Laitteiden yleisen huoltojärjestelmän (TPM) täytäntöönpanoon liittyvät ongelmat. TPM - Total Productive Maintenance - Laitteiden ylläpidon hallinta TPM-opas laitteiden parantamiseen

Lähde: Prostoev.net Juri Strezhen (toimitusjohtaja) ja Vitaly Sokolov (pääosakas) PRAKTIKA Group LLC

TPM-lähestymistapojen, kuten autonomisen ylläpidon, käyttöönotto on tulossa yhä suositummaksi venäläisten yritysten keskuudessa. On olemassa paljon kirjallisuutta ja artikkeleita, jotka kuvaavat tämän lähestymistavan etuja, mutta tämä kaikki on teoriaa. Tässä artikkelissa jaamme käytännön kokemuksemme TPM:n käyttöönotosta: mitä vaikeuksia kohdataan ja tapoja voittaa ne.

TPM (Total Productive Maintenance) on yksi kevyen valmistuksen työkaluista, jonka avulla voidaan vähentää laitteiden vioista johtuviin seisokkiin liittyviä häviöitä.

Pääsääntöisesti päätös tiettyjen työkalujen käyttöönotosta tulee johdolta, ja tärkeintä tässä on luoda tarvittava tietotuki kaikilla tasoilla kaikkia mahdollisia kanavia pitkin, kuten:

• yrityksen sanomalehdet ja Internet-resurssit,
• yritystietotaulut,
• johdon tapaamiset joukkueen kanssa
• viikoittaiset ja päivittäiset kokoukset,
• työvuorojen sulkeminen/avautuminen,

jonka kautta yksinkertainen ja selkeää kieltä tiedot tulevista muutoksista välitetään kuvauksella muutosten toteutusvaiheista, osoituksista, joihin muutokset vaikuttavat, ja niiden rooliin sekä edut asianomaisten osastojen työntekijöille ja koko yhtiölle . Tietotuen perimmäisenä tavoitteena tulee olla työntekijöiden muodostunut ymmärrys siitä, että muutokset ovat välttämättömiä ja väistämättömiä, että nämä muutokset parantavat kaikkien asioita.

Tietotukivaiheessa kuvataan muutosten nykytila ​​ja vaiheet sekä laaditaan aikataulu hankkeen toteuttamiselle.

Kaikkein vaikeinta on muuttaa palveluiden asennetta laitteiden huolto- ja korjausprosessiin, hävittää ikivanha kiista tuotannon ja teknisen huollon välillä. Luoda tandem "vastakkaisista" puolista, joka ratkaisee yhteiset ongelmat yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi.

Tätä varten on tarpeen rajata osastojen vastuualueet, määritellä kunkin osallistujan roolit. TPM-projektin toteuttamisen alusta lähtien on tarpeen ottaa asiaankuuluvien osastojen työntekijät mahdollisimman paljon mukaan muodostamalla heistä poikkitoiminnallisia tiimejä kehittämään standardeja laitteiden tarkastukseen ja ohitukseen, palvelujen välistä vuorovaikutusta koskevia määräyksiä, jne. Poikkitoiminnalliseen tiimiin kuuluu pääsääntöisesti TRM-projektipäällikkö moderaattorin, työmaajohtajan, parhaan operaattorin, mekaanikon, lukkosepän ja teknikon roolissa, tarvittaessa myös sähköasentaja, elektroniikkainsinööri ja muut tarvittavat asiantuntijat. Tässä vaiheessa sinun on otettava käyttöön pieni lisämaksu kaikille tällaisten ryhmien osallistujille, paitsi TPM-projektipäällikkölle (tämä on joka tapauksessa hänen työnsä). Ottamalla työntekijät mukaan muutokseen tapamme useita lintuja yhdellä iskulla. Ensinnäkin annamme joukkueen jäsenille vähän rahaa - se on heille miellyttävää ja toimii hyvänä motivaattorina. Toiseksi, ottamalla eri osastojen työntekijöitä yhteiseen toimintaan, luomme rakentavaa vuorovaikutusta osastojen välille perustasolla. Kolmanneksi asiakirjat, jotka tiimin jäsenet kehittävät, he suorittavat sitten itse, tämä yksinkertaistaa huomattavasti niiden täytäntöönpanoa.

Muutosten toimeenpanon aikana on joukko muutoksia kannattavia ja muutoksia vastustavia, nämä ryhmät ovat suunnilleen samanarvoisia ja yhteensä noin 15-20 % ja loput 80 % on jotka menevät sinne, minne tuuli puhaltaa. Houkuttelemalla kehitystyöhön parhaat toimijat, jotka ovat epävirallisia johtajia, houkuttelemme siten suurimman osan 80 %:sta muutosten puolelle.

Monitoimitiimien työn tuloksena on kehitetty ja sovittu jatkuvan laitediagnosiikan järjestelmä, joka sisältää algoritmin palveluiden väliseen vuorovaikutukseen, standardin operaattorin suorittamaan laitetarkastukseen, standardin lukkosepän suorittamaan laitteiden ohitukseen sekä visuaalisen tuki ohituslevyn muodossa.

Ei ole harvinaista, että yrityksissä seisokkien fiksaatio ja kirjanpito tehdään vapaassa muodossa, "kuka osaa", ilman selkeää luokittelua. Työssämme kohtasimme yrityksiä, joissa seisokkeja kirjasivat tuotantotyöntekijät univormussaan ja tekninen palvelu omaansa, ja kuun lopussa palvelu tappoi toisiaan seisokkien tuntikausia, siirtäen syyn jokaiselle. muu. Kukaan ei edes ajattele seisokkien analysointia, niiden perimmäisten syiden etsimistä. Mitä voin sanoa, oli yrityksiä, joissa kukaan ei kirjannut seisokkeja ollenkaan. On yrityksiä, joissa seisokkeiksi lasketaan vain se, joka vaikutti tuotantosuunnitelman toteutumiseen, missä seisokki on tuotannon seisokki päiväksi. Miksi kaikki on? Jotta voit vaikuttaa johonkin, sinulla on oltava selkeä ja luotettava järjestelmä tämän asian mittaamiseksi. Seisokkien laskentajärjestelmän tulee olla riittävän yksityiskohtainen, yksinkertainen, ymmärrettävä, jotta se mahdollistaisi jatkossa seisokkien perimmäisten syiden analysoinnin ja etsimisen.

On parempi aloittaa seisokkien laskentajärjestelmän kehitys- ja käyttöönottovaihe samanaikaisesti tarvittavien säädösasiakirjojen kehittämisen kanssa, joista kirjoitimme edellä.

Seisokkien laskentajärjestelmä voi sisältää:

• seisokkien rekisteröintilomake, johon kirjataan seisokki- ja korjausaika, määritetään seisokkiryhmä ja ilmoitetaan seisokkiajan syy ja toimenpiteet sen poistamiseksi;
• puhelujen sarja - johdonmukainen häiriöilmoitus, ongelman eskaloituminen selkeästi määritellyllä aikavälillä;
• rivikartoitus - asiakirja, jonka avulla voit määrittää erittelyn prioriteetin, koordinoida oikein teknistä henkilökuntaa.

Seisokkien laskentajärjestelmän avulla rakennetaan myös laitteiden luotettavuusindikaattoreita, jotka puolestaan ​​ovat korjauspalvelun keskeinen suorituskykyindikaattori (KPI).

Yksi pisimmistä ja työvoimavaltaisimmista vaiheista on ennaltaehkäisevien huoltotilausten (PPR) kehittäminen. Ensinnäkin PPR-tilaukset kehitetään laitteille, jotka ovat suorituskyvyn pullonkaula. PPR-tilauksessa ilmoitetaan tekijä, PPR-kortin numero, varusteet, yksikkö, työn nimi ja kunkin työn valmistumisaika.

Varaosien hallinta yrityksissä on usein hakemus huoltoosastolle viallisen yksikön ostosta. Varastossa säilytetään yleensä kulutustavarat, mutta lukkoseppät ovat varasto, mutta sieltä on yleensä vaikea löytää tarvittavaa varaosaa varastojärjestelmän puutteen vuoksi. Pelkästään 5C-työkalun käyttöönotto on erittäin suositeltavaa lukkoseppäliikkeissä. Yhdessä yrityksessä pneumaattinen sylinteri epäonnistui, mikä johti koko tuotantoprosessin pysähtymiseen; kaikki lukkoseppät ja varaosavarasto etsittiin kiireellisesti, mutta sylinteriä ei löytynyt. Tavarantoimittaja lensi kiireesti laitteen valmistajan luo, jonka sylinteri epäonnistui, ja toi tarvittavan varaosan matkalaukussa tuotannon seisoessa noin kolme päivää. Kun he esittelivät 5C:n lukkosepässä, he löysivät jopa kaksi pneumaattista sylinteriä.

Varaosahallintajärjestelmän rakentamisvaihe on kallein, mutta erittäin tärkeä vaihe, jossa määritetään tarvittava varaosavaraston taso, kehitetään nimikkeistöä ja varaosien hallinnan sääntöjä.

On tärkeää ymmärtää, että seisokkien laskenta ei yksin johda niiden vähentämiseen, joten seuraava vaihe on järjestelmä seisokkien perimmäisten syiden analysoimiseksi ja etsimiseksi.

Tässä vaiheessa on kiinnitettävä erityistä huomiota insinöörien ja teknisten työntekijöiden (ITR) koulutukseen:

• lyhyen ja keskipitkän aikavälin suunnittelumenetelmät,
• seisokkien analysointimenetelmät ja vianetsintä.

TPM-projektia toteutettaessa teknisen palvelun organisaatiorakenne muuttuu. Muutosten ydin on insinööriyksikön allokoinnissa ja lukkosepän, ​​sähköasentajan, elektroniikkainsinöörin ja esimiehen muodostaman päivystyksen muodostamisessa. Suunnittelulohkon tehtävänä on viikoittainen laitteiden luotettavuusindikaattoreiden analyysi, pitkäaikaisten seisokkien analysointi, karttojen ja työsuunnitelman säätö, työn laadunvalvonta, osallistuminen monimutkaisten vikojen eliminointiin, korjaustoimenpiteiden kehittäminen, seuranta ja varaosavaraston täydentäminen. Päivystyspalvelun tehtävänä on toimeenpano nykyiset korjaukset ja suunnittelemattomien seisokkien eliminointi.

Organisaatiorakenteen muutokset voidaan liittää myös teknisen palvelun työntekijöiden motivaatiojärjestelmän muutokseen. Teknisen palvelun KPI:t asettavat laitteiden luotettavuusindikaattoreita.

Lopuksi haluan sanoa, että TPM-projektin toteutuksen onnistuminen sekä mahdolliset muutokset yrityksessä riippuvat kahdesta pääasiasta:

1. Ylimmän johdon kiinnostus aktiivisesti projektien toteutusprosessiin, kuten sanotaan "sanat rakentavat, mutta teot johtavat"!
2. Täydellinen valvonta menettelyjen noudattamisesta toteutusvaiheessa, tätä varten laaditaan valvontaaikataulu kaikille tasoille, myös ylimmälle johdolle.

Toivotamme sinulle menestystä muutoksen ja paranemisen tiellä!

Total Equipment Care System(Total Productive Maintenance - TPM) kehitettiin 1970-luvun alussa Japanissa osana yrityksen tuotantojärjestelmää. Toyota. Tarve luoda tällainen järjestelmä syntyi teknisten laitteiden seisokkien aiheuttamien valtavien tappioiden vuoksi.

1980-luvulta lähtien TPM on otettu menestyksekkäästi käyttöön monissa japanilaisissa, yhdysvaltalaisissa ja länsieurooppalaisissa yrityksissä. SISÄÄN viime vuodet TPM-järjestelmä alkoi toteuttaa useita venäläisiä yrityksiä.
TRM:n filosofiassa keskeinen paikka annetaan henkilölle. Vain radikaali muutos työntekijöiden työkäyttäytymisessä, heidän halunsa parantaa tuotantoa, tuo TRM-järjestelmän onnistuneesti käyttöön yrityksessä. Työntekijöiden työkäyttäytymisen muuttaminen tapahtuu heidän aktiivisella osallistumisellaan TPM:n toimintaan, tehtävien laajentamiseen, pätevyyden parantamiseen, osaamisen lisäämiseen ja yrityksen motivaatiojärjestelmän parantamiseen.
TPM-järjestelmä kattaa yrityksen päätoiminnot - TPM-järjestelmän suunnittelun, tuotannon ja hallinnan. Kaikki TRM:n puitteissa tehtävät toiminnot on suunnattu yrityksen tehokkuutta heikentävien pääasiallisten tappioiden eliminointi. Nämä tappiot ovat:
laitteiden käyttöajan menetys (laitevikojen aiheuttamat tappiot; laitteiden säädöstä johtuvat häviöt),
energiavarojen, raaka-aineiden, materiaalien menetys,
työajan menetys.
Keskeinen suunta TPM-järjestelmän käyttöönotto on käyttäjän suorittamaa laitteiston itsehuoltoa. klo perinteisiä menetelmiä tuotannon järjestäminen, operaattori harjoittaa tuotteiden valmistusta ja laitteiden huollosta huolehtivat säätimet, korjausmekaniikka, eli nämä kaksi toimintatyyppiä ovat toiminnallisesti erotettuja. Samalla laitekorjaukset ovat luonteeltaan ennaltaehkäiseviä, eikä todellista korjaustarvetta oteta huomioon. Säätäjillä ei ole aikaa tehdä jatkuvasti kasvavaa työtä. Kaikki tämä johtaa lisääntyneisiin laitteiden seisokkiaikaan ja kohonneisiin kustannuksiin laitteiden kunnossapidosta. Laitteiden itsehuolto TPM-järjestelmässä on sellainen työjärjestys, jossa käyttäjä tuotteiden vapauttamisen lisäksi puhdistaa, voitelee, tarkastaa ja kiristää liitännät, eliminoi pienet toimintahäiriöt jne. siihen liitetyt laitteet.
Kun vaihdat kohtaan itsepalvelu laitteet Ensimmäinen askel on käyttäjien koulutusta laitteiden kunnossapidon tavoista ja tyypeistä. Lisäksi kaikentyyppisille laitteille, jotka siirretään itsenäiseen huoltoon, huoltotöiden tyypit ja tiheys sekä pieniä korjauksia siirtyi operaattoreille. Näiden töiden pohjalta kehitetään visuaalisia karttoja, kaavioita, ohjeita ja sijoitetaan työpaikoille. Näiden töiden suorittamiseksi käyttäjällä on tarvittavat työkalut ja materiaalit.
seuraava suunta, liittyy TPM:n käyttöönottoon - laitehallinnan tarjoaminen läpi sen elinkaari. Tätä tarkoitusta varten suunnitellun ennaltaehkäisevän huollon ja laitteiden huollon tehtäviä harkitaan uudelleen ottaen huomioon operaattorin siirtyminen itsenäiseen laitteiden huoltoon. Päivitetyt (vähennetty, mutta korkeampi pätevyys) korjauspalvelut on tarkoitettu keskikokoisiin ja suuriin korjauksiin, laitepäivityksiin sekä vakavien onnettomuuksien eliminointiin. Tietotukea vahvistetaan, oletetaan konsolidoituvan tekninen dokumentaatio, tietokonekirjanpito ja kaikentyyppisten laitteiden seisokkien ja niiden syiden analysointi.
Kolmas tärkeä suunta TPM-järjestelmän käyttöönotto tarkoittaa yksittäisten parannuksien tekemistä, jotka liittyvät välillisesti laitteiden huoltoon. Yksittäiset parannukset ovat jatkuvaa prosessia tuotannon eri osien parantamiseksi (henkilöresurssien käyttö, tilojen käyttö, energiaresurssien kulutus, raaka-aineiden ja materiaalien kulutus, työskentely kuluttajien, urakoitsijoiden ja tavarantoimittajien kanssa jne.).

Total Equipment Maintenance (TPM) -järjestelmän käyttöönotto

Total Equipment Maintenance (TPM) -järjestelmän Lean-valmistuksen työkaluksi valitsevat pääasiassa yritykset, joiden tuotantojärjestelmässä on suuri määrä suuria laitteita. Useimmiten tällaisten yritysten tuotteet valmistetaan automatisoiduilla linjoilla.

Esimerkkinä voimme mainita sellaiset yritykset kuin Baltika (automaattiset linjat oluen tuotantoon ja pullotukseen), Nestle (automaattiset linjat tuotantoon makeiset), "KATCO" (uraanin uuttamiseen ja rikastamiseen tarkoitettu automatisoitu tuotanto), "Bella" (automaattiset linjat hygieniatuotteiden tuotantoon) ja muut.

Tällaisten tuotantojärjestelmien tehokkuus riippuu pääasiassa kahdesta tekijästä:

1. Laitteiden käyttöasteesta, joka riippuu suoraan kysynnän suuruudesta valmistuneet tuotteet yritykset,
2. Laitteiden kokonaisseisonta-aika eri syistä, kuten vioista, huollosta, vaihdoista, säädöistä, odotusajoista jne.

Yrityksissä, jotka ovat valinneet "Total Equipment Maintenance (TPM)" päämenetelmäksi tuotantojärjestelmän toiminnan tehokkuuden parantamiseksi, herää kysymys sen käyttöönoton strategiasta ja taktiikoista.

Alla yksi niistä vaihtoehtoja Total Productive Maintenance (TPM) -järjestelmän käyttöönotto, joka perustuu Japan Institute of Industrial Maintenancen metodologiaan ( JIPM).

VAIHE 1 - VALMISTELU (12 - 18 kuukautta)

VAIHE 1 - Ilmoitus johdon päätöksestä ottaa TPM-järjestelmä käyttöön yrityksessä (1 kuukausi)

Tässä vaiheessa on tärkeää varmistaa ylimmän johdon oikea ymmärrys, sitoutuminen ja aktiivinen osallistuminen. Tämän jälkeen TPM-järjestelmän käyttöönoton valmisteluvaiheen alkamisesta tiedotetaan laajasti kaikille yrityksen työntekijöille. Julkaisuja tehdään yritysmediassa. Sähköpostit lähetetään tarvittaessa.

VAIHE 2 – Alkuperäinen TPM-koulutus ja ylennys (6–8 kuukautta)

Koulutus tulee järjestää todellisten tarpeiden mukaan. Joillekin työntekijöille tarjotaan intensiivistä koulutusta, joillekin se on vain yleistä ymmärryksen ja sitoutumisen saavuttamiseksi. Tässä vaiheessa on tärkeää järjestää käytännön koulutus perustuen pilottihankkeita jonka aikana myös TRM-opetusmenetelmiä kehitetään (sopeutetaan). Useimmiten tässä vaiheessa koulutukseen osallistuvat ulkopuoliset kouluttajat-konsultit.

Tässä vaiheessa luodaan tarvittava TPM:n organisaatiorakenne ja TPM-neuvostojen järjestelmä. Vastuualueet, toimivaltuudet, resurssit ja vuorovaikutussuunnitelmat määritellään.

Neuvostojärjestelmä koostuu TRM:n korkeasta neuvostosta ja pienneuvostoista.

Korkein neuvosto koostuu yhtiön ylimmän johdon edustajista. Korkeinta neuvostoa johtaa yleensä pää- tai toimitusjohtaja, heidän varamiehensä tai muu ylimmän johdon edustaja.

Pienet TRM-neuvostot luodaan kahdeksalle TRM:n pääalueelle:

1. kohdennettuja parannuksia
2. offline-palvelu,
3. määräaikaishuolto,
4. koulutus ja kehitys,
5. uusien laitteiden ja uusien tuotteiden hallinta,
6. laatusuuntautunut palvelu
7. työsuojelu ja ympäristöön,
8. johtamis- ja palveluosastojen tehokkuuden parantaminen.

Useimmiten alussa pieniä neuvostoja luodaan vain neljään ensimmäiseen suuntaan. Muille ohjeille luodaan pieniä neuvostoja järjestelmän käyttöönoton yhteydessä. TRM-pienneuvostot rekrytoivat aktiivisesti pilottiprojektien aikana vaiheessa #2 koulutettua henkilökuntaa.

Myös TPM-toimistoa perustetaan 1 henkilö / 300-400 yrityksen työntekijää. TRM:n toimiston johtaja on TRM:n korkeimman neuvoston jäsen. TRM-toimiston päätehtävänä on tarjota metodologista tukea ja koordinoida TRM-neuvostojen työtä. Yleensä TRM-toimiston henkilökunta vapautetaan muista tehtävistä.

VAIHE 4 – TRM-politiikan kehittäminen ja tavoitteiden asettaminen (2-4 kuukautta)

TPM-käytäntöä kehitetään. TPM-järjestelmän käyttöönoton tehokkuuden ja tehokkuuden arvioimiseksi ollaan kehittämässä indikaattorijärjestelmää. Tehdään benchmarking ja määritellään yritykselle ja toimialalle tämänhetkiset saavutettavissa olevat tavoitteet. Järjestelmä indikaattoreiden ja tarvittavat työkalut analyysi.

VAIHE 5 - Tiekartan ja yleissuunnitelman kehittäminen TPM-järjestelmän toteuttamiseksi. (2-4 kuukautta)

Päävaiheet ja niiden tulokset määritellään. Jokaiselle yksikölle laaditaan ja sovitaan yleissuunnitelmat TPM:n käyttöönotosta.

VAIHE 2 – KÄYNNISTÄMINEN (1 kuukausi)

Tässä vaiheessa analysoidaan TPM:n käyttöönoton 1. valmisteluvaiheen tulokset ja tehdään päätös järjestelmän täysimittaisesta laajamittaisesta käyttöönotosta koko yrityksessä. Kaikille osallistujille on laaja virallinen tiedote TPM-järjestelmän käyttöönoton aktiivisen vaiheen alkamisesta yrityksessä. Asiasta tiedotetaan osakkeenomistajille, kaikille yrityksen työntekijöille, asiakkaille, tavarantoimittajille ja lehdistölle. Yritysmediassa on käynnissä laaja tiedotuskampanja.

VAIHE 3 – TÄYTÄNTÖÖNPANO (12–18 kuukautta)

Tässä vaiheessa TPM:n toteutussuunnitelmien täsmentäminen ja toteuttaminen kaikilla osastoilla tapahtuu. Suunnitelman toimintojen toteuttamiseksi luodaan pieniä TMR-ryhmiä, jotka toteuttavat koko volyymin käytännön työ kaikkiin suuntiin.

VAIHE 4 – INSTITUTIONALISTOINTI (6–12 kuukautta)

Tässä vaiheessa standardoidaan kaikki TPM-prosessit.

Total Productive Maintenance (TPM) -järjestelmä syntyi 1970-luvulla. Japanissa. Ei kirjaimellisesti, mutta täsmälleen merkityksessä, tämä termi voidaan kääntää "laitteiden huolto sen varmistamiseksi". korkein tehokkuus koko elinkaaren ajan koko henkilöstön osallistuessa.

Tämän konseptin mukaan painopisteen ei tulisi olla ulkoisessa laadunvalvonnassa, vaan luomisessa Korkealaatuinen suoraan työn aikana. Yksi luonnollisista vaiheista tämän lähestymistavan toteuttamisessa oli laatupiirien syntyminen. Autojen sähkölaitteita valmistavan Nip-pon Denson koko henkilöstö oli mukana laatupiireissä. Tuotannon automatisoinnin seurauksena yhtiössä syntyi ongelma tehokas käyttö kehittyneitä laitteita. Ratkaisu löydettiin käyttämällä kahta pääideaa. Ensinnäkin, käyttäjät asetettiin vastuuseen paitsi laitteiden käytöstä myös sen rutiinihuollon suorittamisesta. toiseksi, laatupiireissä luotiin järjestelmä, jolla henkilöstö pitää yrityksen kaikki laitteet hyvässä kunnossa.

Vuonna 1971 tästä yrityksestä tuli ensimmäinen TRM-palkinnon voittaja. Tästä eteenpäin saavuttaneiden yritysten palkitseminen suurin menestys TPM:n käyttöönotossa on tullut vuosittainen tapahtuma Japanissa. Samana vuonna annettiin tuotantoyksiköiden TRM:n yksityiskohtainen määritelmä, joka koostui viidestä kohdasta. Myöhemmin TPM kattoi paitsi tuotannon, myös suunnittelun, kaupallisen, johtamisen ja muut divisioonit, ts. siitä tuli yritysjärjestelmä. Nämä olosuhteet huomioon ottaen määritelmää muutettiin vuonna 1989 ja TPM:n sisältö esitettiin seuraavasti:

1) TPM:n tarkoituksena on luoda yritys, joka pyrkii jatkuvasti tuotantojärjestelmän äärimmäiseen ja kokonaisvaltaiseen tehostamiseen;

2) keino tavoitteen saavuttamiseksi on mekanismin luominen, joka keskittyy kaikentyyppisten hävikkien ("nolla tapaturmaa", "nolla rikkoutumista", "nolla hylkäämistä") ehkäisemiseen tuotantojärjestelmän koko elinkaaren ajan;

3) tavoitteen saavuttamiseksi kaikki osastot ovat mukana: suunnittelu, kaupallinen, johtaminen, mutta ennen kaikkea tuotanto;

4) edistää tavoitteen saavuttamista koko henkilöstön toimesta - johtajasta linjan työntekijään;

5) halu saavuttaa "nolla jätettä" toteutetaan hierarkkisesti toisiinsa liittyvien pienryhmien toiminnan puitteissa, jotka yhdistävät kaikkia työntekijöitä.

Vuonna 1991 TRM-palkinnon voittajat olivat ensimmäistä kertaa ulkomaiset yritykset- Singaporelainen "Nach Industries" ja "Volvon" belgialainen sivuliike. Tämä oli alku tämän järjestelmän tehokkuuden kansainväliselle tunnustamiselle. TPM on yleistynyt aloilla, joissa laitteiden kunto vaikuttaa ratkaisevasti tuottavuuden tasoon, laatuun, vammoihin ja ympäristön saastumiseen. Nykyään TPM:n jo ottaneiden tai ottaneiden joukossa on japanilaisten yritysten lisäksi myös amerikkalaisia: Eastman Kodak, Ford, Procter ja Gamble; useat Pirellin tehtaat, DuPont-konserni ja monet muut yritykset Euroopassa, Etelä-Amerikassa ja Aasiassa sekä Kiinassa. Suomella on oma TRM-palkinto.

Tätä taustaa vasten TPM:n kohtalo Venäjällä näyttää toistaiseksi epäonnistuneelta. Vasta vuonna 1992, kun Japanin sosiaalis-taloudellisen kehityksen tuottavuuskeskuksen (YPC-SED) konsultit aloittivat työskentelyn Venäjällä, joka auttoi Venäjän talousuudistuksia Venäjän ja Japanin välisen hallitustenvälisen sopimuksen perusteella, se tuli mahdolliseksi. saadakseen enemmän tai vähemmän täydellisen kuvan siitä, mikä tämä järjestelmä on. Japanilaisen puolen aloitteesta TRM:n kaksi perusversiota käännettiin venäjäksi. Itse järjestelmää ei ole vielä otettu käyttöön venäläisissä yrityksissä.

Yrityksen tilan laadullinen parannus saavutetaan TPM:llä kahden tekijän koordinoidun muutoksen ansiosta: toisaalta, ammatillisten taitojen kehittäminen: käyttäjien on voitava huoltaa laitteita itsenäisesti, mekaanikkojen on jatkuvasti ylläpidettävä korkean teknologian laitteiden suorituskykyä, insinöörien on suunniteltava laitteet, jotka eivät vaadi huoltoa ja korjausta; toisen kanssa - laitteiden parantaminen: laitteiden käytön tehostaminen sitä jatkuvalla parantamisella ja uusien laitteiden suunnittelulla niiden koko elinkaaren huomioon ottaen ja tuomalla ne sitten niin pian kuin mahdollista täyteen suunnittelukapasiteettiin. Tämän ihmisen ja koneen järjestelmän koordinoidun kehityksen seurauksena on, että Japanissa yrityksillä on ehkä useammin kuin muissa maissa taipumus valmistaa tarvittavat laitteet itse tai mukauttaa vakiolaitteet tarpeisiinsa.

Täällä he ovat vakuuttuneita siitä, että on mahdotonta luoda tuotteita, joilla on kysyntää maailmanmarkkinoilla, lainaamalla teknologiaa muilta yrityksiltä. Yrityksen perustajan S. Hondan mukaan, jos sanot työntekijöille: " Koulutetut ihmiset Suunnittele koneita ja sinä työskentelet niiden parissa”, ”Ostimme hyvät varusteet, ja sinä käytät sitä", niin "työntekijät muuttuvat koneiden lisäkkeiksi, eikä niistä enää voida tehdä ihmisiä".

TPM sisältää tuotantojärjestelmän tehokkuuden lisäämisen eliminoimalla kokonaan kaikki häviöt, jotka estävät sekä ihmisen työn että laitteiden käytön tehokkuuden sekä energian, raaka-aineiden ja työkalujen käytön. Yleensä tällaisia ​​tappioita erotetaan 17 tyyppiä. Tuotantojärjestelmän tehokkuuden arvioinnissa TRM ei käytä paikallisia indikaattoreita, kuten laitteiden käyttökerrointa, vaan kokonaistehokkuuden indikaattoria, joka heijastaa kaikentyyppisiä häviöitä.

Suurin este TPM-konseptin mukaiselle laitteiden tehokkaalle käytölle on kahden tyyppiset viat: laitevikoja, ja häiriöt, jotka johtavat poikkeama normaalista työnteosta seurauksena avioliitto tai muita menetyksiä. Rikkoutuminen on "jäävuoren veden yläpuolella oleva osa", joka kasvaa ulos piilovirheiden sarjasta: pöly, lika, materiaalihiukkasten tarttuminen, kuluminen, heikkeneminen, välys, korroosio, muodonmuutos, halkeamat, tärinä jne. Piilotetut viat kerääntyvät ja vahvistavat toisiaan, minkä seurauksena tapahtuu hajoaminen.

On olemassa kaksi ryhmää syitä, miksi piilovirheisiin ei kiinnitetä riittävästi huomiota.

Ensimmäinen syyryhmä on juurtunut ihmisen psykologiaan. Piilotettuja vikoja silmä ei havaitse, ikään kuin niitä ei olisi olemassa. Työntekijä ei ymmärrä, että vian syy on piiloviat.

Toinen syyryhmä liittyy laitteisiin ja vakiintunut järjestys sen toimintaa. Erityisesti ei ryhdytä toimenpiteisiin pölyn, lian ja muiden piileviä vikoja aiheuttavien ilmiöiden poistamiseksi. Laitteet on usein suunniteltu siten, että piiloviat ovat joko mahdoton havaita, koska kaikki on peitetty kansilla ja koteloilla, tai niitä on vaikea puhdistaa, voidella, kiristää pultteja vaikean pääsyn vuoksi.

TRM:n puitteissa on kehitetty järjestelmä piilovikojen havaitsemiseksi ja laitteiden saattamiseksi normaalitilaan. "Nollahäiriöt" saavutetaan seuraavien toimintojen vaiheittaisella, järjestelmällisellä ja jatkuvalla toteutuksella:

Perusedellytysten luominen laitteiden normaalille toiminnalle;

Laitteen käyttöehtojen noudattaminen;

Kuljettajien, korjaus- ja huoltoasiantuntijoiden, suunnitteluinsinöörien osaamisen kehittäminen.

On vielä kerran korostettava, että näiden toimenpiteiden toteuttamiseen osallistuvat paitsi tuotanto, myös kaikki muut yrityksen osa-alueet. TPM-konseptin mukaisten laitteiden korkean suorituskyvyn edellytykset on asetettu jo suunnitteluvaiheessa. Sen tulee aluksi olla luotettava, turvallinen, helppo käyttää ja huoltaa.

TPM:n keskeinen konsepti - elinkaarikustannukset (LCC) - hinta koko elinkaaren ajan. Se sisältää itse laitteen kustannukset ja sen käyttökustannukset koko käyttöiän ajan. Laitteet ja sen toimintatavat valitaan siten, että LCC minimoidaan. Merkittävä ei ole vain TPM-järjestelmän käyttöönoton tulos, vaan myös käyttöönottoprosessi. Lisäksi, jos käyttöönottoprosessi on järjestetty väärin, odotettua vaikutusta ei melkein varmasti saavuteta. Tämä selittää lisääntyneen huomion, joka on kiinnitetty toimintosarjan kehittämiseen ja muodostumiseen organisaatiorakenne TRM:n edistämiseksi. TPM-järjestelmän hallinta vaatii huomattavia ponnisteluja ja pitkää aikaa, koska siihen liittyy radikaali muutos yrityksen työntekijöiden psykologiassa. Kuitenkin, kuten tämän järjestelmän käyttöön ottaneiden organisaatioiden kokemus osoittaa, juuri tällaisten muutosten tulokset ovat yksi tärkeimmistä kilpailueduista tämän päivän maailmanmarkkinoilla.

Huolimatta suuresta määrästä patentoituja työkaluja ja lähestymistapoja (koskee vain laitteita), TPM on osa leania, joka on yksi parannuskohteista. Yleiset periaatteet lean ovat voimassa kaikissa prosesseissa, mukaan lukien laitteiden ylläpito ja käyttö. Filosofia ei ole ristiriidassa minkään kanssa, vaan päinvastoin täydentää harmonisesti leanin filosofiaa.

• Koko henkilöstön osallistuminen.

Jo sanasta "universaali" käy selväksi, että jokainen yrityksen työntekijä, joka tavalla tai toisella voi vaikuttaa laitteiden toimintaan, on mukana työhön. Työhön kuuluu koko henkilöstön osallistuminen. Ensinnäkin nämä ovat korjaus- ja tuotanto (käyttö)henkilöstöä sekä asiaankuuluvia johtajia. Heidän työnsä liittyy suoraan laitteisiin.

Mutta tämän lisäksi TPM:ssä on mukana myös muita palveluita: teknologinen, laadukas palvelu, suunnittelu jne. Kaikki, tavalla tai toisella, voivat vaikuttaa laitteiden tehokkuuteen ja parantaa sen tehokkuutta. Laitteiston seisokkien eliminoimiseksi TPM edellyttää johtajien osallistumista kaikilla johtamistasoilla. Työn pääpaino on ennaltaehkäisyssä, jonka tekee tuotanto- ja huoltohenkilöstö.

• TPMtarkoittaa vastuunjakoa.

Ensinnäkin korjaus- ja tuotantohenkilöstön välillä. Yksi tehtävistä on ihmissuhteiden solmiminen kuten nykyaikaisessa hyvässä autohuollossa: kuljettaja huolehtii autostaan ​​itse ja korjaamo suorittaa huollot nopeasti ja tehokkaasti. Hän ei ole kiinnostunut siitä, että kuljettaja käy hänen luonaan usein. Sama vastuunjako on otettu huomioon myös yhtiön muissa palveluissa.

• Työskentele ennaltaehkäisyä, ei korjaamista varten.

Huolimatta laajasta työkaluvalikoimasta ja laitteiden tehokkuuden parantamiseen tähtäävistä lähestymistavoista, TPM perustuu ennaltaehkäisyn periaatteeseen. Ei ole mikään salaisuus, että on parempi ennustaa ja estää rikkoutuminen tai toimintahäiriö kuin taistella sankarillisesti sitä vastaan ​​myöhemmin. Useimmat TPM-lähestymistavat ja -työkalut perustuvat tähän periaatteeseen.

• Työpaikkojen järjestäminen (S) - parannusten perusta.

Ei turhaan, että kaikki muutokset, klassisten Lean-tuotannon kehitysteorioiden mukaisesti, alkavat töiden organisoinnista. Tämä on tärkein ehto TPM:n käyttöönoton aloittamiselle. Työpaikkojen järjestämismenetelmä on kuvattu yksityiskohtaisesti kirjassa "". Sieltä löydät myös askel askeleelta tekniikoita, ja erityisiä ratkaisuja ja monia esimerkkejä. Järkevä organisaatio työpaikkojen avulla voit poistaa tärkeimmät menetykset työpaikalla, mukaan lukien laitteet. Sen avulla voit vakauttaa prosesseja. Laatu ja suorituskyky muuttuvat vakaammiksi ja ennakoitavammiksi, mikä mahdollistaa lisäparannusten tekemisen. Kaikkein tärkeintä on, että työpaikkojen organisointi osallistuu ja kiinnostaa henkilöstöä. Siksi 5S:tä kutsutaan parantamisen perustaksi.

• TPMon filosofiaa.

Järjestelmään kuuluu muodostuminen organisaatiossa: lean kulttuuri. TPM:n käyttöönoton aikana muodostuu säästäväinen asenne laitteisiin, lähestymistavat sen huoltoon ja korjaamiseen muuttuvat. Laitteet on sijoitettu keskelle, koska se luo