مشکلات پیاده سازی سیستم نگهداری عمومی تجهیزات (TPM). TPM - Total Productive Maintenance - Equipment Maintenance Management راهنمای TPM نحوه بهبود تجهیزات

منبع: Prostoev.netیوری استرژن (مدیر عامل) و ویتالی سوکولوف (شریک مدیر) PRAKTIKA Group LLC

پیاده سازی رویکردهای TPM، مانند تعمیر و نگهداری مستقل، به طور فزاینده ای در بین شرکت های روسی محبوب می شود. ادبیات و مقالات زیادی در مورد مزایای این رویکرد توضیح داده شده است، اما همه اینها تئوری است. در این مقاله، تجربه عملی خود را در پیاده سازی TPM به اشتراک می گذاریم: با چه مشکلاتی مواجه می شویم و راه هایی برای غلبه بر آنها.

TPM (تعمیر و نگهداری کامل تولیدی) یکی از ابزارهای تولید ناب است که استفاده از آن به شما امکان می دهد تلفات ناشی از خرابی تجهیزات را کاهش دهید.

به عنوان یک قاعده، تصمیم برای پیاده سازی ابزارهای خاص از مدیریت گرفته می شود و مهمترین چیز در اینجا ایجاد پشتیبانی اطلاعاتی لازم در تمام سطوح از طریق همه کانال های ممکن است، مانند:

• روزنامه و منابع اینترنتی شرکت،
• تابلوهای اطلاعات شرکت،
• جلسات مدیریت با تیم
• جلسات هفتگی و روزانه
• بسته شدن/باز کردن شیفت ها،

که از طریق آن ساده و زبان سادهاطلاعات مربوط به تغییرات آتی با شرح مراحل اجرای تغییرات، نشانی از بخش هایی که تحت تأثیر تغییرات قرار می گیرند و نقش آنها و همچنین مزایای کارکنان بخش های مربوطه و شرکت به طور کلی به اطلاع می رسد. . هدف نهایی از پشتیبانی اطلاعاتی باید درک شکل‌گرفته‌ای از کارمندان باشد که تغییرات ضروری و اجتناب‌ناپذیر هستند، که این تغییرات فقط اوضاع را برای همه بهتر می‌کند.

در مرحله پشتیبانی اطلاعات، وضعیت فعلی و مراحل تحول را شرح می دهیم و برنامه ای برای اجرای پروژه ترسیم می شود.

احتمالاً سخت ترین کار تغییر نگرش خدمات به روند تعمیر و نگهداری و تعمیر تجهیزات، ریشه کن کردن اختلاف قدیمی بین تولید و خدمات فنی است. ایجاد یک پشت سر هم از طرف های "مخالف" که مشکلات مشترک را برای دستیابی به اهداف مشترک حل کند.

برای انجام این کار، تعیین محدوده مسئولیت بخش ها، تعیین نقش هر یک از شرکت کنندگان ضروری است. از همان ابتدای اجرای پروژه TPM، لازم است تا حد امکان کارکنان ادارات مربوطه با تشکیل تیم های متقابل از آنها به منظور تدوین استانداردهای بازرسی و دور زدن تجهیزات، مقررات تعامل بین سرویس ها، مشارکت داده شود. به عنوان یک قاعده، تیم متقاطع شامل مدیر پروژه TRM در نقش ناظر، سرکارگر سایت، بهترین اپراتور، مکانیک، قفل ساز و تکنسین است، در صورت لزوم، یک برق، مهندس الکترونیک و سایر متخصصان لازم نیز درگیر هستند. در این مرحله باید برای همه شرکت کنندگان در چنین تیم هایی به غیر از مدیر پروژه TPM (به هر حال این کار اوست) یک اضافه هزینه کوچک در نظر بگیرید. با مشارکت کارگران در تغییر، چندین پرنده را با یک سنگ می کشیم. اولا، ما به اعضای تیم پول کمی می دهیم - برای آنها خوشایند خواهد بود و به عنوان یک انگیزه خوب عمل می کند. ثانیاً، با مشارکت کارکنان بخش‌های مختلف در فعالیت‌های مشترک، تعامل سازنده بین بخش‌ها در سطح پایه برقرار می‌کنیم. ثالثاً، اسنادی که اعضای تیم توسعه می دهند، سپس خودشان را اجرا می کنند، این امر اجرای بیشتر آنها را بسیار ساده می کند.

در حین انجام هر تغییری، گروهی از کارکنان طرفدار تغییرات هستند و گروهی مخالف تغییرات هستند، این گروه ها تقریباً برابر هستند و در مجموع حدود 15 تا 20 درصد را تشکیل می دهند و 80 درصد باقی مانده را تشکیل می دهند. کسانی که به جایی خواهند رفت که باد می وزد . با جذب بهترین اپراتورها، که رهبران غیررسمی هستند، به سمت توسعه، ما بیشتر 80 درصد را به سمت گروهی جذب می کنیم که برای تغییرات است.

نتیجه کار تیم های متقابل سیستم توسعه یافته و مورد توافق تشخیص تجهیزات مداوم است که شامل یک الگوریتم برای تعامل بین خدمات، یک استاندارد برای بازرسی تجهیزات توسط اپراتور، یک استاندارد برای دور زدن تجهیزات توسط یک قفل ساز و بصری است. پشتیبانی در قالب یک تخته بای پس.

غیر معمول نیست که در شرکت ها تثبیت و حسابداری از کار افتادگی به صورت رایگان، "چه کسی می داند"، بدون طبقه بندی واضح انجام می شود. در کارمان با بنگاه‌هایی آشنا شدیم که کارگران تولیدی با لباس‌هایشان و خدمات فنی در لباس‌هایشان، خرابی‌ها را ثبت می‌کردند و در پایان ماه، سرویس‌ها ساعت‌ها از کار افتادند و تقصیر را به گردن هر یک انداختند. دیگر. هیچ کس حتی در مورد تجزیه و تحلیل از کار افتادگی، جستجوی علل اصلی آنها فکر نمی کند. چه می توانم بگویم، شرکت هایی وجود داشتند که هیچ کس در آن زمان از کار افتادگی ثبت نشده است. شرکت‌هایی هستند که در آن‌ها زمان توقف تنها چیزی در نظر گرفته می‌شود که بر اجرای طرح تولید تأثیر گذاشته است، که در آن‌ها تعطیلی تعطیلی تولید برای یک روز است. چرا این همه؟ برای تأثیرگذاری بر چیزی، باید یک سیستم روشن و قابل اعتماد برای اندازه گیری این چیزی داشته باشید. سیستم حسابداری خرابی باید با جزئیات لازم، ساده و قابل درک باشد تا در آینده امکان تجزیه و تحلیل و جستجوی ریشه های خرابی را فراهم کند.

بهتر است مرحله توسعه و پیاده سازی سیستم حسابداری خرابی را به موازات تدوین اسناد نظارتی لازم که در بالا در مورد آن نوشتیم آغاز شود.

سیستم حسابداری خرابی ممکن است شامل موارد زیر باشد:

• فرم ثبت نام خرابی، که در آن زمان خاموشی و تعمیر ثبت می شود، گروه خرابی تعیین می شود و دلیل خرابی و اقدامات برای رفع آن مشخص می شود.
• آبشار تماس ها - گزارش مداوم از خرابی، تشدید یک مشکل با یک چارچوب زمانی مشخص.
• نقشه برداری خط - سندی که به شما امکان می دهد اولویت خرابی را تعیین کنید، کادر فنی را به درستی هماهنگ کنید.

سیستم حسابداری خرابی همچنین برای ایجاد شاخص های قابلیت اطمینان تجهیزات، که به نوبه خود یک شاخص عملکرد کلیدی (KPI) خدمات تعمیر است، خدمت می کند.

یکی از طولانی ترین و پر زحمت ترین مراحل، توسعه دستورات نگهداری پیشگیرانه برنامه ریزی شده (PPR) است. اول از همه، سفارشات PPR برای تجهیزاتی که از نظر عملکرد یک گلوگاه هستند، توسعه می‌یابند. دستور PPR نشان دهنده مجری، شماره کارت PPR، تجهیزات، واحد، نام کار و زمان تکمیل هر کار است.

مدیریت قطعات یدکی در شرکت ها اغلب به درخواست برای بخش تامین برای خرید یک واحد خراب می رسد. انبار معمولاً مواد مصرفی را ذخیره می کند، اما مغازه های قفل سازی انبار هستند، اما معمولاً به دلیل نبود سیستم ذخیره سازی، یافتن لوازم یدکی لازم در آنجا مشکل است. فقط معرفی ابزار 5C در مغازه های قفل سازی بسیار توصیه می شود. در یک شرکت، یک سیلندر پنوماتیک از کار افتاد، که منجر به توقف کل فرآیند تولید شد؛ تمام مغازه‌های قفل‌سازی و انبار قطعات یدکی فورا مورد بازرسی قرار گرفتند، اما سیلندر پیدا نشد. یک تامین کننده فوراً به سمت سازنده تجهیزات رفت که سیلندر آن خراب شد و قطعه یدکی لازم را در یک چمدان آورد، در حالی که تولید حدود سه روز متوقف شد. هنگامی که آنها 5C را در یک مغازه قفل سازی معرفی کردند، دو سیلندر پنوماتیک پیدا کردند.

مرحله ساخت یک سیستم مدیریت قطعات یدکی گرانترین، اما بسیار مهم است که در آن سطح مورد نیاز موجودی قطعات یدکی تعیین می شود، نامگذاری و قوانین مدیریت قطعات یدکی توسعه می یابد.

درک این نکته مهم است که حسابداری خرابی به تنهایی منجر به کاهش آنها نمی شود، بنابراین مرحله بعدی سیستمی برای تجزیه و تحلیل و جستجوی علل ریشه ای خرابی است.

در این مرحله باید به آموزش کارگران فنی و مهندسی (ITR) توجه ویژه ای شود:

• روش های برنامه ریزی کوتاه مدت و میان مدت
• روش های تجزیه و تحلیل خرابی و عیب یابی

هنگام اجرای پروژه TPM، ساختار سازمانی خدمات فنی تغییر می کند. ماهیت تغییرات در تخصیص یک واحد مهندسی و تشکیل یک سرویس وظیفه متشکل از یک قفل ساز، برق، مهندس الکترونیک و ناظر نهفته است. عملکرد بلوک مهندسی تجزیه و تحلیل هفتگی شاخص های قابلیت اطمینان تجهیزات، تجزیه و تحلیل خرابی طولانی مدت، تنظیم نقشه ها و برنامه کاری، کنترل کیفیت کار، مشارکت در حذف خرابی های پیچیده، توسعه اقدامات اصلاحی، ردیابی است. و تکمیل انبار قطعات یدکی. وظیفه سرویس وظیفه اجراست تعمیرات فعلیو حذف خرابی های برنامه ریزی نشده

تغییرات در ساختار سازمانی همچنین می تواند با تغییر در سیستم انگیزش کارکنان خدمات فنی مرتبط باشد. KPIهای خدمات فنی شاخص های قابلیت اطمینان تجهیزات را تنظیم می کنند.

در پایان، می خواهم بگویم که موفقیت در اجرای پروژه TPM و همچنین هرگونه تغییر در شرکت به دو چیز اصلی بستگی دارد:

1. علاقه مدیریت ارشد با مشارکت فعال در روند اجرای پروژه، به قول آنها "حرف ها می سازند، اما عمل منجر می شود"!
2. کنترل کامل بر انطباق با رویه ها در مرحله اجرا، برای این یک برنامه کنترل برای همه سطوح، از جمله مدیریت عالی، ایجاد شده است.

برای شما آرزوی موفقیت در مسیر تحول و پیشرفت داریم!

کل سیستم مراقبت از تجهیزات(Total Productive Maintenance - TPM) در اوایل دهه 1970 در ژاپن به عنوان بخشی از سیستم تولید این شرکت توسعه یافت. تویوتا.نیاز به ایجاد چنین سیستمی به دلیل خسارات هنگفت ناشی از از کار افتادن تجهیزات تکنولوژیکی بوجود آمد.

از دهه 1980، TPM با موفقیت در بسیاری از شرکت های ژاپنی، ایالات متحده و اروپای غربی اجرا شده است. که در سال های گذشتهسیستم TPM شروع به پیاده سازی تعدادی از شرکت های روسی کرد.
در فلسفه TPMمکان مرکزی به شخص داده می شود. تنها یک تغییر اساسی در رفتار کار کارکنان، ظهور تمایل آنها برای بهبود تولید، سیستم TRM را با موفقیت در شرکت معرفی می کند. تغییر رفتار کار کارکنان با کمک مشارکت فعال آنها در عملکرد TPM، گسترش عملکرد آنها، بهبود صلاحیت ها، افزایش مهارت ها و بهبود سیستم انگیزش در شرکت انجام می شود.
سیستم TPMفعالیت های اصلی شرکت - طراحی، تولید و مدیریت سیستم TPM را پوشش می دهد. تمام فعالیت هایی که در چارچوب TRM انجام می شود با هدف انجام می شود حذف انواع اصلی زیان که باعث کاهش کارایی شرکت می شود. این ضررها عبارتند از:
از دست دادن زمان عملیات تجهیزات (تلفات ناشی از خرابی تجهیزات، تلفات ناشی از تنظیم تجهیزات)
از دست دادن منابع انرژی، مواد خام، مواد،
از دست دادن زمان کار
جهت کلیدیاستقرار سیستم TPM تعمیر و نگهداری خود تجهیزات توسط اپراتور است. در روش های سنتیسازمان تولید، اپراتور به تولید محصولات مشغول است و تعمیر و نگهداری تجهیزات توسط تنظیم کننده ها، مکانیک تعمیر انجام می شود، یعنی این دو نوع فعالیت از نظر عملکردی از هم جدا می شوند. در عین حال، تعمیرات تجهیزات جنبه پیشگیرانه دارد و نیاز واقعی به تعمیرات در نظر گرفته نمی شود. تنظیم کننده ها برای انجام کارهای روزافزون وقت ندارند. همه اینها منجر به افزایش زمان خرابی تجهیزات و افزایش هزینه برای نگهداری تجهیزات در شرایط کاری می شود. تعمیر و نگهداری خودسرانه تجهیزات در سیستم TPM چنین ترتیبی از کار است که در آن اپراتور علاوه بر رهاسازی محصولات، تمیز کردن، روغن کاری، بررسی و سفت کردن اتصالات، رفع نقص های جزئی و غیره را انجام می دهد. تجهیزات متصل به آن
هنگام تعویض به سلف سرویستجهیزات گام اولآموزش اپراتورها در راه ها و انواع نگهداری تجهیزات است. علاوه بر این، برای انواع تجهیزاتی که به تعمیر و نگهداری مستقل منتقل می شوند، انواع و دفعات تعمیر و نگهداری و تعمیرات جزئیبه اپراتورها منتقل شد. بر اساس این آثار، نقشه های بصری، نمودارها، دستورالعمل ها توسعه یافته و در محل کار قرار می گیرد. برای انجام این کارها اپراتور به ابزار و مواد لازم مجهز است.
جهت بعدی،مرتبط با معرفی TPM - ارائه مدیریت تجهیزاتدر سراسر آن چرخه زندگی. برای این منظور، با در نظر گرفتن انتقال به تعمیر و نگهداری مستقل تجهیزات توسط اپراتور، وظایف تعمیر و نگهداری پیشگیرانه برنامه ریزی شده و نگهداری تجهیزات در حال بازاندیشی است. خدمات تعمیر به روز شده (کاهش یافته، اما با صلاحیت های بالاتر) برای تعمیرات متوسط ​​و عمده، ارتقاء تجهیزات و همچنین برای از بین بردن حوادث جدی در نظر گرفته شده است. پشتیبانی اطلاعاتی با فرض ادغام در حال تقویت است مستندات فنی، حسابداری کامپیوتری و تحلیل انواع خرابی تجهیزات و علل آن.
سومین جهت مهماستقرار یک سیستم TPM برای انجام بهبودهای فردی است که به طور غیر مستقیم با تعمیر و نگهداری تجهیزات مرتبط است. بهبودهای فردی فرآیند مستمر بهبود عناصر مختلف تولید (استفاده از منابع انسانی، استفاده از محل، مصرف منابع انرژی، مصرف مواد خام و مواد، کار با مصرف کنندگان، پیمانکاران و تامین کنندگان و غیره) است.

نحوه استقرار یک سیستم کل تعمیر و نگهداری تجهیزات (TPM).

سیستم کل نگهداری تجهیزات (TPM) به عنوان یک ابزار تولید ناب، عمدتاً توسط شرکت هایی انتخاب می شود که سیستم تولید آنها دارای تعداد زیادی تجهیزات اصلی است. اغلب، محصولات در چنین شرکت هایی در خطوط خودکار تولید می شوند.

به عنوان مثال می توان از شرکت هایی مانند بالتیکا (خطوط اتوماتیک تولید و بطری آبجو)، نستله (خطوط اتوماتیک تولید) نام برد. شیرینی پزی"KATCO" (تولید خودکار برای استخراج و غنی سازی اورانیوم)، "Bella" (خطوط خودکار برای تولید محصولات بهداشتی) و غیره.

کارایی چنین سیستم های تولیدی عمدتاً به 2 عامل بستگی دارد:

1. از درصد استفاده از تجهیزات که مستقیماً به میزان تقاضا بستگی دارد محصولات نهاییشرکت ها،
2. کل خرابی تجهیزات به دلایل مختلف مانند خرابی، تعمیر و نگهداری، تعویض، تنظیمات، زمان انتظار و غیره.

در شرکت هایی که «تعمیر کل تجهیزات (TPM)» را به عنوان روش اصلی برای بهبود کارایی عملیاتی سیستم تولید انتخاب کرده اند، این سوال در مورد استراتژی و تاکتیک های استقرار آن مطرح می شود.

در زیر یکی از گزینه هااستقرار یک سیستم کل تولیدی (TPM) بر اساس متدولوژی موسسه تعمیر و نگهداری صنعتی ژاپن ( JIPM).

مرحله شماره 1 - آماده سازی (12 تا 18 ماه)

مرحله 1 - اطلاع از تصمیم مدیریت برای پیاده سازی سیستم TPM در شرکت (1 ماه)

در این مرحله، اطمینان از درک صحیح، تعهد و مشارکت فعال مدیریت ارشد مهم است. پس از آن، اطلاعیه گسترده ای به کلیه کارکنان شرکت مبنی بر آغاز مرحله آماده سازی برای پیاده سازی سیستم TRM اعلام می شود. انتشارات در رسانه های شرکتی انجام می شود. در صورت لزوم، ایمیل ها ارسال می شود.

مرحله 2 - آموزش و ارتقاء اولیه TPM (6-8 ماه)

آموزش باید بر اساس نیازهای واقعی سازماندهی شود. برای برخی از کارکنان، آموزش فشرده ارائه می شود، برای برخی تنها به منظور دستیابی به تفاهم و تعامل عمومی است. در این مرحله، سازماندهی آموزش عملی بر اساس مهم است پروژه های آزمایشیکه طی آن روش های آموزشی TRM نیز توسعه می یابد (اقتباس). اغلب، در این مرحله، مربیان-مشاوران خارجی برای آموزش درگیر می شوند.

در این مرحله ساختار سازمانی لازم TPM و سیستم شوراهای TPM ایجاد می شود. حوزه های مسئولیت، اختیارات، منابع و طرح های تعامل تعریف شده است.

سیستم شورا از شورای عالی TRM و شوراهای کوچک تشکیل شده است.

شورای عالی متشکل از نمایندگان مدیریت عالی شرکت است. شورای عالی معمولاً توسط مدیرکل یا مدیر اجرایی، معاونین آنها یا نماینده دیگری از مدیریت عالی رهبری می شود.

شوراهای کوچک TRM در 8 حوزه اصلی TRM ایجاد می شوند:

1. بهبودهای متمرکز
2. خدمات آفلاین،
3. نگهداری برنامه ریزی شده،
4. آموزش و توسعه،
5. مدیریت تجهیزات جدید و محصولات جدید،
6. خدمات کیفیت گرا
7. حمایت از کار و محیط,
8. بهبود کارایی بخش های مدیریت و خدمات.

اغلب، در ابتدا، شوراهای کوچک فقط در 4 جهت اول ایجاد می شوند. برای بقیه جهات، با استقرار سیستم، شوراهای کوچک ایجاد می شوند. شوراهای کوچک TRM به طور فعال کارکنان آموزش دیده در مرحله شماره 2 را در طول پروژه های آزمایشی جذب می کنند.

یک دفتر TPM نیز با نرخ 1 نفر / 300-400 کارمند شرکت در حال ایجاد است. رئیس دفتر TRM یکی از اعضای شورای عالی TRM است. وظیفه اصلی دفتر TRM ارائه پشتیبانی روش شناختی و هماهنگی کار شوراهای TRM است. معمولاً کارکنان دفتر TRM از وظایف دیگر معاف می شوند.

مرحله 4 - توسعه خط مشی TRM و تعیین هدف (2-4 ماه)

یک سیاست TPM در حال توسعه است. سیستمی از شاخص ها برای ارزیابی اثربخشی و کارایی استقرار سیستم TPM در حال توسعه است. محک گذاری انجام می شود و اهداف قابل دستیابی فعلی برای شرکت و برای هر بخش تعیین می شود. سیستمی برای پایش شاخص ها و ابزار لازمتحلیل و بررسی.

مرحله 5 - توسعه نقشه راه و طرح جامع برای اجرای سیستم TPM. (2-4 ماه)

مراحل اصلی و نتایج آنها مشخص می شود. طرح های اصلی برای استقرار TPM برای هر واحد توسعه یافته و مورد توافق قرار گرفته است.

فاز شماره 2 - راه اندازی (1 ماه)

در این مرحله، نتایج اولین مرحله مقدماتی پیاده‌سازی TPM مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته و تصمیم‌گیری در مورد پیاده‌سازی کامل سیستم در مقیاس بزرگ در سراسر شرکت گرفته می‌شود. در مورد آغاز فاز فعال پیاده سازی سیستم TPM در شرکت، اطلاعیه رسمی گسترده ای به کلیه شرکت کنندگان وجود دارد. به سهامداران، کلیه کارکنان شرکت، مشتریان، تامین کنندگان و مطبوعات اطلاع رسانی می شود. یک کمپین اطلاعاتی گسترده در رسانه های شرکتی در حال انجام است.

فاز شماره 3 - پیاده سازی (12 تا 18 ماه)

در این مرحله، تفصیل و اجرای طرح های اجرای TPM در تمامی بخش ها صورت می گیرد. برای اجرای فعالیت های طرح، گروه های کوچک TMR ایجاد می شود که کل حجم را انجام می دهند کار عملیدر تمام جهات

فاز شماره 4 - نهادسازی (6-12 ماه)

در این مرحله استانداردسازی کلیه فرآیندهای TPM انجام می شود.

سیستم نگهداری کل تولیدی (TPM) در دهه 1970 متولد شد. در ژاپن. نه به معنای واقعی کلمه، بلکه دقیقاً در معنی، این اصطلاح را می توان به عنوان "نگهداری از تجهیزات، اجازه دادن به آن" ترجمه کرد. بالاترین راندماندر طول چرخه زندگی با مشارکت همه پرسنل.

بر اساس این مفهوم، تمرکز نباید بر روی کنترل کیفیت خارجی باشد، بلکه باید بر ایجاد تمرکز شود کیفیت بالامستقیماً در جریان کار یکی از مراحل طبیعی در اجرای این رویکرد، پیدایش حلقه های کیفی بود. در Nip-pon Denso، تولید کننده تجهیزات الکتریکی خودرو، همه پرسنل در حلقه های کیفیت شرکت داشتند. در نتیجه اتوماسیون تولید، مشکلی در شرکت به وجود آمد استفاده موثرتجهیزات پیچیده راه حل با استفاده از دو ایده اصلی پیدا شد. اولااپراتورها موظف شدند نه تنها از تجهیزات استفاده کنند، بلکه تعمیر و نگهداری معمول آن را نیز انجام دهند. دوما، بر اساس دایره های کیفیت، سیستمی ایجاد شد تا کلیه تجهیزات شرکت توسط پرسنل آن در شرایط مناسب نگهداری شود.

در سال 1971 این شرکت اولین برنده جایزه TRM شد. از این پس، پاداش شرکت هایی که به دست آورده اند بزرگترین موفقیتدر معرفی TPM، به یک رویداد سالانه در ژاپن تبدیل شده است. در همان سال تعریف مفصلی از TRM در واحدهای تولیدی شامل پنج نکته ارائه شد. بعدها، TPM نه تنها تولید، بلکه بخش های طراحی، تجاری، مدیریت و سایر بخش ها را نیز پوشش داد. به یک سیستم شرکتی تبدیل شد. با توجه به این شرایط، در سال 1989 تعریف تعدیل شد و محتوای TPM به شرح زیر ارائه شد:

1) هدف TPM ایجاد شرکتی است که دائماً برای افزایش نهایی و جامع کارایی سیستم تولید تلاش می کند.

2) ابزار دستیابی به هدف ایجاد مکانیزمی است که بر جلوگیری از انواع تلفات ("صفر تصادف" ، "صفر خرابی" ، "صفر رد") در کل چرخه عمر سیستم تولید متمرکز شده است.

3) برای رسیدن به هدف، همه بخش ها درگیر هستند: طراحی، تجاری، مدیریت، اما بالاتر از همه تولید.

4) به دستیابی به هدف توسط همه پرسنل - از مدیر تا کارمند خط کمک می کند.

5) تمایل به دستیابی به "ضایعات صفر" در چارچوب فعالیت های گروه های کوچک مرتبط با سلسله مراتب اجرا می شود که همه کارمندان را متحد می کند.

در سال 1991 برای اولین بار برندگان جایزه TRM شدند شرکت های خارجی- «صنایع ناچ» سنگاپور و «ولوو» شعبه بلژیک. این آغاز به رسمیت شناختن بین المللی اثربخشی این سیستم بود. TRM در صنایعی که وضعیت تجهیزات تأثیر تعیین کننده ای بر سطح بهره وری، کیفیت، صدمات و آلودگی محیطی دارد، رواج یافته است. امروزه در میان کسانی که قبلاً TPM را معرفی کرده اند یا در حال پیاده سازی هستند، علاوه بر شرکت های ژاپنی، شرکت های آمریکایی نیز وجود دارند: Eastman Kodak، Ford، Procter و Gamble. چندین کارخانه پیرلی، گروه دوپونت و بسیاری از شرکت های دیگر در اروپا، آمریکای جنوبی و آسیا و همچنین چین. فنلاند جایزه TRM خود را دارد.

در مقابل این پس‌زمینه، سرنوشت TPM در روسیه تاکنون شکست خورده است. تنها در سال 1992، با شروع کار مشاوران مرکز بهره وری ژاپن برای توسعه اجتماعی-اقتصادی (YPC-SED) در روسیه، که به اصلاحات اقتصادی روسیه بر اساس توافقنامه بین دولتی بین روسیه و ژاپن کمک می کرد، این امکان فراهم شد. تا تصویری کم و بیش کامل از چیستی این سیستم بدست آورید. به ابتکار طرف ژاپنی، دو نسخه اساسی TRM به روسی ترجمه شد. خود سیستم هنوز در شرکت های روسی پیاده سازی نشده است.

بهبود کیفی در وضعیت شرکت با TPM به دلیل تغییر هماهنگ در دو عامل حاصل می شود: از یک طرف، توسعه مهارت های حرفه ای:اپراتورها باید بتوانند به طور مستقل تجهیزات را نگهداری کنند، مکانیک ها باید به طور مداوم عملکرد تجهیزات پیشرفته را حفظ کنند، مهندسان باید تجهیزاتی را طراحی کنند که نیازی به نگهداری و تعمیر ندارند. با یکی دیگر - بهبود تجهیزات: افزایش کارایی استفاده از تجهیزات از طریق بهبود مستمر آن و طراحی تجهیزات جدید با در نظر گرفتن چرخه عمر کامل آن و سپس وارد کردن آن به در اسرع وقتبه ظرفیت کامل طراحی پیامد این تکامل هماهنگ سیستم انسان و ماشین این است که در ژاپن، شاید بیشتر از سایر کشورها، شرکت ها تمایل دارند خودشان تجهیزات لازم را تولید کنند یا تجهیزات استاندارد را با نیازهای خود تطبیق دهند.

در اینجا آنها متقاعد شده اند که ایجاد محصولاتی که در بازار جهانی تقاضا دارند بر اساس فناوری وام گرفتن از سایر شرکت ها غیرممکن است. به گفته بنیانگذار شرکت S. Honda، اگر به کارمندان بگویید: مردم تحصیل کردهماشین ها را طراحی کنید، و شما روی آنها کار کنید، "ما خریدیم تجهیزات خوبو شما از آن استفاده می کنید، سپس «کارگران به زائده ماشین ها تبدیل می شوند و دیگر نمی توان مردم را از آنها ساخت.»

TPM شامل افزایش کارایی سیستم تولید با حذف کامل تمام تلفاتی است که مانع بهبود کارایی کار انسان و استفاده از تجهیزات و همچنین انرژی، مواد اولیه و ابزار می شود. معمولاً 17 نوع از این ضررها متمایز می شوند. برای ارزیابی کارایی یک سیستم تولید، TRM از شاخص‌های محلی مانند ضریب استفاده از تجهیزات استفاده نمی‌کند، بلکه از شاخص کارایی کلی استفاده می‌کند که منعکس‌کننده تلفات از همه نوع است.

مانع اصلی استفاده کارآمد از تجهیزات بر اساس مفهوم TPM دو نوع خرابی است: خرابی تجهیزات، و خرابی های منجر به انحراف از مسیر عادی کار، در نتیجه ازدواج یا ضررهای دیگر را به دنبال دارد. شکستن "قسمت بالای آب کوه یخ" است که از مجموعه ای از عیوب پنهان رشد می کند: گرد و غبار، خاک، چسبیدن ذرات مواد، سایش، ضعیف شدن، بازی، خوردگی، تغییر شکل، ترک، ارتعاش و غیره. نقص های پنهان جمع می شوند و متقابلاً یکدیگر را تقویت می کنند و در نتیجه خرابی رخ می دهد.

دو دسته دلیل وجود دارد که چرا به عیوب پنهان توجه کافی نمی شود.

اولین گروه از علل ریشه در روانشناسی انسان دارد. عیوب پنهان با چشم درک نمی شوند، انگار که وجود ندارند. کارمند متوجه نمی شود که علت خرابی نقص های پنهان است.

دسته دوم دلایل مربوط به تجهیزات و نظم برقرار کردعملیات آن به ویژه، هیچ اقدامی برای از بین بردن گرد و غبار، کثیفی و سایر پدیده هایی که منجر به عیوب پنهان می شود، انجام نمی شود. تجهیزات اغلب به گونه‌ای طراحی می‌شوند که تشخیص عیوب پنهان یا غیرممکن است، زیرا همه چیز با روکش‌ها و محفظه‌ها پوشانده شده است، یا به دلیل دسترسی دشوار، تمیز کردن، روغن کاری، سفت کردن پیچ‌ها دشوار است.

در چارچوب TRM، سیستمی برای تشخیص عیوب پنهان و آوردن تجهیزات به حالت عادی توسعه یافته است. "خرابی صفر" از طریق اجرای مرحله ای، سیستماتیک و مستمر فعالیت های زیر حاصل می شود:

ایجاد شرایط اساسی برای عملکرد عادی تجهیزات؛

انطباق با شرایط عملیاتی تجهیزات؛

ارتقای مهارت اپراتورها، متخصصان تعمیر و نگهداری، مهندسین طراح.

لازم به ذکر است که نه تنها تولید، بلکه سایر بخش های بنگاه نیز در اجرای این اقدامات دخیل هستند. پیش نیازهای عملکرد بالای تجهیزات مطابق با مفهوم TPM قبلاً در مرحله طراحی آن گذاشته شده است. در ابتدا باید قابل اعتماد، ایمن، کارکرد و نگهداری آسان باشد.

مفهوم اصلی TPM - هزینه چرخه عمر (LCC) - هزینه در طول چرخه عمر. این شامل هزینه خود تجهیزات و هزینه عملیات آن در کل عمر مفید است. انتخاب تجهیزات و روش های عملکرد آن به گونه ای انجام می شود که LCC را به حداقل برساند. قابل توجه است نه تنها نتیجه اجرای سیستم TPM، بلکه فرآیند استقرار. علاوه بر این، اگر فرآیند استقرار به درستی سازماندهی نشده باشد، تقریباً مطمئناً اثر مورد انتظار حاصل نخواهد شد. این توضیح دهنده افزایش توجه به توسعه دنباله ای از اقدامات و شکل گیری است ساختار سازمانیبرای ترویج TRM تسلط بر سیستم TPM مستلزم تلاش قابل توجه و زمان طولانی است، زیرا مستلزم تغییر اساسی در روانشناسی کارکنان شرکت است. اما همانطور که تجربه سازمان‌هایی که این سیستم را پیاده‌سازی کرده‌اند نشان می‌دهد، نتایج همین تغییرات یکی از اصلی‌ترین مزیت‌های رقابتی در بازار جهانی امروز را تشکیل می‌دهد.

علیرغم وجود تعداد زیادی ابزار و رویکردهای اختصاصی (که فقط برای تجهیزات قابل استفاده است)، TPM بخشی از ناب است که یکی از زمینه های بهبود است. اصول کلیناب در هر فرآیندی از جمله نگهداری و بهره برداری از تجهیزات معتبر هستند. فلسفه با چیزی تناقض ندارد، بلکه برعکس، به طور هماهنگ فلسفه ناب را تکمیل می کند.

• مشارکت کل کارکنان

قبلاً از کلمه "جهانی" مشخص است که هر کارمند شرکت که به هر نحوی می تواند بر عملکرد تجهیزات تأثیر بگذارد در کار مشارکت دارد. کار شامل مشارکت همه کارکنان است. اول از همه، اینها پرسنل تعمیر و تولید (عملیاتی) و همچنین مدیران مربوطه هستند. کار آنها مستقیماً با تجهیزات مرتبط است.

اما علاوه بر این، خدمات دیگری نیز در TPM دخیل هستند: فناوری، خدمات با کیفیت، طراحی و غیره. همه، به هر طریقی، می توانند بر کارایی تجهیزات تأثیر بگذارند و به بهبود کارایی آن کمک کنند. برای حذف خرابی تجهیزات، TPM نیازمند مشارکت مدیران در تمام سطوح مدیریتی است. تمرکز اصلی کار بر پیشگیری است که توسط پرسنل تولید و نگهداری انجام می شود.

• TPMبه معنای تقسیم مسئولیت است.

اول، بین پرسنل تعمیر و تولید. یکی از وظایف ایجاد روابط مانند خدمات خودروی خوب مدرن است: راننده خودش از ماشین خود مراقبت می کند و کارکنان تعمیرات تعمیرات را سریع و کارآمد انجام می دهند. او علاقه ای ندارد که راننده اغلب به او سر بزند. همین تقسیم مسئولیت در بین سایر خدمات شرکت به عهده گرفته شده است.

• برای پیشگیری کار کنید نه اصلاح.

علیرغم مجموعه گسترده ابزارها و رویکردها با هدف بهبود کارایی تجهیزات، TPM بر اساس اصل پیشگیری است. بر کسی پوشیده نیست که بهتر است یک خرابی یا نقص را پیش بینی و از آن جلوگیری کرد تا اینکه بعدا قهرمانانه با آن مبارزه کرد. بیشتر رویکردها و ابزارهای TPM بر این اصل استوار است.

• سازماندهی محل کار (اس) - اساس پیشرفت ها.

بی جهت نیست که همه دگرگونی ها، مطابق با تئوری های کلاسیک توسعه تولید ناب، با سازماندهی مشاغل آغاز می شود. این شرط اصلی برای شروع استقرار TPM است. روش سازماندهی مشاغل به تفصیل در کتاب "" توضیح داده شده است. در آنجا نیز خواهید یافت تکنیک های گام به گامو راه حل های خاص و مثال های فراوان. سازماندهی منطقی jobs به شما امکان می دهد ضررهای اصلی را در محل کار از جمله تجهیزات از بین ببرید. این به شما امکان می دهد فرآیندها را تثبیت کنید. کیفیت و عملکرد پایدارتر و قابل پیش بینی تر می شوند و امکان بهبود بیشتر را فراهم می کنند. مهمتر از همه، سازماندهی محل کار کارکنان را درگیر می کند و به آنها علاقه مند می شود. بنابراین، 5S پایه و اساس بهبود نامیده می شود.

• TPMفلسفه است

این سیستم شامل شکل گیری در سازمان است: فرهنگ ناب. در طول استقرار TPM ، نگرش صرفه جویانه نسبت به تجهیزات شکل می گیرد ، رویکردهای نگهداری و تعمیر آن در حال تغییر است. تجهیزات در مرکز قرار می گیرند، زیرا این چیزی است که ایجاد می کند