت، کار شرکت در سازماندهی تدارکات را توصیف کنید.

بر اساس تجزیه و تحلیل و محاسبات تحلیلی، مشکلات را شناسایی و تدوین کنید، مسیرهای اصلی، راه ها و چشم انداز حل آنها را تعیین کنید.

1. سازمان MTO در شرکت

1.1. نقش و اهمیت سرویس MTO در سیستم خدمات تجاری شرکت

در شرایط گذر از مدیریت متمرکز اقتصاد به اصول بازار، بخشی جدایی ناپذیر از فعالیت های بنگاه ها شده است. فعالیت تجاریکه یکی از جنبه های اصلی آن لجستیک است. تامین تولید با مواد اولیه، مواد، اجزاء و انواع محصولات نیمه تمام با انجام وظایفی مانند خرید عمده، حمل و نقل، پردازش انبار، ذخیره سازی منابع مادی و غیره همراه است.

این عملکردها توسط خدمات تخصصی در هماهنگی با سایر خدمات تجاری شرکت برنامه ریزی، کنترل، تنظیم و انجام می شود.

در این راستا تعیین نقش و اهمیت خدمات لجستیک در سیستم خدمات بازرگانی بنگاه مناسب به نظر می رسد.

با گذار به روابط بازار، اهمیت این خدمات به طور چشمگیری افزایش یافته است.

تشکیل ساختار سازمانی خدمات تجاری شرکت باید شامل دو جنبه باشد: تعیین مکان در ساختار مدیریت شرکت - ایجاد تابعیت و عملکرد. توزیع کارکردها بین گروه های جداگانه و کارگران. خط مشی عرضه بنگاه باید در راستای بهبود ساختار منابع مادی مصرفی، استفاده از کانال های جدید و کارآمد شبکه توزیع کالا برای خرید محصولات و همچنین افزایش رقابت پذیری بنگاه ایجاد شود.

شرکت‌هایی که یک دستگاه تامین با عملکرد خوب ایجاد کرده‌اند دارای مزیت رقابتی زیادی هستند، زیرا فعالیت خدمات لجستیک با هدف ارائه سیستماتیک، جامع و موزون انجمن‌های تولیدی، شرکت‌ها، کارگاه‌ها، سایت‌ها و همچنین مشاغلی با انواع منابع مادی لازم که الزامات اسناد نظارتی و فنی را در راستای منافع و منافع ریتمیک برآورده می‌کنند، است. کار موثرشرکت ها

با این حال، حتی بهترین دستگاه تامین سازمانی نیز اگر با سطح مدیریت مناسب ارائه نشود، اثر مطلوب را نمی دهد.

در این راستا، باید توجه داشت که اثربخشی فعالیت های کل شرکت تا حد زیادی به کارایی واحدهای ساختاری مسئول لجستیک بستگی دارد.

سازماندهی فعالیت های این بخش های ساختاری شامل زمینه های اصلی زیر است: استخدام، سازماندهی انگیزه برای کارکنان، پشتیبانی اطلاعات، اجرای تدارکات در کار آنها. در عین حال، تعدادی از عوامل بر ساخت ساختار سازمانی خدمات لجستیک تأثیر می‌گذارند که در حوزه‌های زیر دسته‌بندی می‌شوند:

فنی؛

اقتصادی؛

سازمان های تولیدی

عوامل فنی تأثیر فناوری، فناوری و ساختار صنعت، هدف و کمیت محصولات و منابع مادی و فنی مصرف شده را تعیین می کنند. عوامل فنی نیز هدف و پیچیدگی محصولات تولیدی، تجهیزات تجهیزات حمل و نقل و انبار است.

عوامل اقتصادی موثر بر ساختار سازمانی خدمات MTO یک شرکت عبارتند از: سطح تقاضا برای محصولات تولیدی، حجم تولید، شرایط بازار برای مواد اولیه و مواد، اشکال پرداخت برای منابع مادی و فنی خریداری شده، سهم محموله های کوچک، محموله های غیر ترانزیت و غیره.

عوامل سازماندهی تولید: نوع تولید (انفرادی، کوچک، سریالی، بزرگ، انبوه)، سطح تخصص، توزیع سرزمینی تولید و انبارها.

تنوع عوامل موثر بر ساخت ساختاری خدمات تجاری منجر به تعداد بسیار قابل توجهی از انواع مختلف طرح ها می شود. ساختارهای سازمانیخدمات MTO

تا دهه 70. در کشورهای اقتصاد بازار، شکل غیرمتمرکز سازمان تامین مواد به طور گسترده توزیع شد. هر شرکت به طور مستقل ابزارهای مادی و فنی لازم را برای خود فراهم کرد. علاوه بر این، عرضه به عنوان بخشی از فعالیت های تولیدی شرکت انجام شد.

از دهه 70. ارائه غیرمتمرکز شرکت های صنعتی به تدریج با یک مرکز متمرکز جایگزین می شود. تمرکز تدارکات منابع مادی، ایجاد خدمات لجستیکی مستقل را ضروری کرد. قائم مقام شرکت به سرپرستی MTS، حقوقی مشابه معاون تولید و تولید دریافت کرد فعالیت مالی. خدمات تامین مرکزی یک سیاست تدارکات را ایجاد می کند، "استراتژی تامین" را ایجاد می کند که شامل حل مشکل اصلی است: خرید انواع خاصی از منابع مادی و فنی یا تولید آنها به طور مستقل. ولی عملکرد اصلیتامین خدمات شرکت - خرید انواع اصلی منابع مادی و فنی با کمترین هزینه. در سرویس تامین مرکزی شرکت، نظارت مداوم بر بازار مواد اولیه و مواد انجام می شود، ترکیب عرضه و تقاضا مورد مطالعه قرار می گیرد، حاوی اطلاعاتی در مورد مواد جدید، امکانات کاربرد آنها و فناوری تولید آنها است.

در دهه 80. در بین شرکت های صنعتی غربی، مفهوم جدیدی از مدیریت مواد رایج شده است که ایجاد یک مدیریت واحد و هماهنگی خرید مواد، تحویل آنها به شرکت ها و کنترل سهام را فراهم می کند. در بنگاه ها که مدیریت تهیه منابع مادی و فنی را بر اساس مفهومی جدید سازماندهی می کنند، مدیران مواد ظاهر می شوند. علاوه بر این ، مدیر مواد وظایف حمل و نقل منابع مواد و فنی را به شرکت هایی که قبلاً توسط دستگاه تولید کنترل می شد ، دریافت کرد. نتیجه چنین سازماندهی مجدد، بهبود مدیریت عملیاتی، کاهش زمان تحویل منابع مادی، کاهش اندازه سهام و تسریع گردش آنها بود.

لجستیک در اکثر شرکت ها به طور سنتی توسط بخش تامین انجام می شود. ترکیب این بخش اغلب شامل - گروه برنامه ریزی و اقتصادی (دفتر) است. گروه های مواد (که بر اساس انواع مواد تخصصی می شوند)؛ گروه اعزام (دفتر)؛ انبارهای مواد یا انبارداری؛ اقتصاد حمل و نقل

هدف گروه برنامه ریزی و اقتصادی واحد تامین به شرح زیر است: تدوین برنامه های تامین، تعیین امکانات تامین نیازهای انواع خاصی از منابع. فنی توجیه اقتصادیانتخاب اشکال عرضه (ترانزیت یا انبار)؛ تعیین محدودیت برای انتشار منابع به کارگاه ها و خدمات تولیدی؛ حسابداری و تجزیه و تحلیل فعالیت ها

گروه مواد (دفتر): سفارشات و مشخصات منابع مادی را تهیه و به شرکت های تامین کننده ارائه می کند. سوابق اسناد را برای عرضه محصولات نگهداری می کند. برنامه های تامین عملیاتی را توسعه می دهد. تحویل منابع مادی به شرکت را سازماندهی می کند (به عنوان مثال، از ایستگاه های راه آهن، امکانات عرضه و بازاریابی و غیره).

گروه دیسپاچینگ (دفتر): در دسترس بودن تولید را با انواع اصلی منابع کنترل می کند. تحویل منابع مادی به شرکت را تنظیم می کند. تخلیه کالاهای ورودی را سازماندهی می کند. کنترل عملیاتی و تنظیم جریان منابع به کارگاه ها، بخش ها، خدمات را انجام می دهد.

عملکرد اقتصادی چندین گزینه معمولی را برای سازماندهی لجستیک شناسایی کرده است.

به عنوان مثال، در شرکت های کوچکی که طیف محدودی از محصولات را تولید می کنند و در مقادیر کم، معمولاً خدمات عرضه مستقلی وجود ندارد. بنابراین، وظایف تامین یا توسط کارکنان اختصاص داده شده خاص، یا توسط گروه هایی در بخش اقتصادی (بخش بازرگانی) شرکت انجام می شود. این بخش اغلب به معاونت امور بازرگانی گزارش می دهد. وظیفه این بخش اقتصادی نیز فروش محصولات و همچنین عملیات حمل و نقل و انبارداری است.

به طور متوسط ​​و بزرگ بخش های مستقل از حمایت مادی اختصاص داده شده است. ساختار چنین بخش، بسته به نوع و مقیاس تولید، یا بر اساس عملکرد یا بر اساس مادی ایجاد می شود. سازمان عملکردی برای شرکت های تولیدی در مقیاس کوچک و تک تکه معمول است که محدوده نسبتاً محدودی از منابع مادی را مصرف می کنند.

هنگام سازماندهی بخش های تامین بر اساس عملکرد، بخش های عملکردی در آنها به شکل دفاتر یا گروه هایی ایجاد می شود که برای حل وظایف اصلی لجستیک طراحی شده اند. به عنوان مثال، یک گروه برنامه ریزی و حسابداری (دفتر) وظایف زیر را انجام می دهد: تعیین نیازهای یک شرکت به منابع مادی. تهیه برنامه های تامین و توسعه برنامه های کاربردی برای منابع مورد نیاز شرکت؛ تعیین محدودیت برای انتشار مواد در تولید؛ حسابداری و گزارش در مورد MTO. گروه های تدارکات کارهای عملیاتی را در زمینه تهیه مواد انجام می دهند، حمل و نقل آنها را توسط تامین کنندگان و پایگاه های عرضه به شرکت کنترل می کنند، مسئول به موقع و کامل بودن پشتیبانی مادی برای تولید هستند.

با چنین سازمانی ، مدیریت انبار شرکت مستقیماً تابع رئیس بخش تأمین یا معاون وی است. انبارها پذیرش مواد وارد شده به شرکت، ذخیره سازی و ارسال آنها به واحدهای تولیدی (فروشگاه ها، خدمات تعمیر و غیره) را انجام می دهند.

سازماندهی MTO با توجه به اصل مواد برای شرکت هایی با تولید در مقیاس بزرگ و انبوه ترجیح داده می شود، زمانی که طیف گسترده و حجم قابل توجهی از محصولات وجود دارد. هنگام سازماندهی فعالیت های MTO بر اساس مادی، از گروه های مادر بخش تامین خواسته می شود تا طیف وسیعی از کارهای برنامه ریزی شده و عملیاتی را انجام دهند. در همان زمان، هر گروه مواد، با توجه به نامگذاری اختصاص داده شده به آن، برنامه ریزی، همبستگی، تامین مغازه ها و خدمات با مصالح را انجام می دهد. این امر به طور قابل توجهی مسئولیت این گروه های مواد را برای تامین منابع مادی تولید افزایش می دهد و به شما امکان می دهد تا به سرعت مشکلات پیش آمده را حل کنید. برای انجام کارهای برنامه ریزی و حسابداری و زمان بندی فرآیندهای MTO در این گونه بخش های تامین، واحدهای برنامه ریزی، حسابداری و دیسپاچینگ تلفیقی ایجاد می شود. در عین حال، اقتصاد انبار نیز به عنوان یک واحد ساختاری مستقل تخصیص داده می شود و از نظر اداری یا به رئیس اداره تأمین و یا مستقیماً به معاونت شرکت گزارش می دهد. و در مورد مسائل عملیاتی - به رهبران گروه های مواد مربوطه.

سازمان MTO در انجمن های تولیدی با اصالت خاص و فرصت های جدید متمایز می شود. این در درجه اول به دلیل تخصصی بودن شرکت ها، یکسان سازی طیف مواد مصرفی آنها، امکان تمرکز بیشتر منابع مادی و مانور بهتر آنها است.

هنگام سازماندهی لجستیک در انجمن های تولیدی، لازم است محل شرکت هایی که بخشی از این انجمن هستند در نظر گرفته شود. برای مثال، اگر شرکت‌های ورودی از نظر جغرافیایی پراکنده باشند، بخش‌های عرضه معمولاً در شرکت‌های شعبه باقی می‌مانند تا عملکردهای تدارکات عملیاتی را انجام دهند و تولید را با مواد تهیه کنند. در این مورد، عملکرد برنامه ریزی به شرکت اصلی منتقل می شود، جایی که یک دفتر برنامه ریزی به عنوان بخشی از بخش لجستیک برای انجام آن گسترش می یابد.

اگر شرکت های شعبه در نزدیکی دفتر مرکزی قرار دارند، دیگر نیازی به نگهداری بخش های تامین مستقل در آنجا نیست. در این مورد، خدمات عرضه در شرکت اصلی متمرکز است و باید طیف وسیعی از عملکردهای برنامه ریزی و عملیاتی را ارائه دهد. انبارداری نیز متمرکز است و شرکت‌های شعب فقط گروه‌های عرضه کوچک و انبارهای انبار را برای تامین منابع کارگاه‌ها نگه می‌دارند.

هنگام سازماندهی لجستیک، لازم است دو شکل اصلی عرضه را در نظر بگیریم: حمل و نقل و ذخیره سازی.

با شکل ترانزیت عرضه، محصولات مستقیماً از تولید کننده به مصرف کننده می رسد. در این صورت، روند تحویل محصول تسریع می‌شود، روابط اقتصادی بین بنگاه‌ها و تامین‌کنندگان و بنگاه‌های مصرف‌کننده تقویت می‌شود، عملیات میانی تخلیه، ذخیره‌سازی و بارگیری مواد حذف می‌شود و هزینه‌های حمل و نقل و تدارکات کاهش می‌یابد. باید در نظر داشت که استفاده از عرضه ترانزیت از نظر اقتصادی امکان پذیر است اگر منبع (مواد) تحویل شده به طور مداوم در مقادیر کافی مصرف شود که فراتر از هنجارهای حمل و نقل و سفارش باشد.

شکل عرضه انبار برای حجم کم مصرف منابع استفاده می شود. در این صورت منابع تولیدکننده ابتدا به انبارهای سازمان های عرضه و بازاریابی تحویل و از آنجا در اختیار بنگاه های مصرف کننده قرار می گیرد. با این شکل عرضه، موجودی‌های مصرف‌کنندگان کاهش می‌یابد، گردش سرمایه در گردش تسریع می‌شود و مصرف‌کنندگان این فرصت را پیدا می‌کنند که منابع لازم را در زمانی مناسب برای خود و در مقادیری که بیش از نیاز واقعی به این نوع منابع در یک زمان معین نباشد، وارد کنند. مقامات عرضه و بازاریابی، بنا به درخواست مصرف کننده، می توانند مواد را برای مصرف تولید از قبل آماده کنند (به عنوان مثال، برش یک ورق فلزی به صورت خالی، برش محصولات کابل، بسته بندی، دسته بندی ویژه، چیدن و غیره).

باید در نظر داشت که با شکل عرضه انبار، شرکت های مصرف کننده هزینه های اضافی را برای خدمات انجام شده توسط سازمان های عرضه و بازاریابی متحمل می شوند (حاشیه انبار).

بنابراین، در هر گزینه عرضه، یک توجیه اقتصادی برای انتخاب اشکال عرضه مورد نیاز است، تا مشخص شود چه چیزی برای شرکت سودآورتر است: صرفه جویی در هزینه های حمل و نقل و خرید و افزایش میزان سرمایه در گردش موجودی ها در حین عرضه ترانزیت یا کاهش موجودی ها با شکل عرضه انبار.

انبارداری نقش مهمی برای عرضه بی وقفه بنگاه ها ایفا می کند.

وظایف اصلی انبارداری:

قرار دادن و ذخیره موقت موجودی ها؛

حسابداری موجودی کالا؛

• - تامین برنامه ریزی شده و بدون وقفه مغازه ها و خدمات تولیدی با منابع مادی.
• - تهیه مواد برای مصرف مستقیم آنها؛
• - حمل و نقل محصولات نهاییمصرف کنندگان

انبارها در موارد زیر متفاوت هستند:

• - اندازه محل: از چندین محل کوچک با مساحت کل چند صد متر مربعبه انبارهای غول پیکر با مساحت صدها هزار متر مربع؛
• - ارتفاع بارگیری بنابراین، در برخی، محموله در سطح رشد انسان ذخیره می شود، در حالی که در برخی دیگر، محموله در ارتفاع چند ده متری قرار می گیرد.
• - طرح ها: نیمه بسته و بسته.
• - درجات مکانیزه شدن عملیات انبار: غیر مکانیزه، مکانیزه، مجتمع مکانیزه، اتوماتیک و اتوماتیک.
• - مجموعه ای از محصولات: با مجموعه ای ترکیبی و جهانی.
• - نشانه ای از جایگاهی در جریان عمومی جریان مواد از منبع اولیه مواد اولیه تا مصرف کننده نهایی محصولات نهایی.

اجازه دهید طبقه بندی انبارها را بر اساس مکان با جزئیات بیشتری در نظر بگیریم. بر این اساس، آنها معمولاً به دو گروه اصلی تقسیم می شوند:

• - در محل جابجایی محصولات برای مقاصد صنعتی؛
• - در زمینه جابجایی کالاهای مصرفی.

در عین حال، انبارهای مرتبط با جابجایی محصولات برای اهداف صنعتی نیز به انبارهای محصولات نهایی شرکت های تولیدی، مواد اولیه و مواد اولیه، مناطقی برای گردش محصولات برای اهداف صنعتی تقسیم می شوند.

انبارهای گروه دوم به انبارهای عمده فروشان کالاهای مصرفی تقسیم می شوند که در محل تولید این محصولات و در محل مصرف آنها قرار دارند.

بیایید آن را انجام دهیم تحلیل مختصرعملکرد انبارهای مختلف که در مسیر حرکت جریان مواد از منبع اولیه مواد اولیه به مصرف کننده نهایی قرار دارند.

اول از همه، اینها انبارهای مواد اولیه و مواد اولیه هستند که منابع را دریافت می کنند، تخلیه می کنند، مرتب می کنند، ذخیره می کنند و برای مصرف تولید آماده می کنند.

انبارهای محصولات نهایی شرکت های تولیدی انبارداری، ذخیره سازی - مرتب سازی یا پردازش اضافی محصولات را قبل از حمل و نقل، برچسب زدن، آماده سازی برای عملیات بارگیری و بارگیری انجام می دهند.

انبارهای شرکت های عمده فروشی و واسطه ای در زمینه گردش محصولات برای مقاصد صنعتی، علاوه بر وظایف ذکر شده در بالا، تمرکز کالا، مونتاژ مجدد، انتخاب محصولات در مجموعه مورد نیاز، سازماندهی تحویل کالا را در قطعات کوچک هم به مصرف کنندگان و هم به انبارهای سایر شرکت های واسطه عمده فروشی، سازماندهی می کنند.

انبارهای تجاری مستقر در مکان‌هایی که تولید متمرکز است (خروجی‌های عمده‌فروشی) کالاها را از بنگاه‌های تولیدی در قطعات بزرگ دریافت می‌کنند، کالاهای زیادی را تکمیل و برای گیرندگان مستقر در محل‌های مصرف ارسال می‌کنند.

1.2 وظایف بخش لجستیک در شرکت

هدف اصلی MTO آوردن منابع مادی به شرکت های تولیدی خاص در محل مصرف از پیش تعیین شده توسط قرارداد است.

توابع MTO به اصلی و کمکی طبقه بندی می شوند که به نوبه خود به تجاری و تکنولوژیکی تقسیم می شوند.

کارکردهای تجاری اصلی شامل خرید مستقیم و اجاره منابع مادی توسط شرکت های صنعتی است که با تغییر در شکل ارزش همراه است.

توابع تجاری کمکی - بازاریابی و حقوقی. کارکردهای بازاریابی با ماهیت تجاری شامل شناسایی و انتخاب تامین کنندگان خاص منابع مادی است. در برخی موارد، ساختارهای واسطه می توانند به عنوان تامین کننده عمل کنند.

وظایف حقوقی مربوط به حمایت قانونی و حمایت از حقوق مالکیت، تهیه و انجام مذاکرات تجاری و ثبت قانونی معاملات و کنترل بر اجرای آنها می باشد.

عملکردهای فناورانه شامل تحویل و ذخیره منابع مادی است. این کار با تعدادی عملکرد کمکی برای باز کردن بسته‌بندی، نگهداری، برداشت و پیش‌فرآوری انجام می‌شود.

تعدادی از اقتصاددانان نیز کارکردهای بیرونی و درونی را تشخیص می دهند.

عملکردهای خارجی در خارج از شرکت در روابط با تامین کنندگان، عمده فروشان، خرده فروشی، تجارت، سازمان های حمل و نقل اجرا می شود. توابع خارجی اصلی عبارتند از:

تجزیه و تحلیل بازار تامین کنندگان منابع مادی و فنی به منظور انتخاب طرف مقابل بهینه با انعقاد بعدی قراردادها.

ایجاد روابط اقتصادی در زمینه تامین منابع بر اساس اصل عقلانیت.

اثبات روش انتخاب ابزار تحویل منابع به شرکت، تجزیه و تحلیل شرکت های حمل و نقل به منظور انتخاب مناسب ترین.

توابع داخلی مستقیماً در داخل شرکت اجرا می شود و در رابطه بخش تدارکات با مدیریت شرکت و همچنین با سایر واحدهای تولیدی شرکت آشکار می شود. توابع داخلی اصلی عبارتند از:

توسعه تراز مواد یا طرح عرضه؛

توزیع منابع مادی و فنی ورودی بین بخش‌های مختلف بر اساس برنامه‌های تولید، وظایف؛

ایجاد محدودیت برای انتشار مواد در تولید؛

آماده سازی فنی مواد برای عرضه به تولید؛

سازماندهی جریان بهینه منابع مادی در شرکت، تنظیم و کنترل آن بر حرکت آن.

با مشخص کردن عملکردهای ذکر شده، می توان به فعالیت های اصلی زیر بخش MTO اشاره کرد:

1) انجام تحقیقات بازاریابی از بازار تامین کنندگان برای انواع خاصی از منابع. انتخاب تامین کنندگان بر اساس شرایط زیر توصیه می شود: تامین کننده دارای مجوز و تجربه کافی در این زمینه باشد. سطح بالای سازمانی و فنی تولید؛ قابلیت اطمینان و سودآوری کار؛ تضمین رقابت پذیری کالاهای تولیدی؛ قیمت قابل قبول (بهینه)؛ سادگی طرح و ثبات منابع؛

2) تنظیم نیاز به انواع خاصی از منابع.

3) توسعه اقدامات سازمانی و فنی برای کاهش هنجارها و استانداردهای مصرف منابع.

4) جستجو برای کانال ها و اشکال تدارکات برای تولید؛

5) توسعه توازن مواد؛

6) برنامه ریزی لجستیک تولید با منابع.

7) سازماندهی تحویل، ذخیره سازی و آماده سازی منابع برای تولید.

8) سازمان تامین مشاغل با منابع.

9) حسابداری و کنترل استفاده از منابع.

10) سازماندهی جمع آوری و پردازش ضایعات تولید.

11) تجزیه و تحلیل کارایی استفاده از منابع؛

12) تحریک بهبود در استفاده از منابع.

قبلاً گفتیم که فرآیند تأمین در شرکت توسط بخش تأمین یا تدارکات انجام می شود. به طور خلاصه، ما جنبه های سازمانی احتمالی تشکیل یک سرویس عرضه در یک شرکت را بررسی کردیم. همچنین لازم به ذکر است که به منظور سازماندهی مدیریت با کیفیت بالا در حرکت جریان مواد، متخصصان بسیار ماهر باید در بخش کار کنند. این نیاز به این دلیل است که اجرای کارکردهای تامین ماهیت پیچیده ای دارد که نیازمند دانش در زمینه های مختلف لجستیک، بازاریابی، اقتصاد سازمان تولید، مهارت در جیره بندی، پیش بینی و غیره است.

2. روش های تعیین نیاز شرکت به منابع لازم

2.1 روشهای تعیین نیاز به کیفیت و کمیت کالا و خدمات

تعیین نیازهای مواد یکی از مهمترین موارد است کارهای مهمدر فرآیند برنامه ریزی حمایت مادی از تولید انجام می شود. اندازه و نوع نیاز به عنوان مبنایی برای انتخاب شرایط برای تحویل مواد است، به عنوان مثال، مطابق با ریتم مصرف، چرخه تولید محصول و غیره.

شرط لازمحل مشکلات تعیین الزامات مواد، انتخاب روش محاسبه آنها و تعیین نوع نیاز است.

نیاز به مواد خام و مواد به عنوان مقدار مورد نیاز آنها در یک تاریخ معین برای یک دوره معین برای اطمینان از اجرای یک برنامه تولید معین یا سفارشات موجود درک می شود.

از آنجایی که در بیشتر موارد نیاز به مواد به یک دوره خاص مرتبط است، آنها از نیازهای دوره ای صحبت می کنند.

تقاضای دوره ای شامل اولیه و ثانویه است.

نیاز اولیه اولیه به نیاز به محصولات نهایی، مجموعه ها و قطعات در نظر گرفته شده برای فروش و همچنین قطعات یدکی خریداری شده اشاره دارد. محاسبه نیاز اولیه، به عنوان یک قاعده، با استفاده از روش های آمار ریاضی و پیش بینی انجام می شود و تقاضای مورد انتظار را ارائه می دهد. به منظور اجتناب از وابستگی سفت و سخت به زمان تحویل و بیمه در برابر ضرر، شرکت به دنبال استفاده مجدد از همان قطعات و مجموعه ها از طریق یکسان سازی محصولات تولیدی و ایجاد سهام آنها است. خطر ارزیابی نادرست یا پیش بینی نادرست نیازها با افزایش متناظر در ذخایر ایمنی جبران می شود. هرچه پیش‌بینی قابل اعتمادتر باشد، سطح موجودی مورد نیاز کمتر می‌شود.

نیاز اولیه ایجاد شده اساس مدیریت جریان مواد در شرکت های فعال در زمینه تجارت است.

هنگام محاسبه نیازهای وابسته، موارد زیر در نظر گرفته می شود: نیاز اولیه، از جمله اطلاعات در مورد حجم و شرایط. مشخصات یا اطلاعات کاربردی؛ تحویل احتمالی اضافی؛ مقدار مواد در اختیار شرکت. بنابراین معمولاً از روش‌های محاسبه قطعی برای تعیین نیازمندی‌های وابسته استفاده می‌شود. اگر این روش احراز نیاز به دلیل نداشتن مشخصات یا نیاز ناچیز به مواد امکان پذیر نباشد، با استفاده از داده های مربوط به مصرف مواد اولیه و مواد اولیه، پیش بینی می شود.

نیاز ثالثیه نیاز تولید به مواد کمکی و ابزار پوشیدنی را ثالثیه می گویند. می توان آن را بر اساس ثانویه بر اساس شاخص های استفاده از مواد (تعیین قطعی تقاضا)، با انجام محاسبات تصادفی بر اساس مصرف مواد موجود یا با ابزارهای کارشناسی تعیین کرد.

نیازهای ناخالص و خالص. تقاضای ناخالص به عنوان نیاز به مواد برای دوره برنامه ریزی درک می شود، صرف نظر از اینکه آنها در انبار هستند یا در حال تولید. بر این اساس، نیاز خالص نیاز به مواد برای دوره برنامه ریزی را با در نظر گرفتن ذخایر موجود آنها مشخص می کند و به عنوان تفاوت بین نیاز ناخالص و موجودی انبار موجود در تاریخ معین به دست می آید.

در عمل، به دلیل نقص در تولید و کار، نیاز کل به مواد نسبت به نشانه ناخالص نیاز اضافی افزایش می یابد. نگهداریو تعمیر تجهیزات پس از مقایسه با مقدار موجودی موجود، نیاز باقیمانده با مقدار سفارشات جاری تنظیم می شود.

در عمل شرکت ها از چندین روش برای تهیه تولید با مواد استفاده می شود: مبتنی بر سفارش، بر اساس اهداف برنامه ریزی شده، بر اساس نیازهای تحقق یافته.

روش سفارش به سفارش را می توان یکی از راه های حمایت مادی از تولید بر اساس اهداف برنامه ریزی شده، سفارش ها دانست. یکی از ویژگی‌های متمایز روش عرضه مبتنی بر سفارش، «تبدیل آنی» یک نیاز نوظهور به یک سفارش است که در شرایط عادی منجر به کمبود موجودی می‌شود. بنابراین، محاسبه خالص تقاضا ارائه نشده است.

اطمینان از تولید بر اساس مصرف مداوم بر اساس داده های اولیه در مورد مصرف مواد برای دوره های زمانی گذشته است و نیاز مورد انتظار و پیش بینی شده برای آنها را مشخص می کند.

حمایت مادی بر اساس اهداف برنامه ریزی شده این روش بر اساس یک محاسبه قطعی نیازهای مواد است. در این حالت فرض بر این است که نیاز اولیه برای یک دوره معین مشخص است، ساختار محصول به صورت مشخصات است که امکان تعیین نیاز ثانویه و نیاز اضافی احتمالی را فراهم می کند.

هنگام تامین مواد بر اساس اهداف برنامه ریزی شده، مقدار سفارش بر اساس نیاز خالص و با در نظر گرفتن دریافت برنامه ریزی شده و در دسترس بودن مواد در انبار تعیین می شود.

امنیت مادی مبتنی بر مصرف. هدف از این روش حمایت مادی، پر کردن به موقع ذخایر و حفظ آنها در سطحی است که قبل از رسیدن مواد جدید، هر نیازی را پوشش دهد. مطابق با هدف، مشکل تعیین لحظه زمانی سفارش اضافی حل می شود، موضوع اندازه سفارش در نظر گرفته نمی شود.

بسته به نوع بازرسی و صدور سفارش، دو روش تامین مواد بر اساس مصرف انجام شده وجود دارد که به سیستم های کنترل موجودی معروف هستند. اینها روشها هستند: اطمینان از سفارشات به موقع (سیستم کنترل موجودی با اندازه سفارش ثابت) و ریتم لازم (سیستم کنترل موجودی با فرکانس ثابت).