Problemy wdrażania systemu ogólnego utrzymania sprzętu (TPM). TPM — Total Productive Maintenance — Zarządzanie konserwacją sprzętu Przewodnik TPM dotyczący ulepszania sprzętu

Źródło: Prostoev.net Yuri Strezhen (CEO) i Witalij Sokołow (Partner Zarządzający) PRAKTIKA Group LLC

Wdrażanie podejść TPM, takich jak autonomiczne utrzymanie ruchu, staje się coraz bardziej popularne wśród rosyjskich przedsiębiorstw. Istnieje wiele literatury i artykułów opisujących zalety tego podejścia, ale to wszystko teoria. W tym artykule podzielimy się naszym praktycznym doświadczeniem we wdrażaniu TPM: jakie napotkane trudności i sposoby ich pokonania.

TPM (Total Productive Maintenance) to jedno z narzędzi Lean Manufacturing, którego zastosowanie pozwala ograniczyć straty związane z przestojami urządzeń spowodowanymi awariami.

Z reguły decyzja o wdrożeniu określonych narzędzi należy do kadry kierowniczej, a najważniejsze jest tutaj stworzenie niezbędnego wsparcia informacyjnego na wszystkich poziomach, wszystkimi możliwymi kanałami, takimi jak:

zasoby prasowe i internetowe przedsiębiorstwa,
tablice informacyjne firmy,
spotkania menadżerskie z zespołem
spotkania tygodniowe i codzienne,
zamykanie/otwieranie zmian,

przez które proste i zwykły język informacja o nadchodzących zmianach przekazywana jest z opisem etapów wdrażania zmian, wskazaniem działów, na które zmiany będą miały wpływ oraz ich roli, a także korzyści dla pracowników odpowiednich działów i całej firmy . Ostatecznym celem wsparcia informacyjnego powinno być ukształtowane zrozumienie pracowników, że zmiany są konieczne i nieuniknione oraz że zmiany te tylko polepszą sytuację wszystkich.

Na etapie wsparcia informacyjnego opisujemy aktualny stan i etapy transformacji oraz sporządzany jest harmonogram realizacji projektu.

Chyba najtrudniejsza jest zmiana podejścia służb do procesu konserwacji i naprawy sprzętu, wykorzenienie odwiecznego sporu pomiędzy produkcją a obsługą techniczną. Stworzyć tandem z „przeciwnych” stron, który będzie rozwiązywał wspólne problemy, aby osiągnąć wspólne cele.

W tym celu konieczne jest wytyczenie obszarów odpowiedzialności działów, wyznaczenie ról każdego uczestnika. Od samego początku realizacji projektu TPM konieczne jest maksymalne zaangażowanie pracowników odpowiednich działów, tworzenie z nich zespołów interdyscyplinarnych w celu opracowania standardów kontroli i obejścia sprzętu, regulaminów interakcji pomiędzy służbami, itp. Z reguły w skład zespołu interdyscyplinarnego wchodzi kierownik projektu TRM w roli moderatora, majster budowy, najlepszy operator, mechanik, ślusarz i technolog, w razie potrzeby angażuje się także elektryka, elektronika i innych niezbędnych specjalistów. Na tym etapie trzeba wprowadzić niewielką dopłatę dla wszystkich uczestników takich zespołów, z wyjątkiem kierownika projektu TPM (tak czy inaczej jest to jego praca). Angażując pracowników w zmiany, upijamy kilka pieczeni na jednym ogniu. Po pierwsze, dajemy członkom zespołu trochę pieniędzy - będzie to dla nich przyjemne i będzie dobrą motywacją. Po drugie, angażując we wspólne działania pracowników z różnych działów, nawiązujemy konstruktywną interakcję pomiędzy działami już na podstawowym poziomie. Po trzecie, dokumenty, które opracują członkowie zespołu, a następnie sami wykonają, co znacznie uprości ich dalszą realizację.

W trakcie wdrażania jakichkolwiek zmian jest grupa pracowników, która jest za zmianami i jest grupa, która jest przeciw zmianom, grupy te są w przybliżeniu równe i łącznie stanowią około 15–20%, a pozostałe 80% to tych, którzy pójdą tam, gdzie wieje wiatr. Przyciągając do rozwoju najlepszych operatorów, którzy są nieformalnymi liderami, przyciągamy w ten sposób większość z 80% na stronę grupy opowiadającą się za zmianami.

Efektem pracy zespołów interdyscyplinarnych jest opracowany i uzgodniony system ciągłej diagnostyki urządzeń, który obejmuje algorytm współdziałania służb, standard przeglądu sprzętu przez operatora, standard omijania sprzętu przez ślusarza oraz wsparcie w postaci płytki obejściowej.

Nierzadko w przedsiębiorstwach ustalanie i rozliczanie przestojów odbywa się w dowolnej formie, „kto wie jak”, bez jasnej klasyfikacji. W naszej pracy spotkaliśmy się z przedsiębiorstwami, gdzie przestoje odnotowywali pracownicy produkcyjni w mundurach, a obsługa techniczna w swoich i pod koniec miesiąca obsługa kłóciła się ze sobą godzinami o przestoje, zrzucając winę na siebie nawzajem. Inny. Nikt nawet nie myśli o analizie przestojów, poszukiwaniu ich przyczyn źródłowych. Co mogę powiedzieć, były przedsiębiorstwa, w których nikt nie rejestrował przestojów. Są firmy, w których za przestój uważa się tylko to, co miało wpływ na realizację planu produkcyjnego, gdzie przestój to przestój w produkcji na jeden dzień. Dlaczego to wszystko? Aby na coś wpłynąć, trzeba mieć jasny i rzetelny system pomiaru tego czegoś. System rozliczania przestojów powinien być szczegółowy, prosty, zrozumiały, aby w przyszłości pozwalał na analizę i poszukiwanie pierwotnych przyczyn przestojów.

Etap opracowywania i wdrażania systemu rozliczania przestojów lepiej rozpocząć równolegle z opracowaniem niezbędnych dokumentów regulacyjnych, o czym pisaliśmy powyżej.

System rozliczania przestojów może obejmować:

formularz rejestracji przestoju, w którym rejestrowany jest czas przestoju i naprawy, ustalana jest grupa przestojów oraz wskazywana jest przyczyna przestoju i działania mające na celu jego wyeliminowanie;
kaskada zgłoszeń – konsekwentne zgłaszanie awarii, eskalacja problemu w jasno określonych ramach czasowych;
mapowanie linii - dokument pozwalający określić priorytet awarii, prawidłowo koordynować pracę personelu technicznego.

System rozliczania przestojów służy również do budowania wskaźników niezawodności sprzętu, który z kolei jest kluczowym wskaźnikiem wydajności (KPI) usługi naprawczej.

Jednym z najdłuższych i najbardziej pracochłonnych etapów jest opracowanie zleceń planowej konserwacji zapobiegawczej (PPR). Przede wszystkim zamówienia PPR opracowywane są na sprzęt stanowiący wąskie gardło pod względem wydajności. W zamówieniu PPR wskazany jest wykonawca, numer karty PPR, sprzęt, jednostka, nazwa pracy i czas wykonania każdej pracy.

Zarządzanie częściami zamiennymi w przedsiębiorstwach często sprowadza się do złożenia wniosku do działu zaopatrzenia o zakup uszkodzonej jednostki. Materiały eksploatacyjne przechowywane są najczęściej w magazynie, natomiast warsztaty ślusarskie są magazynem, jednak zazwyczaj ciężko jest tam znaleźć potrzebną część zamienną ze względu na brak systemu magazynowania. Już samo wprowadzenie narzędzia 5C jest bardzo wskazane w warsztatach ślusarskich. W jednym przedsiębiorstwie uległa awaria siłownik pneumatyczny, co spowodowało wstrzymanie całego procesu produkcyjnego, pilnie przeszukano wszystkie zakłady ślusarskie i magazyn części zamiennych, ale cylindra nie udało się znaleźć. Dostawca pilnie poleciał do producenta sprzętu, któremu zepsuł się cylinder, i przywiózł potrzebną część zamienną w walizce, a produkcja trwała około trzech dni. Kiedy w sklepie ślusarskim wprowadzili 5C, znaleźli aż dwa cylindry pneumatyczne.

Najbardziej kosztowny, ale bardzo istotny jest etap budowy systemu zarządzania częściami zamiennymi, w ramach którego ustalany jest wymagany poziom zapasów części zamiennych, opracowywana jest nomenklatura i zasady zarządzania częściami zamiennymi.

Należy zrozumieć, że samo rozliczanie przestojów nie doprowadzi do ich ograniczenia, dlatego kolejnym etapem jest system analizy i wyszukiwania pierwotnych przyczyn przestojów.

Szczególną uwagę na tym etapie należy zwrócić na szkolenie pracowników inżynieryjno-technicznych (ITR):

metody planowania krótko- i średnioterminowego,
metody analizy przestojów i rozwiązywania problemów.

Wdrażając projekt TPM zmienia się struktura organizacyjna służby technicznej. Istota zmian polega na przydzieleniu jednostki inżynieryjnej i utworzeniu służby dyżurnej składającej się ze ślusarza, elektryka, elektronika i kierownika. Funkcją bloku inżynieryjnego jest cotygodniowa analiza wskaźników niezawodności sprzętu, analiza długotrwałych przestojów, korekta map i planu pracy, kontrola jakości prac, udział w eliminacji złożonych awarii, opracowywanie środków naprawczych, śledzenie i uzupełnienie magazynu części zamiennych. Funkcją służby dyżurnej jest jej wykonanie naprawy bieżące i eliminacja nieplanowanych przestojów.

Zmiana systemu motywacji pracowników służb technicznych może być powiązana także ze zmianą struktury organizacyjnej. KPI usług technicznych wyznaczają wskaźniki niezawodności sprzętu.

Podsumowując, chciałbym powiedzieć, że powodzenie wdrożenia projektu TPM, a także ewentualnych zmian w przedsiębiorstwie, zależy od dwóch głównych rzeczy:

Zainteresowanie najwyższej kadry menedżerskiej aktywnym zaangażowaniem w proces realizacji projektów, jak to mówią „słowa budują, ale czyny prowadzą”!
Całkowita kontrola nad przestrzeganiem procedur na etapie wdrożenia, w tym celu opracowywany jest harmonogram kontroli dla wszystkich szczebli, w tym najwyższego kierownictwa.

Życzymy sukcesów na ścieżce transformacji i doskonalenia!

Kompletny system opieki nad sprzętem(Total Productive Maintenance – TPM) został opracowany na początku lat 70-tych w Japonii, jako część systemu produkcyjnego firmy. Toyoty. Konieczność stworzenia takiego systemu powstała ze względu na ogromne straty spowodowane przestojami urządzeń procesowych.

Od lat 80-tych TPM jest z sukcesem wdrażany w wielu firmach japońskich, amerykańskich i zachodnioeuropejskich. W ostatnie lata System TPM rozpoczęło wdrażanie wielu rosyjskich firm.
W filozofii TRM centralne miejsce przypada osobie. Tylko radykalna zmiana zachowań pracowników, pojawienie się ich chęci usprawnienia produkcji, z powodzeniem wprowadzi system TRM w firmie. Zmiana zachowań pracowniczych pracowników odbywa się poprzez ich aktywne uczestnictwo w funkcjonowaniu TPM, poszerzanie ich funkcji, podnoszenie kwalifikacji, podnoszenie umiejętności i doskonalenie systemu motywacyjnego w firmie.
systemu TPM obejmuje główną działalność firmy – projektowanie, produkcję i zarządzanie systemem TPM. Wszystkie działania prowadzone w ramach TRM mają na celu eliminacja głównych rodzajów strat obniżających efektywność przedsiębiorstwa. Straty te to:
strata czasu pracy sprzętu (straty powstałe na skutek awarii sprzętu, straty na skutek regulacji sprzętu),
utrata zasobów energii, surowców, materiałów,
strata czasu pracy.
Kluczowy kierunek wdrożeniem systemu TPM jest samodzielna konserwacja sprzętu przez operatora. Na tradycyjne metody organizacja produkcji, operator zajmuje się wytwarzaniem produktów, a konserwacją sprzętu zajmują się regulatorzy, mechanicy naprawczy, czyli te dwa rodzaje działalności są funkcjonalnie oddzielone. Jednocześnie naprawy sprzętu mają charakter zapobiegawczy i nie są brane pod uwagę faktycznej potrzeby naprawy. Dostrajacze nie mają czasu na wykonywanie stale rosnącej ilości pracy. Wszystko to prowadzi do wydłużenia przestojów sprzętu i zwiększonych kosztów utrzymania sprzętu w dobrym stanie. Samodzielna konserwacja urządzeń w systemie TPM to taki porządek pracy, w którym operator oprócz wypuszczenia produktów czyści, smaruje, sprawdza i dokręca połączenia, eliminuje drobne usterki itp. podłączonego do niego sprzętu.
Podczas przełączania na samoobsługa sprzęt pierwszy krok jest szkolenie operatorów w zakresie sposobów i rodzajów konserwacji sprzętu. Ponadto w przypadku wszystkich typów sprzętu przekazywanego do niezależnej konserwacji, rodzaje i częstotliwość prac konserwacyjnych oraz Drobne naprawy przekazane operatorom. Na podstawie tych prac opracowywane są mapy poglądowe, diagramy, instrukcje, które umieszczane są na stanowiskach pracy. Do wykonania tych prac operator jest wyposażony w niezbędne narzędzia i materiały.
następny kierunek, związane z wprowadzeniem TPM - zapewnienie zarządzania sprzętem przez cały czas koło życia. W tym celu, biorąc pod uwagę przejście do samodzielnej konserwacji sprzętu przez operatora, ponownie przemyślene są zadania planowej konserwacji zapobiegawczej i konserwacji sprzętu. Zaktualizowane (obniżone, ale o wyższych kwalifikacjach) usługi naprawcze przeznaczone są do napraw średnich i poważnych, modernizacji sprzętu, a także do eliminacji poważnych wypadków. Wzmacniane jest wsparcie informacyjne, przy założeniu konsolidacji dokumentacja techniczna, komputerowe rozliczanie i analiza wszelkiego rodzaju przestojów sprzętu i ich przyczyn.
Trzeci ważny kierunek wdrożenie systemu TPM polega na przeprowadzaniu indywidualnych usprawnień, które są pośrednio związane z utrzymaniem sprzętu. Indywidualne ulepszenia to ciągły proces doskonalenia różnych elementów produkcji (wykorzystanie zasobów ludzkich, wykorzystanie pomieszczeń, zużycie zasobów energii, zużycie surowców i materiałów, praca z konsumentami, wykonawcami i dostawcami itp.).

Jak wdrożyć system kompleksowej konserwacji sprzętu (TPM).

System Total Equipment Maintenance (TPM), jako narzędzie Lean Manufacturing, wybierany jest głównie przez firmy, których system produkcyjny posiada dużą liczbę głównych urządzeń. Najczęściej produkty w takich przedsiębiorstwach produkowane są na zautomatyzowanych liniach.

Jako przykład możemy wymienić takie firmy jak Baltika (automatyczne linie do produkcji i rozlewu piwa), Nestle (automatyczne linie do produkcji Cukiernia), „KATCO” (automatyczna produkcja do ekstrakcji i wzbogacania uranu), „Bella” (automatyczne linie do produkcji artykułów higienicznych) i inne.

Wydajność takich systemów produkcyjnych zależy głównie od 2 czynników:

Od procentu wykorzystania sprzętu, który bezpośrednio zależy od wielkości zapotrzebowania produkt końcowy przedsiębiorstwa,
Całkowity czas przestoju sprzętu z różnych przyczyn, takich jak awarie, konserwacja, przezbrojenia, regulacje, oczekiwanie itp.

W firmach, które wybrały „Total Equipment Maintenance (TPM)” jako główną metodologię poprawy efektywności operacyjnej systemu produkcyjnego, pojawia się pytanie o strategię i taktykę jego wdrożenia.

Poniżej jeden z opcje wdrożenie systemu Total Productive Maintenance (TPM) w oparciu o metodologię Japońskiego Instytutu Utrzymania Przemysłu ( JIPM).

FAZA 1 - PRZYGOTOWANIE (12 - 18 miesięcy)

KROK 1 - Powiadomienie o decyzji kierownictwa o wdrożeniu systemu TPM w firmie (1 miesiąc)

Na tym etapie ważne jest zapewnienie odpowiedniego zrozumienia, zaangażowania i aktywnego udziału najwyższego kierownictwa. Następnie ogłasza się na szeroką skalę wszystkim pracownikom firmy informację o rozpoczęciu fazy przygotowawczej do wdrożenia systemu TRM. Publikacje powstają w mediach korporacyjnych. W razie potrzeby wysyłane są e-maile.

KROK 2 – Wstępne szkolenie i promocja TPM (6-8 miesięcy)

Szkolenia należy organizować w oparciu o rzeczywiste potrzeby. Dla niektórych pracowników zapewniane jest szkolenie intensywne, dla niektórych jedynie ogólne, mające na celu osiągnięcie zrozumienia i zaangażowania. Na tym etapie ważne jest zorganizowanie szkolenia praktycznego w oparciu o projekty pilotażowe podczas których opracowywane (dostosowywane są) także metody nauczania TRM. Najczęściej na tym etapie do szkoleń angażowani są zewnętrzni trenerzy-konsultanci.

Na tym etapie tworzona jest niezbędna struktura organizacyjna TPM oraz system rad TPM. Zdefiniowano obszary odpowiedzialności, uprawnienia, zasoby i schematy interakcji.

System rad składa się z Wysokiej Rady TRM i Małych Rad.

Rada Najwyższa składa się z przedstawicieli najwyższego kierownictwa spółki. Na czele rady najwyższej stoi zwykle dyrektor generalny lub wykonawczy, jego zastępcy lub inny przedstawiciel najwyższego kierownictwa.

Małe rady TRM powstają w 8 głównych obszarach TRM:

ukierunkowane ulepszenia
usługa offline,
zaplanowana konserwacja,
edukacja i rozwój,
zarządzanie nowym sprzętem i nowymi produktami,
usługi zorientowane na jakość
ochrona pracy i środowisko,
podnoszenie efektywności działów zarządzania i serwisu.

Częściej na początku małe rady tworzone są tylko w pierwszych 4 kierunkach. W przypadku pozostałych kierunków małe rady tworzone są w miarę wdrażania systemu. Małe rady TRM aktywnie rekrutują personel przeszkolony w kroku 2 podczas projektów pilotażowych.

Powstaje także biuro TPM w proporcji 1 osoba/300-400 pracowników firmy. Kierownik biura TRM jest członkiem rady naczelnej TRM. Głównym zadaniem biura TRM jest zapewnienie wsparcia metodycznego i koordynacja prac rad TRM. Zwykle pracownicy biura TRM są zwalniani z innych obowiązków.

KROK 4 – Opracowanie polityki TRM i ustalenie celów (2-4 miesiące)

Trwa opracowywanie polityki TPM. Trwają prace nad systemem wskaźników pozwalających ocenić skuteczność i efektywność wdrożenia systemu TPM. Przeprowadzany jest benchmarking i ustalane są aktualnie możliwe do osiągnięcia cele dla firmy i każdego oddziału. System monitorowania wskaźników i niezbędne narzędzia analiza.

KROK 5 - Opracowanie planu działania i planu generalnego wdrożenia systemu TPM. (2-4 miesiące)

Określone są główne etapy i ich wyniki. Opracowywane i uzgadniane są główne plany wdrożenia TPM dla każdej jednostki.

FAZA #2 - URUCHOMIENIE (1 miesiąc)

Na tym etapie analizowane są wyniki I fazy przygotowawczej wdrożenia TPM i podejmowana jest decyzja o pełnym wdrożeniu systemu na dużą skalę w całej firmie. Wszystkim uczestnikom zostaje ogłoszony szeroki oficjalny komunikat o rozpoczęciu aktywnej fazy wdrożenia systemu TPM w firmie. Powiadamiani są akcjonariusze, wszyscy pracownicy spółki, klienci, dostawcy i prasa. Prowadzona jest szeroka kampania informacyjna w mediach korporacyjnych.

FAZA #3 - WDROŻENIE (12 - 18 miesięcy)

Na tym etapie następuje uszczegółowienie i wdrożenie planów wdrożenia TPM we wszystkich działach. Aby wdrożyć działania planu, tworzone są małe grupy TMR, które realizują cały wolumen praktyczna praca we wszystkich kierunkach.

FAZA #4 - INSTYTUCJONALIZACJA (6-12 miesięcy)

Na tym etapie przeprowadzana jest standaryzacja wszystkich procesów TPM.

System Total Productive Maintenance (TPM) narodził się w latach 70. XX wieku. w Japonii. Nie dosłownie, ale dokładnie w znaczeniu, termin ten można przetłumaczyć jako „konserwacja sprzętu, pozwolenie na to najwyższa wydajność przez cały cykl życia z udziałem całego personelu.

Zgodnie z tą koncepcją nie należy skupiać się na zewnętrznej kontroli jakości, ale na kreacji Wysoka jakość bezpośrednio w trakcie pracy. Jednym z naturalnych etapów wdrażania tego podejścia było pojawienie się kół jakości. W Nip-pon Denso, producencie samochodowego sprzętu elektrycznego, cały personel był zaangażowany w kręgi jakości. W wyniku automatyzacji produkcji w firmie pojawił się problem efektywne wykorzystanie wyrafinowany sprzęt. Rozwiązanie zostało znalezione przy użyciu dwóch głównych pomysłów. Po pierwsze na operatorach ciążyła odpowiedzialność nie tylko za użytkowanie sprzętu, ale także za jego rutynową konserwację. Po drugie w oparciu o kręgi jakości stworzono system utrzymywania przez personel całego wyposażenia firmy w dobrym stanie.

W 1971 roku firma ta została pierwszym zdobywcą nagrody TRM. Od teraz nagradzamy przedsiębiorstwa, które osiągnęły sukces największy sukces we wprowadzeniu TPM, stało się corocznym wydarzeniem w Japonii. W tym samym roku podano szczegółową definicję TRM w jednostkach produkcyjnych, składającą się z pięciu punktów. Później TPM objął już nie tylko pion produkcyjny, ale także projektowy, handlowy, zarządczy i inne, tj. stał się systemem korporacyjnym. Biorąc pod uwagę te okoliczności, w 1989 roku dokonano korekty definicji i treści TPM przedstawiono w następujący sposób:

1) celem TPM jest stworzenie przedsiębiorstwa, które stale dąży do ostatecznego i kompleksowego wzrostu efektywności systemu produkcyjnego;

2) środkiem do osiągnięcia celu jest stworzenie mechanizmu nastawionego na zapobieganie wszelkiego rodzaju stratom („zero wypadków”, „zero awarii”, „zero odrzutów”) w całym cyklu życia systemu produkcyjnego;

3) do osiągnięcia celu zaangażowane są wszystkie działy: projektowy, handlowy, zarządzający, ale przede wszystkim produkcyjny;

4) przyczynia się do osiągnięcia celu przez cały personel – od kierownika do pracownika liniowego;

5) chęć osiągnięcia „zero waste” realizowana jest w ramach działań hierarchicznie powiązanych małych grup, które jednoczą wszystkich pracowników.

W 1991 roku po raz pierwszy laureatami Nagrody TRM zostali firmy zagraniczne- Singapurska „Nach Industries” i belgijski oddział „Volvo”. Był to początek międzynarodowego uznania skuteczności tego systemu. TPM stało się powszechne w branżach, w których stan sprzętu ma decydujący wpływ na poziom produktywności, jakość, urazy i zanieczyszczenie środowiska. Dziś wśród tych, którzy już wprowadzili lub wdrażają TPM, oprócz firm japońskich, są także amerykańskie: Eastman Kodak, Ford, Procter and Gamble; kilka fabryk Pirelli, grupa DuPont i wiele innych firm w Europie, Ameryce Południowej i Azji, a także w Chinach. Finlandia ma własną nagrodę TRM.

Na tym tle dotychczasowe losy TPM w Rosji wydają się porażką. Dopiero w 1992 roku, wraz z rozpoczęciem pracy w Rosji konsultantów z Japońskiego Centrum Produktywności Rozwoju Społeczno-Ekonomicznego (YPC-SED), które wspomagało rosyjskie reformy gospodarcze na podstawie umowy międzyrządowej między Rosją a Japonią, stało się możliwe aby uzyskać mniej więcej pełny obraz tego, czym jest ten system. Z inicjatywy strony japońskiej przetłumaczono na język rosyjski dwa zasadnicze wydania TRM. Sam system nie został jeszcze wdrożony w rosyjskich przedsiębiorstwach.

Jakościową poprawę stanu przedsiębiorstwa osiąga się dzięki TPM dzięki skoordynowanej zmianie dwóch czynników: z jednej strony, rozwój umiejętności zawodowych: operatorzy muszą być w stanie samodzielnie konserwować sprzęt, mechanicy muszą stale utrzymywać wydajność zaawansowanego technologicznie sprzętu, inżynierowie muszą projektować sprzęt, który nie wymaga konserwacji i naprawy; z innym - ulepszenie sprzętu: zwiększenie efektywności wykorzystania sprzętu poprzez jego ciągłe doskonalenie i projektowanie nowych urządzeń z uwzględnieniem jego pełnego cyklu życia, a następnie wprowadzenie go do użytku tak szybko, jak to możliwe do pełnych możliwości projektowych. Konsekwencją tej skoordynowanej ewolucji układu człowiek-maszyna jest to, że w Japonii, być może częściej niż w innych krajach, przedsiębiorstwa mają tendencję do samodzielnego wytwarzania niezbędnego sprzętu lub dostosowywania standardowego wyposażenia do swoich potrzeb.

Tutaj są przekonani, że nie da się stworzyć produktów, na które jest popyt na rynku światowym, w oparciu o pożyczanie technologii od innych firm. Według założyciela firmy S. Honda, jeśli powiesz pracownikom: „ Wyedukowani ludzie projektujesz maszyny, a ty na nich pracujesz”, „Kupiliśmy dobry sprzęt i będziesz go używać”, wówczas „robotnicy zamienią się w dodatki do maszyn i nie będzie już można z nich zrobić ludzi”.

TPM polega na zwiększaniu efektywności systemu produkcyjnego poprzez całkowite wyeliminowanie wszelkich strat, które utrudniają poprawę efektywności zarówno pracy człowieka, jak i wykorzystania urządzeń, a także energii, surowców i narzędzi. Zwykle wyróżnia się 17 rodzajów takich strat. Aby ocenić efektywność systemu produkcyjnego, TRM nie wykorzystuje wskaźników lokalnych, takich jak współczynnik wykorzystania sprzętu, ale wskaźnik ogólnej wydajności, odzwierciedlający wszelkiego rodzaju straty.

Główną przeszkodą w efektywnym wykorzystaniu sprzętu zgodnie z koncepcją TPM są dwa rodzaje awarii: awarie sprzętu i awarie prowadzące do odstępstwo od normalnego toku pracy w rezultacie pociąga za sobą straty małżeńskie lub inne straty. Pęknięcie to „nadwodna część góry lodowej”, która wyrasta z szeregu ukrytych wad: kurzu, brudu, przywierania cząstek materiału, zużycia, osłabienia, luzów, korozji, odkształceń, pęknięć, wibracji itp. Ukryte defekty kumulują się, wzmacniając się wzajemnie, w wyniku czego następuje awaria.

Istnieją dwie grupy powodów, dla których nie zwraca się należytej uwagi na wady ukryte.

Pierwsza grupa przyczyn ma swoje korzenie w psychologii człowieka. Wad ukrytych nie widać gołym okiem, jakby ich nie było. Pracownik nie zdaje sobie sprawy, że przyczyną awarii są wady ukryte.

Druga grupa powodów związana jest ze sprzętem i ustalony porządek jego działanie. W szczególności nie podejmuje się działań mających na celu eliminację kurzu, brudu i innych zjawisk powodujących powstawanie wad ukrytych. Sprzęt często projektuje się w taki sposób, że wady ukryte są albo niemożliwe do wykrycia, bo wszystko jest zasłonięte pokrywami i osłonami, albo też ze względu na utrudniony dostęp trudno jest je wyczyścić, nasmarować, dokręcić śruby.

W ramach TPM opracowano system wykrywania ukrytych usterek i przywracania sprzętu do normalnego stanu. „Zero awarii” osiąga się poprzez etapową, systematyczną i ciągłą realizację następujących działań:

Stworzenie podstawowych warunków normalnej pracy sprzętu;

Zgodność z warunkami pracy sprzętu;

Doskonalenie umiejętności operatorów, specjalistów ds. napraw i konserwacji, inżynierów projektantów.

Należy jeszcze raz podkreślić, że we wdrażanie tych działań zaangażowana jest nie tylko produkcja, ale także wszystkie inne działy przedsiębiorstwa. Warunki wstępne wysokiej wydajności sprzętu zgodnie z koncepcją TPM są określone już na etapie jego projektowania. Początkowo powinien być niezawodny, bezpieczny, łatwy w obsłudze i utrzymaniu.

Centralna koncepcja TPM – Koszt cyklu życia (LCC) – koszt w całym cyklu życia. Obejmuje koszt samego sprzętu i koszt jego eksploatacji przez cały okres użytkowania. Dobór sprzętu i sposobów jego eksploatacji odbywa się w taki sposób, aby zminimalizować LCC. Istotny jest nie tylko wynik wdrożenia systemu TPM, ale także proces wdrażania. Co więcej, jeśli proces wdrożenia zostanie zorganizowany nieprawidłowo, prawie na pewno nie zostanie uzyskany oczekiwany efekt. Wyjaśnia to zwiększoną uwagę poświęcaną rozwojowi sekwencji działań i formacji struktura organizacyjna promować TRM. Opanowanie systemu TRM wymaga dużego wysiłku i długiego czasu, gdyż wiąże się z radykalną zmianą w psychologii pracowników przedsiębiorstwa. Jednak, jak pokazuje doświadczenie organizacji, które wdrożyły ten system, rezultaty właśnie takich zmian stanowią dziś jedną z głównych przewag konkurencyjnych na rynku światowym.

Pomimo obecności dużej liczby autorskich narzędzi i podejść (dotyczących tylko sprzętu), TPM jest częścią Lean, jednego z obszarów wymagających doskonalenia. Ogólne zasady Lean obowiązują w każdym procesie, w tym w konserwacji i obsłudze sprzętu. Filozofia niczemu nie zaprzecza, a wręcz przeciwnie, harmonijnie uzupełnia filozofię Lean.

Całkowite zaangażowanie personelu.

Już od słowa „uniwersalny” jasne jest, że w pracę zaangażowany jest każdy pracownik firmy, który w taki czy inny sposób może wpływać na działanie sprzętu. Praca wymaga zaangażowania całego personelu. Przede wszystkim są to personel naprawczy i produkcyjny (operacyjny), a także odpowiedni menedżerowie. Ich praca jest bezpośrednio związana ze sprzętem.

Ale poza tym w TPM zaangażowane są również inne usługi: technologiczne, jakościowe, projektowe itp. Wszystko w ten czy inny sposób może wpłynąć na wydajność sprzętu i przyczynić się do poprawy jego wydajności. Aby wyeliminować przestoje sprzętu, TPM wymaga udziału menedżerów na wszystkich poziomach zarządzania. Główny nacisk w pracy położony jest na profilaktykę, którą realizują pracownicy produkcji i utrzymania ruchu.

TPMoznacza podział odpowiedzialności.

Po pierwsze, pomiędzy personelem naprawczym i produkcyjnym. Jednym z zadań jest budowanie relacji jak we współczesnych dobrych serwisach samochodowych: kierowca sam dba o swój samochód, a ekipa remontowa szybko i sprawnie wykonuje naprawy. Nie interesuje go częste odwiedzanie go przez kierowcę. Taki sam podział odpowiedzialności zakłada się pomiędzy innymi usługami firmy.

Pracuj nad zapobieganiem, a nie korygowaniem.

Pomimo rozbudowanego zestawu narzędzi i podejść mających na celu poprawę efektywności urządzeń, TPM opiera się na zasadzie profilaktyki. Nie jest tajemnicą, że awarię lub awarię lepiej jest przewidzieć i zapobiec jej, niż później bohatersko z nią walczyć. Większość podejść i narzędzi TPM opiera się na tej zasadzie.

Organizacja miejsc pracy (S) - podstawa ulepszeń.

Nie bez powodu wszelkie transformacje, zgodnie z klasycznymi teoriami rozwoju produkcji Lean, zaczynają się od organizacji miejsc pracy. Jest to główny warunek rozpoczęcia wdrożenia modułu TPM. Sposób organizacji pracy opisano szczegółowo w książce „”. Tam też znajdziesz techniki krok po kroku i konkretne rozwiązania oraz wiele przykładów. Racjonalna organizacja Jobs pozwala wyeliminować główne straty w miejscu pracy, w tym w sprzęcie. Pozwala na ustabilizowanie procesów. Jakość i wydajność stają się bardziej stabilne i przewidywalne, co pozwala na wprowadzenie dalszych ulepszeń. Co najważniejsze, organizacja miejsca pracy angażuje i interesuje pracowników. Dlatego 5S nazywane jest podstawą doskonalenia.

TPMjest filozofia.

System zakłada kształtowanie w organizacji: kultury Lean. Podczas wdrażania TPM kształtuje się oszczędne podejście do sprzętu, zmienia się podejście do jego konserwacji i naprawy. Sprzęt umieszczono centralnie, bo to właśnie tworzy