Jak wygląda logistyka sił zbrojnych Federacji Rosyjskiej. Funkcje działu logistyki i znaczenie jego racjonalnej organizacji

Dział Logistyki (zwany dalej Oddziałem) jest samodzielnym oddziałem strukturalnym, wchodzącym w skład Departamentu Usług Wsparcia, który podlega bezpośrednio szefowi spółki – OJSC „Tomskgazprom”

W swojej działalności Zakład kieruje się:

Kodeks cywilny Federacja Rosyjska;

prawo federalne„W sprawie zamówień towarów, robót budowlanych i usług według niektórych rodzajów osoby prawne» z dnia 18 lipca 2011 r. nr 223-FZ;

Regulamin zamówień towarów, robót budowlanych i usług OAO Tomskgazprom;

Regulamin pracy kontraktowej OAO Tomskgazprom.

Statut firmy

Rozkazy i polecenia Dyrektora Generalnego;

Instrukcje pracy i pracy;

Przepisy wewnętrzne i inne akty normatywne;

Zamówienia, zamówienia działu zarządzania kosztami korporacyjnymi (zwanego dalej DUKZ) OAO Gazprom.

2.3 CELE I ZADANIA

Głównym celem działu logistyki jest pełne i terminowe zaopatrzenie wszystkich procesów i działań firmy w zasoby materiałowe i techniczne o wymaganej jakości i ilości.

Do zadań działu logistyki należy:

Określenie zapotrzebowania na zasoby rzeczowe i techniczne niezbędne do efektywnej pracy przedsiębiorstwa. Mianowicie konieczność ustalenia rocznego, półrocznego, kwartalnego i miesięcznego;

Terminowe zbieranie wniosków z działów produkcyjnych w celu dalszego planowania budżetu;

Realizacja planów rozmieszczenia zakupów w celu zapewnienia działalności firmy,

Kontrola jakości zakupów. Określ kryteria, które pozwoliłyby na zakup produktów najwyższa jakość;

Kontrola nad realizacją żądań z podziały strukturalne dla logistyki; Miesięczny monitoring (procent realizacji) realizacji wniosków złożonych przez jednostki produkcyjne;

Organizacja rachunkowości magazynowej i zapewnienie niezbędnych warunków przechowywania zasobów materiałowych i technicznych; Stworzenie takich warunków, które pozwalają na szybkie gromadzenie informacji o dostępności towarów i materiałów w magazynie, wysokiej jakości jego składowaniu oraz przemieszczaniu się do kolejnych depozytów. Główny magazyn JSC „Tomskgazprom” znajduje się w Tomsku. Ponieważ przedsiębiorstwo ma złoża, co oznacza, że każde złoże ma zapotrzebowanie na towary i materiały. Zadaniem tym jest w tym przypadku sprawność dostarczenia towaru do magazynów, które znajdują się w depozytach przedsiębiorstwa. Należy przy tym uwzględnić czas poświęcony na dostawę, koszt dostawy. Czy to transport samochodowy, transport wodny czy transport lotniczy.

Monitorowanie i analiza rozmieszczenia i wydatkowania zasobów rzeczowych i technicznych w działach strukturalnych przedsiębiorstwa w celu zorganizowania ich racjonalnego wykorzystania;

Analiza działań w zakresie realizacji zamówień na dostawę towaru, wykonanie pracy, świadczenie usług w celu optymalizacji i oszczędności Pieniądze firmy.

2.4 FUNKCJE MTO

Główne funkcje działu logistyki to:

Zbieranie i rejestracja wniosków i specyfikacji technicznych z jednostek produkcyjnych oraz dalsze składanie przez nie zamówień na dostawę towarów, wykonanie prac i świadczenie usług w drodze przetargów;

Sporządzenie rejestru wniosków dla kierunków i grup odbiorców firmy;

Określenie sposobu i daty umieszczania ofert na oficjalnej stronie internetowej spółki (http://www.vostokgazprom.ru/tenders/doters/) określonej w planie zakupów spółki;

Przygotowanie dokumentacja projektu przeprowadzanie otwartych zapytań ofertowych i aukcji;

Umieszczenie planu zakupów na dostawę towarów, świadczenie usług w zakresie transportu towarów i materiałów zgodnie z zatwierdzonym planem;

Podpisywanie umów z dostawcami (wykonawcami, wykonawcami);

Monitorowanie realizacji warunków umów;

Przygotowywanie roszczeń wobec dostawców w przypadku naruszenia ich zobowiązań umownych;

Organizacja dostaw zasobów materialnych i technicznych zgodnie z warunkami określonymi w umowach do złóż spółki;

Kontrola jakości zakupów;

Zapewnienie właściwych warunków przechowywania pozyskanych zasobów materiałowych i technicznych w magazynach Spółki;

Podział zasobów materiałowych i technicznych według jednostek konstrukcyjnych zgodnie z wnioskami, zakresem zadań i ustalonymi normami;

Kontrola nad realizacją zamówień z działów strukturalnych w zakresie logistyki;

Sporządzanie rocznych raportów dotyczących logistyki firmy.

2.5 STRUKTURA I PERSONEL

4.1 Struktura organizacyjna zarządzania służbami wsparcia działu logistyki (dalej OMTO).

Struktura Katedry obejmuje:

Kierownik Działu Logistyki;

Zastępca Kierownika Działu Logistyki;

Kierownicy magazynów w Tomsku i na polach;

sklepikarze;

Wiodący specjaliści OMTO

Specjaliści OMTO

Strukturę działu logistyki przedstawia rysunek 1 (załącznik A).

Etapy pracy OMTO

Zakup konkretnego produktu do jednostki produkcyjnej przebiega w kilku etapach, począwszy od złożenia wniosku i zawarcia umowy. Opiszmy kroki bardziej szczegółowo.

1.Tworzenie budżetu

Pierwszy krok jest następujący. OMTO za pomocą jednostek produkcyjnych oblicza roczne zapotrzebowanie Spółki na określone grupy towarów. Mogą to być okucia, produkty malarskie i lakiernicze, wyroby gumowe itp. Ponadto, po podjęciu przez oddziały decyzji w sprawie wybranej nomenklatury na następny rok i ilości, składają one roczne wnioski OMTO do dalszego badania i ustalania cen na następny rok. W ten sposób OMTO tworzy roczny budżet kosztów materiałów, które Spółka planuje wydać na kolejny rok. Ceny kształtuje się na podstawie statystyki, a mianowicie cenę konkretnego towaru, który został już zakupiony, mnoży się przez współczynnik inflacji. W rezultacie powstaje budżet kosztów.

2. Złożenie wniosków operacyjnych

Po ustaleniu budżetu, który z kolei jest uzgadniany przez dyrektora generalnego, OMTO rozsyła tę roczną listę pozycji grupom nabywców. Cała nomenklatura jest podzielona na cechy, właściwości, które mają identyczną wartość funkcjonalną. Np. tuleje gumowe, tabliczka techniczna, uszczelnienie dławnicy – te nomenklatury można połączyć w jedną grupę – wyroby gumowe. Po ustaleniu grup odbiorców ODTO wyznacza termin składania ofert eksploatacyjnych na rok następny. Tutaj należy wziąć pod uwagę kilka punktów. Pierwszym z nich jest czas produkcji. Na przykład okucia, z reguły najnowocześniejszy sprzęt i fabryki, dają pół roku lub więcej na jego produkcję. Drugi to adres dostawy, tj. są pola, na których drogi istnieją tylko za pomocą dróg zimowych. Przykładowo wnioski na paliwa i smary należy składać w okresie listopad-grudzień, aby mieć czas na ułożenie planu, zorganizowanie przetargu i rozpoczęcie zimowego budowy dróg. Jednocześnie należy wziąć pod uwagę czas zawarcia umowy.

3. Utworzenie planu zakupów

Po ustaleniu terminów składania wniosków operacyjnych ODTO zaczyna tworzyć plan zamówień na przyszły rok. Schemat jest następujący - tworzone są oferty dla grup nabywców, określa się całkowitą wielkość, szacuje się cenę maksymalną, a następnie tworzy się roczny plan zakupów. Przedsiębiorstwo ma obowiązek go utworzyć i zamieścić na oficjalnej stronie internetowej, zgodnie z wymogami ustawy federalnej nr 223, a jednocześnie skoordynować je z DUKZ Gazpromu.

4. Przygotowanie dokumentacji przetargowej do otwartych zapytań ofertowych.

Po zatwierdzeniu planu zakupów ODTO zaczyna pełnić główną funkcję - kupować towary zgodnie z cechami wymaganymi przez jednostki produkcyjne. Rozpoczynają się przygotowania do przygotowania dokumentacji do opublikowania jej na oficjalnej stronie internetowej zamówień państwowych.ru.

Pierwszym krokiem w przygotowaniu dokumentów jest zakres wymagań i specyfikacji, które stanowią integralną część projektu umowy. Przykład, załącznik B i C.

Jak widać z nich Zadania widoczne są następujące informacje - charakterystyka towaru, jego ilość, wymagania dotyczące jakości towaru. W specyfikacji zdublowano informacje, ale dodano warunki płatności - odroczona płatność, przedpłata, albo 100% przedpłaty, albo część przedpłaty kwoty zamówienia. W tym przypadku kierownictwo firmy przestrzega zasady współpracy z dostawcami bez przedpłaty. Zmniejsza to kilkukrotnie ryzyko Kupującego ze strony pozbawionych skrupułów dostawców. Ponadto specjaliści OMTO przeprowadzają badania marketingowe w celu ustalenia wyliczonej ceny maksymalnej. W tym celu wymagane są oferty od potencjalnych dostawców, zgodnie z 223 prawem federalnym musi brać udział co najmniej 3 uczestników. Po otrzymaniu oferty handlowej wyliczana jest początkowa cena maksymalna zamówienia. (dalej NMTsK). Metodykę obliczeń przyjęto w oparciu o wytyczne Ministerstwa Rozwój gospodarczy z dnia 2 października 2013 r. nr 567 (http://forum.gov-zakupki.ru/topic12582.html). Istnieje kilka metod obliczania NMCC. Bardziej odpowiednią metodą dostawy podobnego produktu jest metoda porównywalnej ceny rynkowej, którą oblicza się za pomocą wzoru:

NMTsK, wyznaczane metodą porównywalnych cen rynkowych (analiza rynku);

v - ilość (wolumen) zakupionych towarów (robót, usług);

n to liczba wartości użytych w obliczeniach;

i - numer źródła informacji cenowej;

Cena jednostki towaru, pracy, usługi, podana w źródle cyfrą i, skorygowana o współczynniki (wskaźniki) służące do przeliczenia cen towarów, robót budowlanych, usług, z uwzględnieniem różnic we właściwościach towarów, handlowych i (lub) warunki finansowe dostawy towarów.

Konieczne jest zakupienie tkaniny technicznej dla przedsiębiorstwa, a mianowicie

1.) tkanina waflowa w objętości 6200 m

2.) włóknina w objętości 5000m.

Zgłoszenia są następnie wysyłane do potencjalnych dostawców, minimum 5 uczestników. Po otrzymaniu oferty komercyjne obliczone przez NMCC (Tabela 1)

Nazwa Dostawcy	Tkanina waflowa	włóknina
Cena za metr z VAT, rub.	Kwota ogółem z VAT, rub.	Cena za metr z VAT, rub.	Kwota ogółem z VAT, rub.
Firma A		175 000		279 000
Firma B		179 800		275 000
Firma B		279 000	39,8	199 000
Firma G	34,5	219 480		215 000
Firma D		192 200	29,5	147 500

Używam formuł:

NMTsK (tkanina waflowa) = 6200/5 * (35 + 29 + 45 + 34,5 + 31) = 216 380 rubli.

NMTsK (tkanina waflowa) = 5000/5 (45 + 55 + 39,8 + 43 + 29,5) = 212 300 rubli.

W rezultacie NMTsK dla tkaniny technicznej wynosi 216 380 + 212 300 = 428 680 rubli. Następnie konkurs ten zostaje opublikowany na ogólnorosyjskiej stronie internetowej zamówień państwowych.ru i musi być „opublikowany” przez co najmniej 5 dni kalendarzowych, zwykle 20 dni kalendarzowych.

Wskaźniki wydajności OMTO

1. Jednym ze wskaźników wydajności działu MTO jest kompletność wypełnionych wniosków. Z reguły oblicza się go dla roku, sześciu miesięcy, kwartału i miesiąca. Przykładowo dla kwartału OMTO wpłynęło zapotrzebowanie z jednostek produkcyjnych na kwotę 3560 linii. Z reguły linia implikuje nomenklaturę towarów i ich ilość. Jednostka przetwarzana, tj. zakupione lub na etapie wysyłki towaru na adres firmy 2900 linii. Stąd obliczany jest współczynnik ukończenia:

Ilość = liczba ukończonych wierszy / liczba przesłanych wierszy * 100 (2.2)

Kv= 2900/3560*100=81,4%

Wskaźnik ten można scharakteryzować w następujący sposób. Wnioski złożone przez jednostki produkcyjne w kwartale 2014 roku zostały zrealizowane w 81,4%. Ogólną zasadą jest, że dobre wyniki HMTO powinny przekraczać 80%. Wskazuje to na efektywność i spójność pracy tej jednostki strukturalnej.

2. Po drugie wskaźnik - wydajność organizowanie konkursów przez określony czas, co obejmuje kilka wskaźników:

Obniżenie kosztów środków budżetowych;

Wzór Ca \u003d Cn - Ck (2,3)

Cn – koszt oferty złożonej przez Zamawiającego do przetargu (cena początkowa zamówienia);

Ck - koszt zawartej umowy (oferta zwycięzcy)

Absolutna wydajność.

Ea \u003d (Tss - Tsk) x K (2,4)

Pr - cena towaru, z którą porównywana jest cena kontraktowa

(1. opcja - średnia cena towarów oferowanych przez dostawców;

druga opcja - średnia cena rynkowa towaru;

opcja 3 – cena umowna towaru z poprzedniej oferty);

CC – cena kontraktowa towaru ustalona na podstawie wyników przetargu;

K - ilość towarów zakupionych na konkursie.

Średnia cena towarów dostawców (przyjmuje się średnią ważoną cen oferowanych przez wszystkich dostawców) – uczestnicy przetargu.

Trzeci wskaźnik - Oszczędności środków budżetu Spółki przeznaczonych na cele zakupowe.

W takim przypadku brana jest pod uwagę całkowita liczba organizowanych konkursów, która może obejmować rok, pół roku, kwartał lub miesiąc, i obliczany jest ten wskaźnik. Z reguły wskaźnik ten powinien wykazywać optymalny wynik na poziomie 5%. Jeśli wskaźnik ten przekracza 5%, oznacza to, że OMTO nieprawidłowo wylicza NMCC lub dostawcy obniżają cenę w sposób, który może dodatkowo wpłynąć na jakość dostarczonego towaru. Poniżej przedstawiono kalkulację za półrocze przeprowadzonych zawodów OMTO (Załącznik D).

Jak wynika z obliczeń, sprawność bloku za I półrocze 2014 roku wyniosła 4,84%. Sugeruje to, że jednostka NMTsK została początkowo poprawnie obliczona. Uczestnicy podawali średnio cenę niższą od NMTsK o 4,84%, bo. konkurs oznacza konkurencję i prawo każdego uczestnika do dobrowolnego obniżenia swojego zgłoszenia.

„ZATWIERDZONE” ____ (____________) (podpis) (nazwisko pełniące obowiązki) Dyrektor _______________________ (przedsiębiorstwa, OJSC, CJSC, LLC)

OPIS STANOWISKA Kierownik Działu Logistyki (w przybliżeniu)

1. POSTANOWIENIA OGÓLNE 1.1. Ten opis stanowiska definiuje obowiązki funkcjonalne, uprawnienia i obowiązki Kierownika Działu Logistyki. 1.2. Kierownika działu logistyki powołuje się na stanowisko i odwołuje w trybie określonym w obowiązującym prawie pracy na mocy zarządzenia dyrektora przedsiębiorstwa. 1.3. Kierownik działu logistyki raportuje bezpośrednio do ______________________. 1.4. Na stanowisko Kierownika Działu Logistyki powołuje się osobę posiadającą wyższe wykształcenie zawodowe (ekonomiczne lub inżynieryjno-ekonomiczne) oraz doświadczenie zawodowe w specjalności w dziedzinie logistyki. 1,5. Kierownik działu logistyki powinien znać: - akty prawne o charakterze legislacyjnym i wykonawczym, materiały dydaktyczne w sprawie wsparcia materialnego i technicznego przedsiębiorstwa; rynkowe metody prowadzenia działalności gospodarczej; perspektywy rozwoju przedsiębiorstwa; metody i tryb długoterminowego i bieżącego planowania wsparcia materialnego i technicznego, opracowywanie standardów zapasów produkcyjnych surowców, materiałów i innych zasobów materialnych, prowadzenie prac nad ochroną zasobów; organizacja logistyki i magazynowania; procedura zawierania umów z dostawcami i monitorowania ich realizacji, sporządzanie dokumentacji wydawania materiałów do oddziałów przedsiębiorstwa; standardy i specyfikacje w zakresie logistyki jakości produktów, metody i procedury ich opracowywania; ceny hurtowe i detaliczne, asortyment materiałów eksploatacyjnych; podstawy technologii, organizacji produkcji, pracy i zarządzania; organizacja rozliczania operacji zaopatrzeniowych i magazynowych oraz procedura raportowania realizacji planu logistycznego; podstawy prawa pracy; środki technologii komputerowej, telekomunikacji i komunikacji; zasady i przepisy dotyczące ochrony pracy. 1.6. W okresie czasowej nieobecności Kierownika Działu Logistyki jego obowiązki przydzielane są _______________________. 2. OBOWIĄZKI FUNKCJONALNE Uwaga. Obowiązki funkcjonalne Kierownika Działu Logistyki ustalane są na podstawie i w zakresie cech kwalifikacyjnych na stanowisko Kierownika Działu Logistyki i mogą być uzupełniane, doprecyzowywane w trakcie przygotowań Opis pracy w oparciu o konkretne okoliczności. Kierownik działu logistyki: 2.1. Organizuje zaopatrzenie przedsiębiorstwa we wszystkie zasoby materialne o wymaganej jakości niezbędne do jego działalności produkcyjnej i ich racjonalne wykorzystanie w celu obniżenia kosztów produkcji i maksymalizacji zysków. 2.2. Kieruje opracowywaniem projektów planów wieloletnich i bieżących oraz bilansów logistyki programu produkcyjnego, potrzeb remontowo-konserwacyjnych przedsiębiorstwa i jego oddziałów, a także tworzenia niezbędnych zapasów produkcyjnych w oparciu o określenie zapotrzebowania dla zasobów materialnych (surowców, materiałów, półproduktów, urządzeń, komponentów, paliw, energii itp.) przy zastosowaniu progresywnych wskaźników zużycia. 2.3. Poszukuje źródeł pozwalających pokryć to zapotrzebowanie kosztem zasobów wewnętrznych. 2.4. Zapewnia przygotowanie do zawarcia umów z dostawcami, koordynację warunków i terminów dostaw, bada możliwość i celowość nawiązania bezpośrednich długoterminowych relacji gospodarczych w zakresie dostaw zasobów materiałowych i technicznych. 2.5. Organizuje badanie operacyjnej informacji marketingowej i materiałów promocyjnych dotyczących ofert małych hurtowni i targów hurtowych w celu identyfikacji możliwości pozyskiwania zasobów materiałowych i technicznych w handlu hurtowym, a także zakupu zasobów materiałowych i technicznych sprzedawanych w handlu hurtowym zamówienie bezpłatnej sprzedaży. 2.6. Zapewnia dostawę zasobów materialnych zgodnie z warunkami określonymi w umowach, kontrolę ich ilości, jakości i kompletności oraz przechowywanie w magazynach przedsiębiorstwa. 2.7. Przygotowuje roszczenia wobec dostawców w przypadku naruszenia ich zobowiązań umownych, kontroluje przygotowanie ugód z tytułu tych roszczeń, uzgadnia z dostawcami zmiany warunków zawieranych umów. 2.8. Kieruje opracowywaniem standardów przedsiębiorstwa w zakresie materialnego i technicznego wsparcia jakości produktów, ekonomicznie uzasadnionych standardów produkcji (magazynu) zasobów materialnych. 2.9. Zapewnia kontrolę nad stanem zapasów materiałów i komponentów, operacyjną regulację zapasów produkcyjnych w przedsiębiorstwie, przestrzeganie limitów uwalniania zasobów materialnych i ich wydatkowania w oddziałach przedsiębiorstwa zgodnie z jego przeznaczeniem. 2.10. Kieruje opracowywaniem i wdrażaniem działań mających na celu poprawę efektywności wykorzystania zasobów materialnych, redukcję kosztów związanych z ich transportem i magazynowaniem, wykorzystanie zasobów wtórnych i odpadów produkcyjnych, doskonalenie systemu monitorowania ich zużycia, wykorzystanie zasobów lokalnych, identyfikację i sprzedaż nadwyżki surowców, materiałów, sprzętu i innych rodzajów zasobów materialnych. 2.11. Organizuje pracę magazynu, podejmuje działania mające na celu dotrzymanie niezbędnych warunków przechowywania. 2.12. Zapewnia wysoki poziom mechanizacja i automatyzacja operacji transportowych i magazynowych, wykorzystanie systemów komputerowych oraz warunki regulacyjne organizacji i ochrony pracy. 2.13. Organizuje rozliczanie przepływu zasobów materialnych w magazynach przedsiębiorstwa, bierze udział w inwentaryzacji aktywów materialnych. 2.14. Zapewnia przygotowanie ustalonego raportowania z realizacji planu logistyki przedsiębiorstwa. 2.15. Zarządza pracownikami działu. 3. PRAWA KIEROWNIKA DZIAŁU LOGISTYKI I OSPARCIA TECHNICZNEGO Kierownik działu logistyki ma prawo do: 3.1. Wydawanie poleceń podległym pracownikom i służbom, zadań dotyczących szeregu zagadnień wchodzących w zakres jego obowiązków funkcjonalnych. 3.2. Kontroluj realizację zaplanowanych celów i prac, terminową realizację poszczególnych zleceń i zadań podległych służb. 3.3. Proś i otrzymuj niezbędne materiały oraz dokumenty związane z działalnością Kierownika Działu Logistyki, podległych mu służb i oddziałów. 3.4. Nawiązywanie relacji z działami instytucji i organizacji zewnętrznych w celu rozwiązywania problemów operacyjnych działalności produkcyjnej, które leżą w kompetencjach Kierownika Działu Logistyki. 3.4. Reprezentuje interesy przedsiębiorstwa w organizacjach zewnętrznych w sprawach związanych z działalnością produkcyjną przedsiębiorstwa. 4. OBOWIĄZKI Kierownik działu logistyki jest odpowiedzialny za: 4.1. Wyniki i efektywność działalności produkcyjnej działu oraz wsparcie materiałowe i techniczne działalności produkcyjnej przedsiębiorstwa. 4.2. Niezapewnienie wypełnienia swoich obowiązków funkcjonalnych, a także pracy działu i podległych mu usług magazynowych przedsiębiorstwa. 4.3. Nieprawdziwa informacja o stanie realizacji planów pracy w zakresie logistyki przedsiębiorstwa. 4.4. Niestosowanie się do poleceń, poleceń i poleceń dyrektora przedsiębiorstwa. 4,5. Brak podjęcia działań mających na celu wyeliminowanie stwierdzonych naruszeń przepisów bezpieczeństwa, przeciwpożarowych i innych zasad, które stwarzają zagrożenie dla działalności przedsiębiorstwa, jego pracowników. 4.6. Niezachowywanie dyscypliny pracy i wykonawstwa przez pracowników podwładnych służby oraz personel podległy Kierownikowi Działu Logistyki. 5. WARUNKI PRACY 5.1. Tryb pracy Kierownika Działu Logistyki ustalany jest zgodnie z Wewnętrznym Regulaminem Pracy obowiązującym w przedsiębiorstwie. 5.2. W związku z potrzebą produkcyjną Kierownik Działu Logistyki może odbywać wyjazdy służbowe (w tym lokalne). 5.3. W celu rozwiązania problemów operacyjnych zapewniających działalność produkcyjną Kierownika Działu Logistyki, mogą zostać przydzielone pojazdy serwisowe. 6. ZAKRES DZIAŁALNOŚCI. PRAWO PODPISU 6.1. Wyłącznym obszarem działania Kierownika Działu Logistyki jest zapewnienie planowania i organizacji działalności produkcyjnej przedsiębiorstwa. 6.2. Kierownik Działu Logistyki. w celu zapewnienia swojej działalności przyznaje się prawo do podpisywania dokumentów organizacyjnych i administracyjnych w sprawach wchodzących w zakres jego obowiązków funkcjonalnych, wydawania poleceń i instrukcji. Zapoznałem się z instrukcją ______ (Podpis)

Wstęp

NA obecny etap w warunkach kształtowania się stosunków rynkowych w Rosji handel stał się integralną częścią działalności przedsiębiorstw, której integralnym elementem jest logistyka.

Organizacja zakupów zasobów materialnych i technicznych ma wpływ na działalność przedsiębiorstwa: jakość produktów; wydajność pracy, koszty produkcji, zysk.

W warunkach stosunków rynkowych zapotrzebowanie na zasoby materialne i techniczne powinna być ustalana przez służbę zaopatrzeniową na podstawie zamówień jednostek produkcyjnych pełniących rolę konsumentów. Tylko działy produkcyjne mogą dowiedzieć się: co, gdzie i w jakim czasie jest potrzebne. Obsługa logistyczna musi jednak sprawdzić zlecenia produkcyjne pod kątem zamówionych materiałów. specyfikacje, a dodatkowo z uwzględnieniem dostępnych zapasów.

Działalność służby MTO nie ogranicza się do tej działalności. Dlatego właściwym zagadnieniem jest badanie funkcji usługi logistycznej, jej wpływu na wyniki ekonomiczne przedsiębiorstwa.

Przejściu przedsiębiorstw do organizacji produkcji i działalności gospodarczej na zasadach marketingu powinny towarzyszyć zmiany w strukturze organizacyjnej zarządzania, charakterze pracy i stylu myślenia o zarządzaniu gospodarczym. W warunkach scentralizowanego planowania produkcji i dystrybucji produktów, gdy stosunki towarowo-pieniężne w Federacji Rosyjskiej odgrywały rolę formalną, usługi handlowe przedsiębiorstwa, w tym usługi logistyczne, miały drugorzędne znaczenie. Wraz z przejściem do relacji rynkowych znaczenie tych usług dramatycznie wzrosło. W tym względzie faktycznym problemem jest organizacja obsługi MTO przedsiębiorstwa na obecnym etapie.

Praca usług komercyjnych przedsiębiorstwa jest oceniana za pomocą różnych wskaźników. Jednak wskaźnik zysku najdokładniej odzwierciedla efektywność pracy komercyjnej. Dlatego też działalność usług przedsiębiorstwa, w tym usługi MTO, powinna być nakierowana na końcowy wynik finansowy – zysk.

Zakup zasobów materialnych powinien opierać się na badaniach marketingowych. Kupując zasoby materialne, przedsiębiorstwo musi zbadać rynek surowców i materiałów, ruch cen na tym rynku, dostawców, koszt dostarczenia zasobów materialnych oraz możliwość skutecznego zastąpienia jednego materiału drugim.

Coraz większą uwagę zwraca się na możliwości poprawy struktury zużywanych surowców i materiałów. Szczególnie istotne jest wykorzystanie nowych i wydajnych kanałów sieci dystrybucji towarów w pozyskiwaniu zasobów materialnych, rozwój i wzrost wolumenu usług dostaw, magazynowania, obróbki magazynowej, dostarczania przedsiębiorstwom informacji we współpracy z organizacjami transportowymi, sposoby transportu zakupionych zasobów materialnych i inne usługi logistyczne.

W związku z tym należy zwrócić szczególną uwagę na treść działalności handlowej przy zakupie zasobów materialnych w przedsiębiorstwie.

Obszar badań nad organizacją działalności komercyjnej w zakresie zakupu zasobów materialnych jest dość pojemny i ma praktyczne znaczenie.

Celem niniejszej pracy jest zbadanie teoretycznych, metodologicznych podstaw organizacji logistyki w przedsiębiorstwie.

Przedmiotem badania jest działalność przedsiębiorstwa na rzecz zakupu zasobów materialnych.

Pomyślne osiągnięcie tego celu zależy od rozwiązania szeregu zadań. W uogólnionej formie zadania te można pogrupować w następujący sposób:

Opierając się na opiniach ekonomistów, przegląd literatury naukowej, wskazują na taką potrzebę właściwa organizacja praca komercyjna przedsiębiorstwa w celu zakupu zasobów materialnych;

Ukazanie roli i znaczenia usługi MTO w systemie usług komercyjnych przedsiębiorstwa;

W ujęciu analitycznym - aby przeprowadzić ukierunkowaną analizę działalności przedsiębiorstwa, opisać pracę przedsiębiorstwa w zakresie organizacji logistyki;

Na podstawie analizy i obliczeń analitycznych identyfikuje i formułuje problemy, określa główne kierunki, sposoby i perspektywy ich rozwiązania.

1. Organizacja MTO w przedsiębiorstwie

1.1. Rola i znaczenie usługi MTO w systemie obsługi komercyjnej przedsiębiorstwa

W kontekście przejścia od scentralizowanego zarządzania gospodarką do zasad rynkowych integralną częścią działalności przedsiębiorstw stała się działalność handlowa, którego jednym z głównych aspektów jest logistyka. Zaopatrzenie produkcji w surowce, materiały, komponenty i wszelkiego rodzaju półprodukty wiąże się z realizacją takich funkcji jak zakupy hurtowe, transport, obróbka magazynowa, magazynowanie zasobów materialnych i inne.

Funkcje te są planowane, kontrolowane, regulowane i realizowane przez wyspecjalizowane służby w koordynacji z innymi usługami komercyjnymi przedsiębiorstwa.

W tym zakresie właściwym wydaje się określenie roli i znaczenia usługi logistycznej w systemie obsługi handlowej przedsiębiorstwa.

Wraz z przejściem do relacji rynkowych znaczenie tych usług dramatycznie wzrosło.

Kształtowanie struktury organizacyjnej usług handlowych przedsiębiorstwa powinno obejmować dwa aspekty: określenie miejsca w strukturze zarządzania przedsiębiorstwem - ustalenie podległości i funkcji; podział funkcji pomiędzy odrębne grupy i pracowników. Polityka zaopatrzeniowa przedsiębiorstwa powinna być budowana w kierunku poprawy struktury zużywanych zasobów materialnych, wykorzystania nowych i efektywnych kanałów sieci dystrybucji towarów do zakupu produktów, a także zwiększenia konkurencyjności przedsiębiorstwa.

Przedsiębiorstwa, które stworzyły dobrze funkcjonujący aparat dostaw, mają dużą przewagę konkurencyjną, ponieważ działania usług logistycznych mają na celu systematyczne, kompleksowe i rytmiczne zapewnianie stowarzyszeniom produkcyjnym, przedsiębiorstwom, warsztatom, placom, a także miejsc pracy o niezbędnych typach zasobów materialnych, które spełniają wymagania dokumentów regulacyjnych i technicznych w interesie rytmicznym i efektywna praca przedsiębiorstwa.

Jednak nawet najlepszy aparat zaopatrzenia przedsiębiorstwa nie da pożądanego efektu, jeżeli nie zapewni się mu odpowiedniego poziomu zarządzania.

W tym miejscu należy zauważyć, że efektywność działań całego przedsiębiorstwa w dużej mierze zależy od efektywności jednostek strukturalnych odpowiedzialnych za logistykę.

Organizacja działalności tych pionów strukturalnych obejmuje następujące główne obszary: rekrutację, organizację zachęt dla pracowników, wsparcie informacyjne, wdrażanie logistyki w ich pracy. Jednocześnie na konstrukcję struktury organizacyjnej usługi logistycznej wpływa szereg czynników, które grupuje się w następujące obszary:

Techniczny;

Gospodarczy;

Organizacje produkcyjne.

Czynniki techniczne determinują wpływ technologii, struktury technologii i przemysłu, przeznaczenia i ilości wyrobów oraz zużywanych zasobów materiałowych i technicznych. Czynnikami technicznymi są także przeznaczenie i złożoność wytwarzanych wyrobów, wyposażenie środków transportu i magazynowania.

Do czynników ekonomicznych wpływających na strukturę organizacyjną obsługi MTO przedsiębiorstwa zalicza się: poziom zapotrzebowania na wytwarzane produkty, wielkość produkcji, warunki rynkowe surowców i materiałów, formy płatności za zakupione zasoby materiałowe i techniczne, udział małych przesyłek , przesyłki inne niż tranzytowe i nie tylko.

Czynniki organizacji produkcji: rodzaj produkcji (indywidualna, małoseryjna, seryjna, wielkoseryjna, masowa), stopień specjalizacji, terytorialny rozkład produkcji i magazyny.

Różnorodność czynników wpływających na konstrukcję strukturalną usług komercyjnych prowadzi do bardzo znacznej liczby różnych odmian programów. struktury organizacyjne usługi MTO.

Aż do lat 70-tych. w krajach gospodarki rynkowej szeroko rozpowszechniona była zdecentralizowana forma organizacji dostaw materiałów. Każde przedsiębiorstwo samodzielnie zaopatrzyło się w niezbędne środki materialne i techniczne. Ponadto dostawa realizowana była w ramach działalności produkcyjnej przedsiębiorstwa.

Od lat 70. zdecentralizowane świadczenie usług przedsiębiorstw przemysłowych jest stopniowo zastępowane scentralizowanym. Centralizacja zakupów zasobów materialnych wymusiła utworzenie niezależnych usług logistycznych. Wiceprezes firmy kierujący MTS otrzymał takie same uprawnienia jak wiceprezes odpowiedzialny za produkcję i działalność finansowa. Centralna służba zaopatrzenia ustala politykę zakupową, opracowuje „strategię dostaw”, która polega na rozwiązaniu głównego problemu: zakupie określonych rodzajów zasobów materiałowych i technicznych lub ich samodzielnej produkcji. Ale główna funkcja usługi zaopatrzenia firmy - zakup głównych rodzajów zasobów materiałowych i technicznych po najniższych kosztach. W centralnej służbie zaopatrzenia przedsiębiorstwa prowadzony jest stały monitoring rynku surowców i materiałów, badana jest koniunktura podaży i popytu, zawiera informacje o nowych materiałach, możliwościach ich zastosowania i technologii ich produkcja.

W latach 80. wśród zachodnich firm przemysłowych rozpowszechniła się nowa koncepcja gospodarki materiałowej, która przewiduje ustanowienie jednolitego zarządzania i koordynacji zakupów materiałów, ich dostarczania do przedsiębiorstw oraz kontroli zapasów. W firmach organizujących zarządzanie zakupami zasobów materiałowych i technicznych w oparciu o nową koncepcję pojawiają się menedżerowie materiałowi. Ponadto kierownik materiałowy otrzymał funkcje transportu zasobów materiałowych i technicznych do przedsiębiorstw, które wcześniej były kontrolowane przez aparat produkcyjny. Efektem takiej reorganizacji było usprawnienie zarządzania operacyjnego, skrócenie czasu dostaw zasobów materialnych, zmniejszenie wielkości zapasów i przyspieszenie ich rotacji.

Logistyką w większości przedsiębiorstw tradycyjnie zajmuje się dział zaopatrzenia. W skład tego wydziału najczęściej wchodzą - grupa planistyczna i ekonomiczna (biuro); grupy materiałów (które specjalizują się w rodzajach materiałów); grupa wysyłkowa (biuro); magazyny lub składowanie materiałów; ekonomia transportu.

Zadaniem zespołu planistyczno-ekonomicznego działu zaopatrzenia jest: opracowywanie planów zaopatrzenia, określanie możliwości zaspokojenia potrzeb poszczególnych rodzajów zasobów; techniczny uzasadnienie ekonomiczne wybór formy dostawy (tranzyt lub magazyn); ustalanie limitów udostępniania zasobów warsztatom i usługom produkcyjnym; rozliczanie i analiza działalności.

Grupa materiałowa (biuro): sporządza zamówienia i specyfikacje zasobów materialnych i przekazuje je przedsiębiorstwom-dostawcom; prowadzi ewidencję dokumentów dostaw produktów; opracowuje operacyjne plany dostaw; organizuje dostawę zasobów materialnych do przedsiębiorstwa (na przykład ze stacji kolejowych, obiektów zaopatrzenia i marketingu itp.).

Grupa dyspozytorska (biuro): kontroluje dostępność produkcji z głównymi rodzajami zasobów; reguluje dostarczanie zasobów materialnych do przedsiębiorstwa; organizuje rozładunek przychodzącego towaru; prowadzi kontrolę operacyjną i regulację przepływu zasobów do warsztatów, sekcji, usług.

Praktyka gospodarcza zidentyfikowała kilka typowych opcji organizacji logistyki.

Na przykład w małych przedsiębiorstwach, które wytwarzają ograniczony asortyment produktów i w małych ilościach, zwykle nie ma niezależnych usług dostawczych. Dlatego funkcje zaopatrzenia pełnią albo specjalnie przydzieleni pracownicy, albo grupy w ramach działu ekonomicznego (działu handlowego) przedsiębiorstwa. Dział ten najczęściej podlega Zastępcy Dyrektora ds. Handlowych. Zadaniem tego działu ekonomicznego jest także sprzedaż produktów oraz działalność transportowa i magazynowa.

Przydzielane są średnio duże niezależne działy wsparcia materialnego. Struktura takiego działu, w zależności od rodzaju i skali produkcji, tworzona jest albo na zasadzie funkcjonalnej, albo merytorycznej. Organizacja funkcjonalna jest najbardziej typowa dla przedsiębiorstw o produkcji małoseryjnej i jednoczęściowej, które zużywają stosunkowo wąski zakres zasobów materialnych.

Organizując działy zaopatrzenia na zasadzie funkcjonalnej, tworzone są w nich podziały funkcjonalne w postaci biur lub grup, które mają na celu rozwiązywanie głównych zadań logistyki. Na przykład grupa planistyczno-księgowa (biuro) pełni następujące funkcje: określanie potrzeb przedsiębiorstwa w zakresie zasobów materialnych; sporządzanie planów zaopatrzenia i opracowywanie wniosków o zasoby potrzebne przedsiębiorstwu; ustalanie limitów dopuszczenia materiałów do produkcji; księgowość i raportowanie dotyczące MTO. Grupy zakupowe prowadzą prace operacyjne w zakresie zaopatrzenia materiałów, kontrolują ich wysyłkę przez dostawców i bazy zaopatrzeniowe do przedsiębiorstwa, odpowiadają za terminowość i kompletność zaplecza materialnego do produkcji.

W takiej organizacji zarządzanie magazynem przedsiębiorstwa podlega bezpośrednio kierownikowi działu zaopatrzenia lub jego zastępcy. Magazyny realizują przyjmowanie materiałów przybywających do przedsiębiorstwa, ich magazynowanie i wydawanie do jednostek produkcyjnych (sklepy, serwisy naprawcze itp.).

Organizacja MTO zgodnie z zasadą materialną jest preferowana w przypadku przedsiębiorstw prowadzących produkcję na dużą skalę i masową, gdy istnieje szeroki asortyment i znaczna ilość produktów. Organizując działania MTO na podstawie materialnej, grupy macierzyste działu zaopatrzenia są wzywane do wykonania całego zakresu prac planowych i operacyjnych. Jednocześnie każda grupa materiałowa, zgodnie z przypisaną jej nomenklaturą, zajmuje się planowaniem, gromadzeniem, zaopatrywaniem w materiały sklepów i usług. Zwiększa to znacząco odpowiedzialność tych grup materiałowych za zaopatrzenie produkcji w zasoby materiałowe i pozwala na szybkie rozwiązywanie pojawiających się problemów. Do realizacji prac planistyczno-księgowych i harmonogramowania procesów MTO w takich działach zaopatrzenia tworzone są skonsolidowane jednostki planistyczne, księgowe i dyspozytorskie. Jednocześnie gospodarka magazynowa jest również przydzielana jako niezależna jednostka strukturalna i podlega administracyjnie albo kierownikowi działu zaopatrzenia, albo bezpośrednio zastępcy dyrektora przedsiębiorstwa. a w kwestiach operacyjnych – liderom odpowiednich grup materialnych.

Organizację MTO w stowarzyszeniach produkcyjnych wyróżnia pewna oryginalność i nowe możliwości. Wynika to przede wszystkim ze specjalizacji przedsiębiorstw, ujednolicenia asortymentu zużywanych przez nie materiałów, możliwości większej koncentracji zasobów materialnych i lepszego nimi manewrowania.

Organizując logistykę w stowarzyszeniach produkcyjnych, należy wziąć pod uwagę lokalizację przedsiębiorstw wchodzących w skład tego stowarzyszenia. Na przykład, jeśli napływające przedsiębiorstwa są rozproszone terytorialnie, wówczas działy zaopatrzenia zwykle pozostają w przedsiębiorstwach branżowych, aby realizować operacyjne funkcje zaopatrzenia i zapewniać produkcję materiałów. W tym przypadku funkcja planowania zostaje przeniesiona do przedsiębiorstwa głównego, gdzie w celu jej realizacji zostaje rozbudowane biuro planowania w ramach działu logistyki.

Jeśli przedsiębiorstwa oddziałowe zlokalizowane są w pobliżu centrali, nie ma potrzeby utrzymywania tam niezależnych działów zaopatrzenia. W tym przypadku usługa dostaw jest scentralizowana w głównym przedsiębiorstwie i musi zapewniać cały zakres funkcji planistycznych i operacyjnych; magazynowanie jest również scentralizowane, a przedsiębiorstwa oddziałowe utrzymują jedynie małe grupy dostaw i magazyny sztauerskie, aby zapewnić warsztatom zasoby.

Organizując logistykę, należy wziąć pod uwagę dwie główne formy dostaw: tranzyt i magazynowanie.

Dzięki tranzytowej formie dostawy produkty docierają od producenta bezpośrednio do konsumenta. W tym przypadku proces dostawy produktu ulega przyspieszeniu, wzmacniane są powiązania gospodarcze między przedsiębiorstwami a dostawcami i przedsiębiorstwami konsumenckimi, eliminowane są operacje pośrednie związane z rozładunkiem, magazynowaniem i załadunkiem materiałów oraz zmniejszane są koszty transportu i zaopatrzenia. Należy wziąć pod uwagę, że wykorzystanie dostaw tranzytowych jest ekonomicznie wykonalne, jeśli dostarczony zasób (materiał) jest stale zużywany w wystarczająco dużych ilościach, przekraczających normy tranzytowe i porządkowe.

Magazynowa forma dostawy stosowana jest w przypadku małych ilości zużycia zasobów. W takim przypadku zasoby producenta są najpierw dostarczane do magazynów organizacji zaopatrzeniowych i marketingowych, a stamtąd są wydawane przedsiębiorstwom konsumenckim. Dzięki tej formie dostaw zmniejszają się zapasy konsumentów, przyspieszają obrót kapitału obrotowego, a konsumenci zyskują możliwość importu niezbędnych surowców w dogodnym dla nich czasie i w ilościach nie przekraczających rzeczywistego zapotrzebowania na tego rodzaju surowiec na poziomie dany czas. Organy odpowiedzialne za dostawy i marketing mogą na życzenie konsumenta przygotować wstępnie materiały do wykorzystania produkcyjnego (na przykład cięcie blachy na półfabrykaty, cięcie wyrobów kablowych, pakowanie, specjalne sortowanie, kompletacja itp.),

Należy pamiętać, że w przypadku magazynowej formy dostaw przedsiębiorstwa konsumenckie ponoszą dodatkowe koszty za usługi świadczone przez organizacje zaopatrzeniowe i marketingowe (marże magazynowe).

Dlatego w każdej opcji dostawy wymagane jest ekonomiczne uzasadnienie wyboru form dostaw, określające, co jest bardziej opłacalne dla przedsiębiorstwa: zaoszczędzić na kosztach transportu i zaopatrzenia oraz zwiększyć ilość kapitału obrotowego w zapasach podczas dostawy tranzytowej lub zmniejszyć zapasy z magazynową formą dostawy.

Ważną rolę dla nieprzerwanego zaopatrzenia przedsiębiorstw pełni magazynowanie.

Główne funkcje magazynowania:

Tymczasowe umieszczanie i przechowywanie zapasów;

księgowość zapasów;

- planowane i nieprzerwane zaopatrzenie sklepów i usług produkcyjnych w zasoby materialne;
- przygotowanie materiałów do bezpośredniego spożycia;
- wysyłka produkt końcowy konsumenci.

Magazyny różnią się:

- wielkość lokalu: od kilku małych lokali o łącznej powierzchni kilkuset metry kwadratowe do gigantycznych magazynów o powierzchni setek tysięcy metrów kwadratowych;
- wysokość załadunku. Tak więc w niektórych ładunek jest przechowywany na poziomie wzrostu człowieka, podczas gdy w innych ładunek jest umieszczany na wysokości kilkudziesięciu metrów;
- konstrukcje: półzamknięte i zamknięte;
- stopnie mechanizacji operacji magazynowych: niezmechanizowane, zmechanizowane, kompleksowo-zmechanizowane, zautomatyzowane i automatyczne.
- asortyment produktów: z asortymentem mieszanym i uniwersalnym;
- znak miejsca w ogólnym przepływie przepływu materiałów od pierwotnego źródła surowców do końcowego konsumenta wyrobów gotowych

Rozważmy bardziej szczegółowo klasyfikację magazynów na podstawie lokalizacji. Na tej podstawie dzieli się je zwykle na dwie główne grupy:

- w miejscu przemieszczania produktów do celów przemysłowych;
- w obszarze przepływu towarów konsumpcyjnych.

Jednocześnie magazyny związane z przemieszczaniem produktów do celów przemysłowych są również podzielone na magazyny gotowych produktów przedsiębiorstw produkcyjnych, surowców i materiałów wyjściowych, obszary obrotu produktami do celów przemysłowych

Magazyny drugiej grupy dzielą się na magazyny hurtowników towarów konsumpcyjnych, zlokalizowane w miejscach wytwarzania tych produktów oraz w miejscach ich konsumpcji.

Zróbmy to krótka analiza funkcje różnych magazynów, które znajdują się na drodze przepływu materiału od pierwotnego źródła surowców do konsumenta końcowego.

Przede wszystkim są to magazyny surowców i materiałów wyjściowych, które przyjmują surowce, rozładowują je, sortują, przechowują i przygotowują do zużycia produkcyjnego.

Magazyny wyrobów gotowych przedsiębiorstw produkcyjnych zajmują się magazynowaniem, składowaniem - sortowaniem lub dodatkową obróbką produktów przed wysyłką, etykietowaniem, przygotowaniem do załadunku i załadunkiem.

Magazyny firm hurtowych i pośredników w zakresie obrotu produktami do celów przemysłowych, oprócz funkcji wymienionych powyżej, dokonują koncentracji towarów, ponownego montażu, selekcji produktów w wymaganym asortymencie, organizują dostawę towarów w małych partiach zarówno do konsumentów, jak i do magazynów innych hurtowych firm pośredniczących, prowadzą rezerwy magazynowe.

Magazyny handlowe zlokalizowane w miejscach koncentracji produkcji (hurtownie wyprzedażowe) przyjmują towary od przedsiębiorstw produkcyjnych w dużych ilościach, kompletują i wysyłają duże partie towarów do odbiorców zlokalizowanych w miejscach konsumpcji Magazyny zlokalizowane w miejscach konsumpcji (hurty handlowe) przyjmują towary asortymentu produkcyjnego, tworząc szeroką gamę handlu, zaopatrują różne przedsiębiorstwa handlowe

1.2 Funkcje działu logistyki w firmie

Głównym celem MTO jest dostarczanie zasobów materialnych określonym przedsiębiorstwom produkcyjnym w miejscu konsumpcji określonym z góry umową.

Funkcje MTO dzielą się na główne i pomocnicze, które z kolei dzielą się na komercyjne i technologiczne.

Do głównych funkcji handlowych należy bezpośredni zakup i dzierżawa zasobów materialnych przez przedsiębiorstwa przemysłowe, czemu towarzyszy zmiana formy wartości.

Pomocnicze funkcje handlowe – marketingowe i prawne. Funkcje marketingowe o charakterze komercyjnym obejmują identyfikację i selekcję konkretnych dostawców zasobów materialnych. W niektórych przypadkach struktury pośredniczące mogą pełnić rolę dostawców.

Funkcje prawne związane są ze wsparciem prawnym i ochroną praw majątkowych, przygotowaniem i prowadzeniem negocjacji handlowych oraz rejestracją prawną transakcji i kontrolą ich realizacji.

Funkcje technologiczne obejmują dostarczanie i magazynowanie zasobów materialnych. Poprzedza to szereg funkcji pomocniczych związanych z rozpakowywaniem, rozpakowywaniem, zbiorem i wstępną obróbką.

Wielu ekonomistów rozróżnia także funkcje zewnętrzne i wewnętrzne.

Funkcje zewnętrzne realizowane są na zewnątrz przedsiębiorstwa w relacjach z dostawcami, hurtowniami, organizacjami handlu detalicznego, handlu, transportu. Do głównych funkcji zewnętrznych należą:

Analiza rynku dostawców zasobów materiałowych i technicznych w celu wyboru optymalnego kontrahenta przy późniejszym zawieraniu kontraktów;

Tworzenie powiązań gospodarczych w zakresie zaopatrzenia w surowce w oparciu o zasadę racjonalności;

Uzasadnienie sposobu wyboru sposobu dostarczenia zasobów do przedsiębiorstwa, analiza firm transportowych w celu wyboru najodpowiedniejszego.

Funkcje wewnętrzne realizowane są bezpośrednio wewnątrz przedsiębiorstwa i przejawiają się w relacjach działu logistyki z administracją przedsiębiorstwa, a także z innymi jednostkami produkcyjnymi przedsiębiorstwa. Do głównych funkcji wewnętrznych należą:

Opracowanie bilansu materiałowego lub planu dostaw;

Podział przychodzących zasobów materiałowych i technicznych pomiędzy różne działy według planów produkcyjnych, zadań;

Opracowywanie limitów dopuszczenia materiałów do produkcji;

Techniczne przygotowanie materiałów do dopuszczenia do produkcji;

Organizacja optymalnego przepływu zasobów materialnych w przedsiębiorstwie, jego regulacja i kontrola nad jego ruchem.

Konkretyzując wymienione funkcje, można zauważyć następujące główne działania działu MTO:

1) prowadzenie badań marketingowych rynku dostawców poszczególnych rodzajów zasobów. Zaleca się, aby wybór dostawców był dokonywany w oparciu o następujące wymagania: dostawca posiada licencję i wystarczające doświadczenie w tym zakresie; wysoki poziom organizacyjny i techniczny produkcji; niezawodność i opłacalność pracy; zapewnienie konkurencyjności wytwarzanych towarów; akceptowalna (optymalna) cena; prostota schematu i stabilność dostaw;

2) regulację zapotrzebowania na określone rodzaje zasobów;

3) rozwój środków organizacyjnych i technicznych mających na celu zmniejszenie norm i standardów zużycia zasobów;

4) poszukiwanie kanałów i form logistyki produkcji;

5) opracowanie bilansów rzeczowych;

6) planowanie logistyki produkcji z zasobami;

7) organizacja dostaw, magazynowania i przygotowania zasobów do produkcji;

8) organizacja zaopatrzenia stanowisk pracy w zasoby;

9) rozliczanie i kontrola wykorzystania zasobów;

10) organizacja zbierania i przetwarzania odpadów produkcyjnych;

11) analiza efektywności wykorzystania zasobów;

12) stymulowanie poprawy wykorzystania zasobów.

Powiedzieliśmy już, że proces dostaw w przedsiębiorstwie realizowany jest przez dział zaopatrzenia lub logistykę. W skrócie zbadaliśmy możliwe aspekty organizacyjne tworzenia usługi zaopatrzenia w przedsiębiorstwie. Należy również zauważyć, że aby zorganizować wysokiej jakości zarządzanie przepływem materiałów, w dziale powinni pracować wysoko wykwalifikowani specjaliści. Wymóg ten wynika z faktu, że realizacja funkcji zaopatrzenia ma złożony i złożony charakter, co wymaga wiedzy z różnych obszarów logistyki, marketingu, ekonomiki organizacji produkcji, umiejętności racjonowania, prognozowania itp.

2. Metody określania zapotrzebowania przedsiębiorstwa na niezbędne zasoby

2.1 Metody określania potrzeb w zakresie jakości i ilości towarów i usług

Określenie wymagań materiałowych jest jednym z najważniejszych ważne dzieła wykonywane w procesie planowania wsparcia materialnego produkcji. Wielkość i rodzaj potrzeb stanowią podstawę doboru warunków dostawy materiałów, np. zgodnych z rytmem konsumpcji, cyklem produkcyjnym produktu itp. Ewentualne wahania potrzeb i terminów dostaw wymagają ciągłego monitorowania poziomu zapasów produkcyjnych.

Warunek konieczny rozwiązaniem problemów związanych z określeniem wymagań dla materiałów jest wybór metody ich obliczania i ustalenie rodzaju wymagania.

Przez zapotrzebowanie na surowce i materiały rozumie się ich ilość potrzebną w określonym terminie i przez ustalony okres, aby zapewnić realizację danego programu produkcyjnego lub istniejących zamówień.

Ponieważ w większości przypadków zapotrzebowanie na materiały jest powiązane z pewnym okresem, mówi się o wymaganiach okresowych.

Zapotrzebowanie okresowe składa się z zapotrzebowania pierwotnego i wtórnego.

podstawowa potrzeba. Pierwotne odnosi się do zapotrzebowania na gotowe produkty, zespoły i części przeznaczone do sprzedaży, a także zakupione części zamienne. Obliczanie zapotrzebowania pierwotnego odbywa się z reguły przy użyciu metod statystyki matematycznej i prognozowania, podając oczekiwany popyt. Aby uniknąć sztywnego uzależnienia od terminów dostaw i ubezpieczenia od strat, przedsiębiorstwo stara się ponownie wykorzystywać te same części i zespoły poprzez ujednolicenie wytwarzanych wyrobów i tworzenie ich zapasów. Ryzyko błędnej oceny lub niedokładnej prognozy potrzeb jest równoważone poprzez odpowiednie zwiększenie zapasów bezpieczeństwa. Im bardziej wiarygodna prognoza, tym niższy wymagany poziom zapasów.

Ustalony wymóg podstawowy stanowi podstawę zarządzania przepływem materiałów w przedsiębiorstwach działających w obszarze handlu.

Przy obliczaniu zapotrzebowania zależnego przyjmuje się, że określono: zapotrzebowanie pierwotne, w tym informacje o wielkościach i terminach; specyfikacje lub informacje o zastosowaniu; możliwe dodatkowe dostawy; ilość materiałów, którymi dysponuje przedsiębiorstwo. Dlatego do określenia wymagań zależnych zwykle stosuje się deterministyczne metody obliczeniowe. Jeżeli taki sposób ustalenia zapotrzebowania nie jest możliwy ze względu na brak specyfikacji lub niewielkie zapotrzebowanie na materiały, wówczas prognozuje się je na podstawie danych o zużyciu surowców i materiałów.

potrzeba trzeciorzędna. Zapotrzebowanie produkcyjne na materiały pomocnicze i narzędzia ścierne nazywa się trzeciorzędnym. Można go wyznaczyć na zasadzie wtórnej na podstawie wskaźników zużycia materiałów (deterministyczne określenie zapotrzebowania), przeprowadzając obliczenia stochastyczne na podstawie zużycia dostępnych materiałów lub metodami eksperckimi.

Zapotrzebowanie brutto i netto. Zapotrzebowanie brutto rozumiane jest jako zapotrzebowanie na materiały na okres planistyczny, niezależnie od tego, czy znajdują się one na magazynie, czy też są w produkcji. Odpowiednio zapotrzebowanie netto charakteryzuje zapotrzebowanie na materiały w okresie planowania, biorąc pod uwagę ich dostępne zapasy i jest uzyskiwane jako różnica między zapotrzebowaniem brutto a dostępnymi zapasami magazynowymi w określonym terminie.

W praktyce całkowite zapotrzebowanie na materiały wzrasta w stosunku do wskazania brutto na dodatkowe zapotrzebowanie wynikające z wad produkcyjnych i produkcyjnych konserwacja i naprawy sprzętu. Po porównaniu z ilością dostępnych zapasów, zapotrzebowanie pozostałe jest korygowane o kwotę bieżących zamówień.

W praktyce przedsiębiorstw stosuje się kilka metod zaopatrzenia produkcji w materiały: na zamówienie, na podstawie zaplanowanych celów, na podstawie zrealizowanych potrzeb.

Metodę order-by-order można uznać za jeden ze sposobów materialnego wsparcia produkcji w oparciu o zaplanowane cele, zamówienia. Charakterystyczną cechą metody dostaw na zamówienie jest „natychmiastowa konwersja” pojawiającego się zapotrzebowania na zamówienie, co w normalnych warunkach prowadzi do braku zapasów. W związku z tym nie podano obliczenia popytu netto.

Zapewnienie produkcji w oparciu o bieżące zużycie opiera się na wstępnych danych dotyczących zużycia materiałów za minione okresy czasu i charakteryzuje oczekiwane, przewidywane zapotrzebowanie na nie.

Wsparcie merytoryczne w oparciu o zaplanowane cele. Metoda ta opiera się na deterministycznym obliczeniu wymagań materiałowych. W tym przypadku zakłada się, że znane jest wymaganie pierwotne na dany okres, struktura produktu w postaci specyfikacji, co pozwala określić wymaganie wtórne i ewentualne wymaganie dodatkowe.

W przypadku dostarczania materiałów w oparciu o zaplanowane cele, wielkość zamówienia ustalana jest na podstawie zapotrzebowania netto, z uwzględnieniem planowanego odbioru i dostępności materiałów w magazynie.

Bezpieczeństwo materialne oparte na zużyciu. Celem tej metody wsparcia materialnego jest terminowe uzupełnianie zapasów i utrzymywanie ich na poziomie pozwalającym na pokrycie ewentualnych potrzeb przed pojawieniem się nowych materiałów. Zgodnie z założeniami rozwiązano problem określenia momentu wykonania dodatkowego zamówienia, pominięto kwestię wielkości zamówienia.

W zależności od rodzaju kontroli i wydawania zamówień wyróżnia się dwa sposoby zaopatrzenia materiałowego w oparciu o przeprowadzone zużycie, zwane systemami kontroli zapasów. Są to metody: zapewnienie terminowości zamówień (system kontroli zapasów o ustalonej wielkości zamówień) i niezbędnego rytmu (system kontroli zapasów o stałej częstotliwości).