Жабдықтардың жалпы техникалық қызмет көрсету жүйесін енгізу мәселелері (ТПМ). TPM - Total Productive Maintenance - Жабдыққа техникалық қызмет көрсетуді басқару TPM жабдықты жақсарту жолын көрсетеді

Дереккөз: Prostoev.netЮрий Стрежен (бас директор) және Виталий Соколов (басқарушы серіктес) PRAKTIKA Group LLC

Автономды техникалық қызмет көрсету сияқты TPM тәсілдерін енгізу ресейлік кәсіпорындарда барған сайын танымал болып келеді. Бұл тәсілдің артықшылықтарын сипаттайтын көптеген әдебиеттер мен мақалалар бар, бірақ мұның бәрі теория. Бұл мақалада біз TPM енгізудегі практикалық тәжірибемізбен бөлісеміз: қандай қиындықтарға тап болады және оларды жеңу жолдары.

TPM (Total Productive Maintenance) үнемді өндіріс құралдарының бірі болып табылады, оны пайдалану ақаулар салдарынан жабдықтың тоқтап қалуымен байланысты шығындарды азайтуға мүмкіндік береді.

Әдетте, белгілі бір құралдарды енгізу туралы шешім басшылықтан келеді және бұл жерде ең маңыздысы барлық ықтимал арналар арқылы барлық деңгейлерде қажетті ақпараттық қолдауды құру болып табылады, мысалы:

• газет және кәсіпорынның интернет ресурстары,
• компанияның ақпараттық тақталары,
• басшылығының ұжыммен кездесулері
• апта сайынғы және күнделікті кездесулер,
• ауысымдардың жабылуы/ашылуы,

ол арқылы қарапайым және қарапайым тілалдағы өзгерістер туралы ақпарат өзгерістерді енгізу кезеңдерінің сипаттамасымен, өзгерістер әсер ететін бөлімшелер мен олардың рөлін көрсетумен, сондай-ақ тиісті бөлімшелердің қызметкерлеріне және тұтастай алғанда компанияға жеңілдіктермен жеткізіледі. . Ақпараттық қамтамасыз етудің түпкілікті мақсаты қызметкерлердің өзгерістердің қажет және болмай қоймайтынын, бұл өзгерістер тек барлығы үшін жағдайды жақсартатыны туралы қалыптасқан түсінік болуы керек.

Ақпараттық қамтамасыз ету кезеңінде біз трансформацияның ағымдағы жағдайы мен кезеңдерін сипаттаймыз және жобаны іске асыру кестесі жасалады.

Ең қиыны – қызметтердің жабдыққа қызмет көрсету және жөндеу процесіне деген көзқарасын өзгерту, өндіріс пен техникалық қызмет арасындағы ғасырлық дауды жою болса керек. Ортақ мақсаттарға жету үшін ортақ мәселелерді шешетін «қарсы» тараптардан тандем құру.

Ол үшін бөлімдердің жауапкершілік салаларын шектеу, әрбір қатысушының рөлдерін белгілеу қажет. TPM жобасын іске асырудың басынан бастап жабдықты тексеру және айналып өту стандарттарын, қызметтер арасындағы өзара әрекеттесу ережелерін әзірлеу үшін олардан кросс-функционалды топтар құра отырып, тиісті бөлімдердің қызметкерлерін мүмкіндігінше тарту қажет. т.б. Әдетте, кросс-функционалды командаға модератор, учаске бригадирі, үздік оператор, механик, слесарь және технолог рөліндегі TRM жобасының менеджері кіреді, қажет болған жағдайда электрик, инженер-электроник және басқа да қажетті мамандар тартылады. Бұл кезеңде TPM жобасының менеджерінен басқа мұндай командалардың барлық қатысушылары үшін шағын қосымша ақы енгізу керек (бұл оның жұмысы бәрібір). Жұмысшыларды өзгертуге тарту арқылы біз бір оқпен бірнеше құсты өлтіреміз. Біріншіден, біз команда мүшелеріне аз ақша береміз - бұл олар үшін жағымды болады және жақсы мотиватор болады. Екіншіден, әртүрлі бөлімшелердің қызметкерлерін бірлескен іс-шараларға тарту арқылы біз базалық деңгейде бөлімдер арасында конструктивті өзара әрекеттестік орнатамыз. Үшіншіден, топ мүшелері әзірлейтін құжаттар, содан кейін олар өздері орындайды, бұл олардың одан әрі орындалуын айтарлықтай жеңілдетеді.

Кез келген өзгерістерді енгізу кезінде өзгерістерді жақтайтын қызметкерлер тобы болады, ал өзгерістерге қарсы топтар бар, бұл топтар шамамен тең және жалпы алғанда шамамен 15–20% құрайды, ал қалған 80% жел соққан жерге баратындар. Әзірлеуге бейресми көшбасшылар болып табылатын ең жақсы операторларды тарта отырып, біз 80% -ның көпшілігін өзгерістерді жақтайтын топтың жағына тартамыз.

Кросс-функционалды топтардың жұмысының нәтижесі қызметтердің өзара әрекеттесу алгоритмін, оператордың жабдықты тексеру стандартын, слесарьдың жабдықты айналып өту стандартын және көзбен шолуды қамтитын үздіксіз жабдықты диагностикалаудың әзірленген және келісілген жүйесі болып табылады. айналма тақта түріндегі тірек.

Кәсіпорындарда бос уақытты бекіту және есепке алу «кім біледі», нақты жіктеусіз еркін түрде жүргізілетіні жиі кездеседі. Жұмысымызда тоқтап қалу уақытын өндіріс жұмысшылары киім үлгісімен, ал техникалық қызмет көрсетуді өз киімімен жазып алған кәсіпорындарды кездестірдік, ал айдың соңында қызмет бір-біріне кінәні әрқайсысына аударып, бірнеше сағат бойы тоқтап тұруды бір-біріне аударды. басқа. Тоқтау уақытын талдау, олардың түпкі себептерін іздеу ешкімнің ойына да келмейді. Не айтамын, тоқтап қалуды ешкім тіркемейтін кәсіпорындар болды. Өндіріс жоспарының орындалуына әсер еткен ғана тоқтап қалу деп есептелетін кәсіпорындар бар, мұнда тоқтап қалу өндірістің бір тәулікке тоқтап қалуы болып табылады. Мұның бәрі неге? Бір нәрсеге әсер ету үшін сізде осы нәрсені өлшеудің анық және сенімді жүйесі болуы керек. Бос уақытты есепке алу жүйесі келешекте тоқтап қалудың негізгі себептерін талдауға және іздеуге мүмкіндік беретіндей қажетті егжей-тегжейлі, қарапайым, түсінікті болуы керек.

Тоқтап тұрған уақытты есепке алу жүйесін әзірлеу және енгізу кезеңін біз жоғарыда жазған қажетті нормативтік құжаттарды әзірлеумен қатар бастаған дұрыс.

Тоқтау уақытын есепке алу жүйесі мыналарды қамтуы мүмкін:

• тоқтап қалуды тіркеу нысаны, мұнда тоқтау және жөндеу уақыты жазылады, тоқтау тобы анықталады және тоқтап қалу себебі және оны жою бойынша іс-шаралар көрсетіледі;
• қоңыраулар каскады - нақты белгіленген уақыт шеңберімен ақаулық, мәселенің өршуі туралы дәйекті есеп беру;
• сызықтық карта – бұзылудың басымдығын анықтауға, техникалық персоналды дұрыс үйлестіруге мүмкіндік беретін құжат.

Тоқтау уақытын есепке алу жүйесі жабдықтың сенімділік көрсеткіштерін құруға да қызмет етеді, бұл өз кезегінде жөндеу қызметінің негізгі өнімділік көрсеткіші (KPI) болып табылады.

Ең ұзақ және ең көп еңбекті қажет ететін кезеңдердің бірі жоспарлы профилактикалық қызмет көрсету тапсырыстарын (ППР) әзірлеу болып табылады. Ең алдымен, PPR тапсырыстары өнімділік тұрғысынан кедергі болып табылатын жабдық үшін әзірленеді. PPR тапсырысында орындаушы, PPR картасының нөмірі, жабдық, бірлік, жұмыс атауы және әрбір жұмысты орындау уақыты көрсетіледі.

Кәсіпорындардағы қосалқы бөлшектерді басқару көбінесе істен шыққан қондырғыны сатып алу үшін жабдықтау бөліміне өтінішпен келеді. Қоймада әдетте шығын материалдары сақталады, бірақ слесарь цехтары қойма болып табылады, бірақ сақтау жүйесінің жоқтығынан әдетте ол жерден қажетті қосалқы бөлшектерді табу қиынға соғады. Слесарь дүкендерінде тек 5С құралын енгізу өте орынды. Бір кәсіпорында пневматикалық цилиндр істен шықты, бұл бүкіл өндіріс процесін тоқтатты, барлық слесарь цехтары мен қосалқы бөлшектер қоймасы шұғыл іздестірілді, бірақ цилиндр табылмады. Жабдықтаушы цилиндрі істен шыққан жабдықты өндірушіге шұғыл ұшып барып, қажетті қосалқы бөлшектерін чемоданға салып әкелді, бұл кезде өндіріс үш тәулікке созылды. Олар слесарь цехына 5С енгізгенде, олар екі пневматикалық цилиндрді тапты.

Қосалқы бөлшектерді басқару жүйесін құру кезеңі ең қымбат, бірақ өте маңызды, оның шеңберінде қосалқы бөлшектерді түгендеудің қажетті деңгейі анықталады, қосалқы бөлшектерді басқарудың номенклатурасы мен ережелері әзірленеді.

Тоқтау уақытын есепке алудың өзі олардың қысқаруына әкелмейтінін түсіну маңызды, сондықтан келесі кезең тоқтап қалудың негізгі себептерін талдау және іздеу жүйесі болып табылады.

Бұл кезеңде инженерлік-техникалық жұмысшыларды (ЖТР) даярлауға ерекше назар аудару керек:

• қысқа және орта мерзімді жоспарлау әдістері,
• тоқтау уақытын талдау әдістері және ақаулықтарды жою.

TPM жобасын жүзеге асыру кезінде техникалық қызметтің ұйымдық құрылымы өзгереді. Өзгерістердің мәні инженерлік бөлімшенің бөлінуінде және слесарь, электрик, инженер-электроник және бақылаушыдан тұратын кезекшілік қызметін қалыптастыруда жатыр. Инженерлік блоктың қызметі – жабдықтың сенімділік көрсеткіштерін апта сайын талдау, ұзақ уақыт бойы тоқтап тұруды талдау, карталар мен жұмыс жоспарын түзету, жұмыс сапасын бақылау, күрделі бұзылуларды жоюға қатысу, түзету шараларын әзірлеу, бақылау. және қосалқы бөлшектер қоймасын аяқтау. Кезекшілік қызметінің функциясы – орындау ағымдағы жөндеулержәне жоспардан тыс тұрып қалуды жою.

Ұйымдық құрылымдағы өзгерістер техникалық қызмет көрсетуші қызметкерлерді ынталандыру жүйесінің өзгеруімен де байланысты болуы мүмкін. Техникалық қызмет көрсетудің KPI көрсеткіштері жабдықтың сенімділік көрсеткіштерін белгілейді.

Қорытындылай келе, TPM жобасын іске асырудың сәттілігі, сондай-ақ кәсіпорындағы кез келген өзгерістер екі негізгі нәрсеге байланысты екенін айтқым келеді:

1. «Сөз өсіреді, ал іс жетелейді» дегендей, жобаны жүзеге асыру үдерісіне белсене араласатын топ-менеджменттің қызығушылығы!
2. Іске асыру сатысында рәсімдердің сақталуын толық бақылау, ол үшін барлық деңгейлер үшін, соның ішінде жоғарғы басшылық үшін бақылау кестесі әзірленеді.

Трансформация мен жетілдіру жолында сәттілік тілейміз!

Жабдықты күтудің жалпы жүйесі(Total Productive Maintenance - TPM) 1970 жылдардың басында Жапонияда компанияның өндірістік жүйесінің бөлігі ретінде әзірленді. Toyota.Мұндай жүйені құру қажеттілігі технологиялық жабдықтың тоқтап қалуынан болатын үлкен шығындарға байланысты туындады.

1980 жылдардан бастап TPM көптеген жапон, АҚШ және Батыс Еуропа компанияларында сәтті енгізілді. IN Соңғы жылдары TPM жүйесі бірқатар ресейлік компанияларды енгізе бастады.
TRM философиясындаорталық орын адамға беріледі. Қызметкерлердің еңбек тәртібін түбегейлі өзгерту, олардың өндірісті жақсартуға деген ұмтылысының пайда болуы ғана компанияда TRM жүйесін сәтті енгізеді. Қызметкерлердің еңбек тәртібін өзгерту олардың ТПМ жұмыс істеуіне белсенді қатысуы, олардың функцияларын кеңейту, біліктілігін арттыру, біліктілігін арттыру, компаниядағы ынталандыру жүйесін жетілдіру арқылы жүзеге асырылады.
TPM жүйесікомпания қызметінің негізгі бағыттарын - TPM жүйесін жобалау, өндіру және басқаруды қамтиды. TRM шеңберінде жүзеге асырылатын барлық іс-шаралар бағытталған кәсіпорынның тиімділігін төмендететін негізгі шығын түрлерін жою. Бұл шығындар:
жабдықтың жұмыс уақытының жоғалуы (жабдықтардың істен шығуынан болған ысыраптар; жабдықты реттеуге байланысты жоғалтулар),
энергия ресурстарын, шикізатты, материалдарды жоғалту,
жұмыс уақытын жоғалту.
Негізгі бағыт TPM жүйесін енгізу оператордың жабдыққа өзіндік қызмет көрсетуі болып табылады. Сағат дәстүрлі әдістерөндірісті ұйымдастыру, оператор өнім өндірумен айналысады, ал жабдыққа қызмет көрсетуді реттеушілер, жөндеу слесарлары жүзеге асырады, яғни қызметтің бұл екі түрі функционалды түрде бөлінген. Бұл ретте жабдықты жөндеу профилактикалық сипатқа ие, жөндеуге нақты қажеттілік ескерілмейді. Реттеушілердің үнемі өсіп келе жатқан жұмыс көлемін орындауға уақыты жоқ. Мұның бәрі жабдықтың тоқтап қалуының артуына және жабдықты жұмыс жағдайында ұстауға кететін шығындардың артуына әкеледі. TPM жүйесіндегі жабдыққа өзіндік қызмет көрсету - бұл оператор өнімдерді шығарудан басқа, тазалау, майлау, байланыстарды тексеру және қатайту, ұсақ ақауларды жою және т.б. жұмыс тәртібі. оған бекітілген жабдық.
ауысқан кезде өзін-өзі күтужабдық алғашқы қадамоператорларды жабдыққа қызмет көрсету тәсілдері мен түрлеріне оқыту болып табылады. Одан әрі дербес техникалық қызмет көрсетуге ауыстырылатын жабдықтың барлық түрлері үшін жөндеу жұмыстарының түрлері мен кезеңділігі және кішігірім жөндеулероператорларға берілді. Осы жұмыстардың негізінде көрнекі карталар, схемалар, нұсқаулар әзірленіп, жұмыс орындарына орналастырылады. Бұл жұмыстарды орындау үшін оператор қажетті құралдармен және материалдармен жабдықталған.
келесі бағыт, TPM енгізумен байланысты - жабдықты басқаруды қамтамасыз етуоның бойына өміршеңдік кезең. Осы мақсатта оператордың жабдыққа дербес техникалық қызмет көрсетуге көшуін ескере отырып, жабдыққа жоспарлы профилактикалық жөндеу және техникалық қызмет көрсету міндеттері қайта қарастырылуда. Жаңартылған (төмендетілген, бірақ біліктілігі жоғары) жөндеу қызметтері орташа және күрделі жөндеуге, жабдықты жаңартуға, сондай-ақ ауыр аварияларды жоюға арналған. Біріктіруді ескере отырып, ақпараттық қамтамасыз ету күшейтілуде техникалық құжаттама, жабдықтың тоқтап қалуының барлық түрлерін және олардың себептерін компьютерлік есепке алу және талдау.
Үшінші маңызды бағыт TPM жүйесін қолдану жабдыққа техникалық қызмет көрсетуге жанама байланысты жеке жақсартуларды жүзеге асыру болып табылады. Жеке жақсартулар өндірістің әртүрлі элементтерін (адам ресурстарын пайдалану, үй-жайларды пайдалану, энергия ресурстарын тұтыну, шикізат пен материалдарды тұтыну, тұтынушылармен, мердігерлермен және жеткізушілермен жұмыс және т.б.) жетілдірудің үздіксіз процесі болып табылады.

Жабдыққа жалпы техникалық қызмет көрсету (TPM) жүйесін қолдану жолы

Жалпы жабдыққа техникалық қызмет көрсету (TPM) жүйесі үнемді өндіріс құралы ретінде негізінен өндірістік жүйесінде негізгі жабдықтардың көп саны бар компаниялар таңдайды. Көбінесе мұндай кәсіпорындарда өнімдер автоматтандырылған желілерде шығарылады.

Мысал ретінде «Балтика» (сыра өндіру және құюға арналған автоматты желілер), Nestle (өндірістің автоматты желілері) сияқты компанияларды атауға болады. кондитерлік өнімдер), «КАТКО» (уран өндіру және байыту бойынша автоматтандырылған өндіріс), «Белла» (гигиеналық өнімдерді өндіру бойынша автоматтандырылған желілер) және т.б.

Мұндай өндірістік жүйелердің тиімділігі негізінен 2 факторға байланысты:

1. Жабдықты пайдалану пайызынан бастап, ол сұраныстың шамасына тікелей байланысты дайын өнімдеркәсіпорындар,
2. Әртүрлі себептерге байланысты жабдықтың жалпы тоқтап қалуы, мысалы, істен шығу, техникалық қызмет көрсету, ауыстыру, реттеу, күту уақыты және т.б.

Өндіріс жүйесінің операциялық тиімділігін арттырудың негізгі әдістемесі ретінде «Жабдықтың жалпы техникалық қызмет көрсетуін (TPM)» таңдаған компанияларда оны орналастыру стратегиясы мен тактикасы туралы сұрақ туындайды.

Төменде біреуі опцияларЖапонияның Өнеркәсіптік техникалық қызмет көрсету институтының әдістемесіне негізделген жалпы өнімді техникалық қызмет көрсету (TPM) жүйесін қолдану ( JIPM).

№1 КЕЗЕҢ - ДАЙЫНДЫҚ (12 - 18 ай)

1-ҚАДАМ - компанияда TPM жүйесін енгізу туралы басшылықтың шешімі туралы хабарлама (1 ай)

Бұл қадамда топ-менеджменттің дұрыс түсінуін, міндеттемесін және белсенді қатысуын қамтамасыз ету маңызды. Осыдан кейін компанияның барлық қызметкерлеріне TPM жүйесін енгізуге дайындық кезеңінің басталғаны туралы кең ауқымды хабарландыру жасалады. Жарияланымдар корпоративтік бұқаралық ақпарат құралдарында жасалады. Қажет болса, электрондық хаттар жіберіледі.

2-ҚАДАМ - TPM бойынша бастапқы оқыту және жылжыту (6-8 ай)

Оқытуды нақты қажеттіліктер негізінде ұйымдастыру керек. Кейбір қызметкерлер үшін интенсивті оқыту қарастырылған, ал кейбіреулері түсіністік пен белсенділікке қол жеткізу үшін жалпылама болып табылады. Бұл кезеңде практикалық оқытуды негізге ала отырып ұйымдастыру маңызды пилоттық жобалароның барысында TRM оқыту әдістері де әзірленеді (бейімделеді). Көбінесе бұл кезеңде оқыту үшін сыртқы тренер-кеңесшілер тартылады.

Бұл қадамда ТПМ-ның қажетті ұйымдық құрылымы және ТПМ кеңестерінің жүйесі құрылады. Жауапкершілік аясы, өкілеттіктері, ресурстары және өзара әрекеттесу схемалары анықталған.

Кеңес жүйесі TRM Жоғарғы Кеңесінен және Кіші кеңестерден тұрады.

Жоғарғы кеңес компанияның жоғарғы басшылығының өкілдерінен тұрады. Жоғарғы кеңесті әдетте бас немесе атқарушы директор, олардың орынбасарлары немесе жоғары басшылықтың басқа өкілі басқарады.

TRM шағын кеңестері TRM-тің 8 негізгі бағыты бойынша құрылады:

1. бағытталған жақсартулар
2. желіден тыс қызмет көрсету,
3. жоспарлы техникалық қызмет көрсету,
4. білім беру және дамыту,
5. жаңа жабдықтар мен жаңа өнімдерді басқару,
6. сапаға бағытталған қызмет
7. еңбекті қорғау және қоршаған орта,
8. басқару және қызмет көрсету бөлімдерінің тиімділігін арттыру.

Көбінесе бастапқыда шағын кеңестер тек алғашқы 4 бағытта ғана құрылады. Қалған бағыттар бойынша жүйені енгізу кезінде шағын кеңестер құрылады. TRM шағын кеңестері пилоттық жобалар кезінде №2 қадамда оқытылған қызметкерлерді белсенді түрде тартуда.

Сондай-ақ компанияның 1 адам/300-400 қызметкері есебінен TPM кеңсесі құрылуда. TRM кеңсесінің басшысы TRM жоғарғы кеңесінің мүшесі болып табылады. TRM кеңсесінің негізгі міндеті әдістемелік қамтамасыз ету және TRM кеңестерінің жұмысын үйлестіру болып табылады. Әдетте, TRM кеңсесінің қызметкерлері басқа міндеттерден босатылады.

4-ҚАДАМ – TRM саясатын әзірлеу және мақсат қою (2-4 ай)

TPM саясаты әзірленуде. TPM жүйесін енгізудің тиімділігі мен тиімділігін бағалау үшін көрсеткіштер жүйесі әзірленуде. Бенчмаркинг жүргізіліп, компанияның және әрбір бөлімшенің ағымдағы қол жеткізуге болатын мақсаттары анықталады. Мониторинг көрсеткіштерінің жүйесі және қажетті құралдарталдау.

5-ҚАДАМ – TPM жүйесін енгізудің жол картасы мен бас жоспарын әзірлеу. (2-4 ай)

Негізгі кезеңдері және олардың нәтижелері анықталады. Әрбір блок үшін TPM қолданудың бас жоспарлары әзірленеді және келісіледі.

№2 КЕЗЕҢ – ІСКЕ АЛУ (1 ай)

Бұл кезеңде ТПМ енгізудің 1-ші дайындық кезеңінің нәтижелері талданады және жүйені бүкіл компания бойынша толық ауқымды енгізу туралы шешім қабылданады. Барлық қатысушыларға компанияда TPM жүйесін енгізудің белсенді кезеңінің басталғаны туралы кең ресми хабарландыру бар. Акционерлерге, компанияның барлық қызметкерлеріне, тұтынушыларға, жеткізушілерге, баспасөзге хабарланады. Корпоративтік БАҚ-та кең ақпараттық науқан жүргізілуде.

№3 КЕЗЕҢ – ЖАСАУ (12 - 18 ай)

Бұл кезеңде барлық бөлімшелерде TPM енгізу жоспарларын егжей-тегжейлі әзірлеу және іске асыру жүзеге асырылады. Жоспардың іс-шараларын жүзеге асыру үшін барлық көлемді жүзеге асыратын шағын ТМР топтары құрылады практикалық жұмысбарлық бағыттар бойынша.

№4 КЕЗЕҢ – ИНСТИТУЦИЯЛАНДЫРУ (6-12 ай)

Бұл кезеңде барлық TPM процестерін стандарттау жүзеге асырылады.

Total Productive Maintenance (TPM) жүйесі 1970 жылдары дүниеге келген. Жапонияда. Сөзбе-сөз емес, дәл мағынасында бұл терминді «жабдықты қамтамасыз ету үшін техникалық қызмет көрсету» деп аударуға болады. ең жоғары тиімділікбарлық персоналдың қатысуымен өмірлік цикл бойы.

Бұл концепция бойынша сапаны сыртқы бақылауға емес, құруға басты назар аудару керек Жоғары сапатікелей жұмыс барысында. Бұл тәсілді жүзеге асырудың табиғи кезеңдерінің бірі сапа шеңберлерінің пайда болуы болды. Автокөлік электр жабдықтарын өндіруші Nip-pon Denso компаниясында барлық қызметкерлер сапа үйірмелеріне қатысты. Өндірісті автоматтандыру нәтижесінде кәсіпорында мәселе туындады тиімді пайдаланукүрделі жабдық. Шешім екі негізгі идея арқылы табылды. Біріншіден, операторларға жабдықты пайдалану ғана емес, сонымен қатар оның ағымдағы жөндеу жұмыстарын жүргізу жауапкершілігі жүктелді. Екіншіден, сапа үйірмелерінің негізінде компанияның барлық жабдықтарын оның қызметкерлерімен жақсы жағдайда ұстау жүйесі құрылды.

1971 жылы бұл компания TRM сыйлығының алғашқы жеңімпазы болды. Бұдан былай жетістікке жеткен кәсіпорындарды марапаттау ең үлкен жетістік TPM енгізуде, Жапонияда жыл сайынғы оқиға болды. Сол жылы бес тармақтан тұратын өндірістік бөлімшелердегі TRM толық анықтамасы берілді. Кейінірек TPM өндірісті ғана емес, сонымен қатар дизайн, коммерциялық, басқару және басқа бөлімшелерді де қамтыды, т.б. корпоративтік жүйеге айналды. Осы жағдайларды ескере отырып, 1989 жылы анықтама түзетілді және TPM мазмұны келесідей ұсынылды:

1) ТПМ мақсаты – өндіріс жүйесінің тиімділігін түпкілікті және жан-жақты арттыруға ұдайы ұмтылатын кәсіпорын құру;

2) мақсатқа жету құралы өндіріс жүйесінің бүкіл өмірлік циклі бойына шығындардың барлық түрлерінің («нөлдік авариялар», «нөлдік бұзылулар», «нөлдік бас тартулар») алдын алуға бағытталған механизмді құру болып табылады;

3) мақсатқа жету үшін барлық бөлімдер қатысады: жобалау, коммерциялық, басқару, бірақ бәрінен бұрын өндіріс;

4) басшыдан бастап желілік қызметкерге дейін барлық персоналдың мақсатқа жетуіне ықпал етеді;

5) барлық қызметкерлерді біріктіретін иерархиялық байланысқан шағын топтардың қызметі шеңберінде «қалдықсыз» қол жеткізуге ұмтылу жүзеге асырылады.

1991 жылы алғаш рет TRM сыйлығының жеңімпаздары болды шетелдік компаниялар- сингапурлық «Nach Industries» және «Volvo» Бельгиялық филиалы. Бұл жүйенің тиімділігін халықаралық мойындаудың басы болды. TPM жабдықтың күйі өнімділік деңгейіне, сапаға, жарақатқа және қоршаған ортаның ластануына шешуші әсер ететін салаларда кең таралған. Бүгінгі таңда TPM енгізген немесе енгізіп жатқандардың арасында жапондық компаниялардан басқа американдық компаниялар да бар: Eastman Kodak, Ford, Procter and Gamble; бірнеше Pirelli зауыттары, DuPont тобы және Еуропадағы, Оңтүстік Америкадағы және Азиядағы, сондай-ақ Қытайдағы басқа да көптеген компаниялар. Финляндияның өзінің TRM сыйлығы бар.

Осының аясында Ресейдегі TPM тағдыры әзірге сәтсіздікке ұшыраған сияқты. Тек 1992 жылы Ресей мен Жапония арасындағы үкіметаралық келісім негізінде ресейлік экономикалық реформаларға көмектескен Жапонияның әлеуметтік-экономикалық даму жөніндегі өнімділік орталығының (YPC-SED) кеңесшілерінің Ресейде жұмыс істей бастауымен ғана мүмкін болды. бұл жүйенің не екендігі туралы азды-көпті толық суретті алу үшін. Жапон тарапының бастамасымен TRM екі іргелі басылымы орыс тіліне аударылды. Жүйенің өзі ресейлік кәсіпорындарда әлі енгізілген жоқ.

Кәсіпорын жағдайының сапалық жақсаруы TPM көмегімен екі фактордың келісілген өзгеруіне байланысты қол жеткізіледі: бір жағынан, кәсіби дағдыларды дамыту:операторлар жабдыққа өз бетінше қызмет көрсете білуі керек, механиктер жоғары технологиялық жабдықтың өнімділігін үздіксіз қамтамасыз етуі керек, инженерлер техникалық қызмет көрсету мен жөндеуді қажет етпейтін жабдықты жобалауы керек; басқасымен - жабдықты жетілдіру: жабдықты пайдалану тиімділігін арттыру, оны үздіксіз жетілдіру және оның толық өмірлік циклін ескере отырып, жаңа жабдықты жобалау, содан кейін оны қалпына келтіру. мүмкіндігінше тезіректолық жобалық қуатқа дейін. Адам-машина жүйесінің осы үйлестірілген эволюциясының салдары Жапонияда, мүмкін, басқа елдерге қарағанда, жиі кәсіпорындар қажетті жабдықты өздері өндіруге немесе стандартты жабдықты өз қажеттіліктеріне бейімдеуге бейім.

Мұнда олар басқа фирмалардан технологияны алу негізінде әлемдік нарықта сұранысқа ие өнімді жасау мүмкін еместігіне сенімді. Компанияның негізін қалаушы С.Хонданың айтуынша, егер сіз қызметкерлерге: « Білімді адамдаржобалау машиналары, және сіз оларда жұмыс істейсіз», «Сатып алдық жақсы жабдық, және сіз оны пайдаланасыз», содан кейін «жұмысшылар машиналардың қосымшаларына айналады және олардан адамдарды жасау енді мүмкін болмайды».

TPM адам еңбегінің де, жабдықты, сондай-ақ энергияны, шикізатты және құралдарды пайдалану тиімділігін арттыруға кедергі келтіретін барлық жоғалтуларды толығымен жою арқылы өндіріс жүйесінің тиімділігін арттыруды қамтиды. Әдетте мұндай шығындардың 17 түрі бөлінеді. Өндіріс жүйесінің тиімділігін бағалау үшін TRM жабдықты пайдалану коэффициенті сияқты жергілікті көрсеткіштерді емес, барлық түрдегі жоғалтуларды көрсететін жалпы тиімділік көрсеткішін пайдаланады.

TPM концепциясына сәйкес жабдықты тиімді пайдаланудың негізгі кедергісі бұзылудың екі түрі болып табылады: жабдықтардың ақаулары, және соған әкелетін бұзылулар қалыпты жұмыс барысынан ауытқу, нәтижесінде некеге немесе басқа да шығындарға әкеп соғады. Сыну - бұл жасырын ақаулар жиынтығынан пайда болатын «айсбергтің су үстіндегі бөлігі»: шаң, кір, материал бөлшектерінің жабысуы, тозу, әлсіреу, ойнау, коррозия, деформация, жарықтар, діріл және т.б. Жасырын ақаулар жиналып, бірін-бірі нығайтады, нәтижесінде бұзылу орын алады.

Жасырын ақауларға тиісті көңіл бөлінбейтін себептердің екі тобы бар.

Себептердің бірінші тобы адам психологиясында жатыр. Жасырын ақаулар жоқ сияқты көзбен қабылданбайды. Қызметкер бұзылудың себебі жасырын ақаулар екенін түсінбейді.

Себептердің екінші тобы жабдыққа және белгіленген тәртіпоның жұмысы. Атап айтқанда, жасырын ақауларды тудыратын шаң, кір және басқа да құбылыстарды жою шаралары жүргізілмейді. Жабдық көбінесе жасырын ақауларды анықтау мүмкін болмайтындай етіп жасалады, өйткені барлығы қақпақтармен және қаптамалармен жабылған немесе қол жеткізу қиын болғандықтан тазалау, майлау, бұрандаларды тарту қиын.

TRM шеңберінде жасырын ақауларды анықтау және жабдықты қалыпты жағдайға келтіру жүйесі әзірленді. «Нөлдік бұзылуларға» келесі іс-шараларды кезең-кезеңімен, жүйелі және үздіксіз жүзеге асыру арқылы қол жеткізіледі:

Жабдықтың қалыпты жұмыс істеуі үшін негізгі жағдайларды жасау;

Жабдықтың пайдалану шарттарын сақтау;

Операторлардың, жөндеу және техникалық қызмет көрсету мамандарының, инженер-конструкторлардың біліктілігін арттыру.

Бұл шараларды жүзеге асыруға тек өндіріс қана емес, кәсіпорынның барлық басқа бөлімшелері де атсалысатынын тағы да атап өткен жөн. TPM концепциясына сәйкес жабдықтың жоғары өнімділігінің алғышарттары оны жобалау кезеңінде қазірдің өзінде қаланды. Ол бастапқыда сенімді, қауіпсіз, жұмыс істеуге және күтуге оңай болуы керек.

TPM орталық концепциясы - Life Cycle Cost (LCC) - бүкіл өмірлік циклдің құны. Ол жабдықтың өзіндік құнын және оны бүкіл қызмет ету мерзімінде пайдалану құнын қамтиды. Жабдықты және оны пайдалану әдістерін таңдау СКК-ны барынша азайтуға мүмкіндік беретіндей жүзеге асырылады. Маңыздысы тек TPM жүйесін енгізу нәтижесі ғана емес, сонымен қатар орналастыру процесі. Оның үстіне, егер орналастыру процесі дұрыс ұйымдастырылмаған болса, күтілетін нәтиже сөзсіз дерлік алынбайды. Бұл іс-әрекеттер тізбегі мен қалыптасуына көбірек көңіл бөлуді түсіндіреді ұйымдық құрылым TRM ілгерілету. TPM жүйесін меңгеру көп күш пен ұзақ уақытты қажет етеді, өйткені ол кәсіпорын қызметкерлерінің психологиясын түбегейлі өзгертуді көздейді. Дегенмен, осы жүйені енгізген ұйымдардың тәжірибесі көрсеткендей, дәл осындай өзгерістердің нәтижелері бүгінгі таңда әлемдік нарықтағы басты бәсекелестік артықшылықтардың бірі болып табылады.

Көптеген меншікті құралдар мен тәсілдердің болуына қарамастан (тек жабдыққа ғана жарамды), TPM жетілдіруге арналған бағыттардың бірі болып табылады. Жалпы принциптер lean кез келген процесте, соның ішінде жабдыққа қызмет көрсету мен пайдалануда жарамды. Философия ешнәрсеге қайшы келмейді, керісінше, арық философиясын үйлесімді түрде толықтырады.

• Қызметкерлердің жалпы қатысуы.

Қазірдің өзінде «әмбебап» сөзінен компанияның жабдықтың жұмысына қандай да бір жолмен әсер етуі мүмкін әрбір қызметкердің жұмысқа тартылатыны анық. Жұмыс барлық қызметкерлерді тартуды көздейді. Ең алдымен, бұл жөндеу-өндірістік (пайдаланушы) персонал, сондай-ақ тиісті басшылар. Олардың жұмысы техникамен тікелей байланысты.

Бірақ бұдан басқа TPM-ге басқа қызметтер де қатысады: технологиялық, сапалы қызмет көрсету, дизайн және т.б. Барлығы, қандай да бір жолмен, жабдықтың тиімділігіне әсер етуі және оның тиімділігін арттыруға ықпал етуі мүмкін. Жабдықтың тоқтап қалуын жою үшін TPM басқарудың барлық деңгейлеріндегі менеджерлердің қатысуын талап етеді. Жұмыстың негізгі бағыты профилактикаға бағытталған, оны өндірістік және техникалық қызмет көрсету қызметкерлері жүргізеді.

• TPMжауапкершілікті бөлуді білдіреді.

Біріншіден, жөндеу және өндірістік персонал арасында. Міндеттердің бірі қазіргі заманғы жақсы автосервистегідей қарым-қатынасты қалыптастыру болып табылады: жүргізуші өз көлігін өзі күтеді, ал жөндеу персоналы техникалық қызмет көрсетуді тез және сапалы орындайды. Жүргізушінің жиі келіп тұруына қызықпайды. Осындай жауапкершілікті бөлу компанияның басқа қызметтері арасында да қабылданады.

• Түзету үшін емес, алдын алу үшін жұмыс жасаңыз.

Жабдықтың тиімділігін арттыруға бағытталған құралдар мен тәсілдердің кең жиынтығына қарамастан, TPM алдын алу принципіне негізделген. Жасыратыны жоқ, кейінірек онымен ерлікпен күрескеннен гөрі, бұзылуды немесе ақаулықты болжау және алдын алу жақсы. TPM тәсілдері мен құралдарының көпшілігі осы принципке негізделген.

• Жұмыс орындарын ұйымдастыру (С) - жақсартулардың негізі.

Үнемді өндірісті дамытудың классикалық теорияларына сәйкес барлық қайта құрулар жұмыс орындарын ұйымдастырудан бастау алатыны бекер емес. Бұл TPM орналастыруды бастаудың негізгі шарты. Жұмыстарды ұйымдастыру әдісі «» кітабында егжей-тегжейлі сипатталған. Онда сіз де табасыз қадамдық әдістемелер, және нақты шешімдер және көптеген мысалдар. Рационалды ұйымдастыружұмыс орындары жұмыс орнындағы негізгі ысыраптарды, соның ішінде жабдықты жоюға мүмкіндік береді. Ол процестерді тұрақтандыруға мүмкіндік береді. Сапа мен өнімділік тұрақтырақ және болжамды болады, бұл әрі қарай жақсартулар жасауға мүмкіндік береді. Ең бастысы, жұмыс орындарын ұйымдастыру қызметкерлерді тартады және қызықтырады. Сондықтан 5S жақсарту үшін негіз деп аталады.

• TPMфилософия болып табылады.

Жүйе ұйымда қалыптастыруды көздейді: үнемді мәдениет. TPM-ді орналастыру кезінде жабдыққа үнемді көзқарас қалыптасады, оған техникалық қызмет көрсету және жөндеу тәсілдері өзгереді. Жабдық орталыққа орналастырылған, өйткені туғызатыны сол