Problemi implementacije sistema opšteg održavanja opreme (TPM). TPM - Potpuno produktivno održavanje - Upravljanje održavanjem opreme TPM vodič kako poboljšati opremu

Izvor: Prostoev.net Yuri Strezhen (CEO) & Vitaly Sokolov (Managing Partner) PRAKTIKA Group LLC

Implementacija TPM pristupa, kao što je autonomno održavanje, postaje sve popularnija među ruskim preduzećima. Postoji mnogo literature i članaka koji opisuju prednosti ovog pristupa, ali ovo je sve teorija. U ovom članku ćemo podijeliti naše praktično iskustvo u implementaciji TPM-a: na koje ćete poteškoće naići i načine za njihovo prevazilaženje.

TPM (Total Productive Maintenance) je jedan od alata vitke proizvodnje, čija upotreba vam omogućava da smanjite gubitke povezane sa zastojima opreme zbog kvarova.

Odluka o implementaciji određenih alata po pravilu dolazi od menadžmenta, a najvažnije je da se stvori neophodna informatička podrška na svim nivoima kroz sve moguće kanale, kao što su:

novinski i internet resursi preduzeća,
informativne table kompanije,
sastanke menadžmenta sa timom
sedmične i dnevne sastanke,
zatvaranje/otvaranje smjena,

kroz koje jednostavno i običan jezik informacije o nadolazećim promjenama se saopštavaju s opisom faza implementacije promjena, naznakom odjela na koje će promjene uticati i njihove uloge, kao i pogodnosti za zaposlene u relevantnim odjelima i kompaniju u cjelini . Krajnji cilj informacione podrške treba da bude formirano shvatanje zaposlenih da su promene neophodne i neizbežne, da će te promene samo poboljšati stvari za sve.

U fazi informacione podrške opisujemo trenutno stanje i faze transformacije, a sastavlja se raspored implementacije projekta.

Vjerovatno najteže je promijeniti odnos službi prema procesu održavanja i popravke opreme, iskorijeniti vjekovni spor između proizvodnje i tehničke službe. Stvoriti tandem od "suprotnih" strana, koji će rješavati zajedničke probleme radi postizanja zajedničkih ciljeva.

Da bi se to postiglo, potrebno je razgraničiti područja odgovornosti odjela, odrediti uloge svakog učesnika. Od samog početka implementacije TPM projekta potrebno je u što većoj mjeri uključiti zaposlenike relevantnih odjela, formirajući od njih međufunkcionalne timove za izradu standarda za pregled i zaobilaženje opreme, propise za interakciju između službi, itd. Po pravilu, međufunkcionalni tim uključuje TRM projekt menadžera u ulozi moderatora, majstora gradilišta, najboljeg operatera, mehaničara, bravara i tehnologa, a po potrebi su uključeni i električar, elektroničar i drugi potrebni stručnjaci. U ovoj fazi potrebno je uvesti malu doplatu za sve učesnike u takvim timovima, osim za TPM projekt menadžera (ovo je ionako njegov posao). Uključujući radnike u promjene, jednim udarcem ubijamo nekoliko muha. Prvo, dajemo članovima tima malo novca - to će im biti ugodno i poslužiće kao dobar motivator. Drugo, uključivanjem zaposlenih iz različitih odjela u zajedničke aktivnosti uspostavljamo konstruktivnu interakciju između odjela na osnovnom nivou. Treće, dokumente koje članovi tima razvijaju, a zatim će sami izvršiti, to će uvelike pojednostaviti njihovu dalju implementaciju.

Prilikom sprovođenja bilo kakvih promena postoji grupa zaposlenih koji su za promene, a postoji grupa koja je protiv promena, ove grupe su približno izjednačene i ukupno čine oko 15-20%, a preostalih 80% su oni koji će ići tamo gde vetar duva . Privlačenjem najboljih operatera, koji su neformalni lideri, u razvoj, time privlačimo većinu od 80% na stranu grupe koja je za promjene.

Rezultat rada međufunkcionalnih timova je razvijen i dogovoren sistem kontinuirane dijagnostike opreme, koji uključuje algoritam za interakciju između servisa, standard za pregled opreme od strane operatera, standard za zaobilaženje opreme od strane bravara i vizuelni podrška u obliku premosnice.

Nije neuobičajeno da se u preduzećima fiksiranje i obračun zastoja obavlja u slobodnoj formi, "ko zna kako", bez jasne klasifikacije. U svom radu susreli smo se sa preduzećima u kojima su zastoje bilježili radnici u proizvodnji u uniformama, a tehnička služba u svojoj, a na kraju mjeseca službe su se međusobno udarale po satima zastoja, prebacujući krivicu na svakog ostalo. O analizi zastoja, potrazi za njihovim osnovnim uzrocima niko i ne razmišlja. Šta da kažem, bilo je preduzeća u kojima zastoje niko uopšte nije evidentirao. Postoje kompanije u kojima se zastojima smatra samo ono što je uticalo na realizaciju plana proizvodnje, gdje je zastoj obustava proizvodnje na jedan dan. Zašto je to sve? Da biste uticali na nešto, morate imati jasan i pouzdan sistem za mjerenje ovog nečega. Sistem obračuna zastoja treba da bude sa potrebnim detaljima, jednostavan, razumljiv, kako bi u budućnosti omogućio analizu i traženje osnovnih uzroka zastoja.

Bolje je započeti fazu razvoja i implementacije sistema obračuna zastoja paralelno sa izradom potrebnih regulatornih dokumenata, o čemu smo pisali gore.

Računovodstveni sistem zastoja može uključivati:

obrazac za registraciju zastoja u kojem se evidentira vrijeme isključenja i popravke, utvrđuje grupa zastoja i navodi razlog zastoja i radnje za njegovo otklanjanje;
kaskada poziva - dosledno izveštavanje o kvaru, eskalaciji problema sa jasno definisanim vremenskim okvirom;
mapiranje linija - dokument koji vam omogućava da odredite prioritet kvara, ispravno koordinirate tehničko osoblje.

Sistem obračuna zastoja takođe služi za izgradnju indikatora pouzdanosti opreme, što je zauzvrat ključni indikator učinka (KPI) servisa za popravke.

Jedna od najdužih i radno intenzivnih faza je izrada naloga za planirano preventivno održavanje (PPR). Prije svega, PPR narudžbe se razvijaju za opremu koja predstavlja usko grlo u pogledu performansi. U PPR nalogu se navodi izvođač, broj PPR kartice, oprema, jedinica, naziv posla i vrijeme za završetak svakog posla.

Upravljanje rezervnim dijelovima u preduzećima se često svodi na zahtjev odjelu za nabavku za kupovinu neispravne jedinice. U magacinu se uglavnom skladišti potrošni materijal, ali bravarske radnje su skladište, ali je obično teško pronaći potreban rezervni dio zbog nedostatka skladišnog sistema. Samo uvođenje 5C alata je vrlo preporučljivo u bravarskim radnjama. U jednom preduzeću je otkazao pneumatski cilindar, što je dovelo do zastoja u celom proizvodnom procesu, hitno su pretresene sve bravarske radnje i skladište rezervnih delova, ali cilindar nije pronađen. Dobavljač je hitno doleteo kod proizvođača opreme, čiji je cilindar pokvario, i u koferu doneo potreban rezervni deo, a proizvodnja je stajala oko tri dana. Kada su u jednoj bravarskoj radnji uveli 5C, pronašli su čak dva pneumatska cilindra.

Faza izgradnje sistema upravljanja rezervnim dijelovima je najskuplja, ali veoma važna, u okviru koje se utvrđuje potreban nivo zaliha rezervnih dijelova, izrađuje nomenklatura i pravila upravljanja rezervnim dijelovima.

Važno je shvatiti da samo obračunavanje zastoja neće dovesti do njihovog smanjenja, pa je sljedeća faza sistem za analizu i traženje osnovnih uzroka zastoja.

Posebnu pažnju u ovoj fazi treba posvetiti obuci inženjerskih i tehničkih radnika (ITR):

metode kratkoročnog i srednjoročnog planiranja,
metode analize zastoja i otklanjanje problema.

Prilikom realizacije TPM projekta mijenja se organizaciona struktura tehničke službe. Suština izmjena je u raspodjeli inženjerske jedinice i formiranju dežurne službe koju čine bravar, električar, inženjer elektronike i nadzornik. Funkcija inženjerskog bloka je sedmična analiza pokazatelja pouzdanosti opreme, analiza dugotrajnih zastoja, prilagođavanje karata i plana rada, kontrola kvaliteta rada, učešće u otklanjanju složenih kvarova, izrada korektivnih mjera, praćenje i kompletiranje magacina rezervnih delova. Funkcija dežurne službe je izvršenje tekuće popravke i otklanjanje neplaniranih zastoja.

Promjene u organizacionoj strukturi mogu se povezati i sa promjenom sistema motivacije radnika tehničkih službi. KPI tehničke službe postavljaju pokazatelje pouzdanosti opreme.

U zaključku želim da kažem da uspeh implementacije TPM projekta, kao i bilo kakve promene u preduzeću, zavise od dve glavne stvari:

Interes top menadžmenta uz aktivno uključivanje u proces implementacije projekta, kako se kaže "riječi poučavaju, a djela vode"!
Potpuna kontrola usklađenosti sa procedurama u fazi implementacije, za to se izrađuje raspored kontrola za sve nivoe, uključujući i najviši menadžment.

Želimo vam uspjeh na putu transformacije i poboljšanja!

Sistem za potpunu negu opreme(Total Productive Maintenance - TPM) je razvijen ranih 1970-ih u Japanu, kao dio proizvodnog sistema kompanije. Toyota. Potreba za stvaranjem ovakvog sistema nastala je zbog ogromnih gubitaka uzrokovanih zastojem procesne opreme.

Od 1980-ih, TPM je uspješno implementiran u mnogim japanskim, američkim i zapadnoevropskim kompanijama. IN poslednjih godina TPM sistem je počeo da implementira niz ruskih kompanija.
U filozofiji TPM-a centralno mjesto je dato osobi. Samo radikalna promjena radnog ponašanja zaposlenih, pojava njihove želje za unapređenjem proizvodnje, uspješno će uvesti TRM sistem u kompaniju. Promena radnog ponašanja zaposlenih vrši se uz pomoć njihovog aktivnog učešća u funkcionisanju TPM-a, proširenja njihovih funkcija, usavršavanja kvalifikacija, podizanja veština, unapređenja sistema motivacije u kompaniji.
TPM sistem pokriva glavne aktivnosti kompanije - projektovanje, proizvodnju i upravljanje TPM sistemom. Sve aktivnosti koje se provode u okviru TRM-a su usmjerene na eliminisanje glavnih vrsta gubitaka koji smanjuju efikasnost preduzeća. Ovi gubici su:
gubitak vremena rada opreme (gubici uzrokovani kvarovima opreme; gubici zbog podešavanja opreme),
gubitak energetskih resursa, sirovina, materijala,
gubitak radnog vremena.
Ključni smjer implementacija TPM sistema je samoodržavanje opreme od strane operatera. At tradicionalne metode organizaciju proizvodnje, operater se bavi proizvodnjom proizvoda, a održavanje opreme obavljaju monteri, remontni mehaničari, odnosno ove dvije vrste djelatnosti su funkcionalno odvojene. Istovremeno, popravke opreme su preventivne prirode, a stvarna potreba za popravkama se ne uzima u obzir. Ispravljači nemaju vremena za obavljanje sve veće količine posla. Sve to dovodi do povećanog zastoja opreme i povećanih troškova održavanja opreme u ispravnom stanju. Samoodržavanje opreme u TPM sistemu je takav redoslijed rada u kojem operater, osim puštanja proizvoda, čisti, podmazuje, provjerava i zateže spojeve, otklanja manje kvarove itd. oprema koja je na njega priključena.
Prilikom prelaska na samoposluga opreme Prvi korak je obuka operatera o načinima i vrstama održavanja opreme. Nadalje, za sve vrste opreme koja se prebacuje na samostalno održavanje, vrste i učestalost radova na održavanju i manje popravke preneo operaterima. Na osnovu ovih radova izrađuju se vizuelne karte, dijagrami, uputstva i postavljaju na radna mesta. Za izvođenje ovih radova operater je opremljen potrebnim alatima i materijalima.
sljedeći smjer, povezano sa uvođenjem TPM-a - pružanje upravljanja opremom kroz svoj životni ciklus. U tom cilju, uzimajući u obzir prelazak na samostalno održavanje opreme od strane operatera, preispituju se zadaci planiranog preventivnog održavanja i održavanja opreme. Ažurirane (smanjene, ali sa višom kvalifikacijom) servisi za popravke namijenjeni su za srednje i veće popravke, nadogradnju opreme, kao i za otklanjanje teških nezgoda. Informaciona podrška se jača, pretpostavljajući konsolidaciju tehnička dokumentacija, kompjutersko računovodstvo i analizu svih vrsta zastoja opreme i njihovih uzroka.
Treći važan pravac implementacija TPM sistema je izvođenje pojedinačnih poboljšanja koja su indirektno povezana sa održavanjem opreme. Pojedinačna poboljšanja su kontinuirani proces unapređenja različitih elemenata proizvodnje (upotreba ljudskih resursa, korištenje prostorija, utrošak energetskih resursa, utrošak sirovina i materijala, rad sa potrošačima, izvođačima i dobavljačima itd.).

Kako implementirati sistem za potpuno održavanje opreme (TPM).

Sistem Total Equipment Maintenance (TPM), kao alat za Lean proizvodnju, uglavnom biraju kompanije čiji proizvodni sistem ima veliki broj glavne opreme. Najčešće se proizvodi u takvim poduzećima proizvode na automatiziranim linijama.

Kao primjer možemo navesti kompanije kao što su Baltika (automatske linije za proizvodnju i punjenje piva), Nestle (automatske linije za proizvodnju konditorskih proizvoda), "KATCO" (automatizovana proizvodnja za ekstrakciju i obogaćivanje uranijuma), "Bella" (automatizovane linije za proizvodnju higijenskih proizvoda) i dr.

Efikasnost ovakvih proizvodnih sistema uglavnom zavisi od 2 faktora:

Od procenta iskorišćenosti opreme, koji direktno zavisi od veličine potražnje za gotovih proizvoda preduzeća,
Ukupno vrijeme zastoja opreme zbog raznih razloga kao što su kvarovi, održavanje, zamjene, podešavanja, vremena čekanja itd.

U kompanijama koje su kao glavnu metodologiju za unapređenje operativne efikasnosti proizvodnog sistema izabrale „Totalno održavanje opreme (TPM)“, postavlja se pitanje strategije i taktike njegovog razvoja.

Ispod je jedan od opcije implementacija sistema Total Productive Maintenance (TPM) zasnovanog na metodologiji Japanskog instituta za industrijsko održavanje ( JIPM).

FAZA #1 - PRIPREMA (12 - 18 mjeseci)

KORAK 1 - Obavještenje o odluci menadžmenta o implementaciji TPM sistema u kompaniji (1 mjesec)

U ovom koraku važno je osigurati pravo razumijevanje, posvećenost i aktivno učešće najvišeg menadžmenta. Nakon toga se svim zaposlenima u kompaniji objavljuje velika objava o početku pripremne faze za implementaciju TPM sistema. Publikacije se vrše u korporativnim medijima. Po potrebi se šalju mejlovi.

KORAK 2 - Inicijalna TPM obuka i promocija (6-8 mjeseci)

Obuku treba organizovati na osnovu stvarnih potreba. Za neke zaposlene je obezbeđena intenzivna obuka, za neke samo opšta kako bi se postiglo razumevanje i angažovanje. U ovom koraku važno je organizovati praktičnu obuku na osnovu pilot projekti tokom kojeg se razvijaju (prilagođavaju) i TRM nastavne metode. Najčešće se u ovoj fazi za obuku uključuju vanjski treneri-konsultanti.

U ovom koraku stvara se neophodna organizaciona struktura TPM-a i sistem TPM savjeta. Definisane su oblasti odgovornosti, ovlašćenja, resursi i šeme interakcije.

Sistem vijeća se sastoji od Visokog vijeća TRM-a i malih vijeća.

Vrhovni savet čine predstavnici najvišeg menadžmenta kompanije. Vrhovni savet obično predvode generalni ili izvršni direktor, njihovi zamenici ili drugi predstavnik najvišeg rukovodstva.

TRM mala vijeća su stvorena u 8 glavnih područja TRM-a:

fokusirana poboljšanja
offline usluga,
planirano održavanje,
obrazovanje i razvoj,
upravljanje novom opremom i novim proizvodima,
kvalitetno orijentisanu uslugu
zaštite rada i okruženje,
poboljšanje efikasnosti menadžmenta i uslužnih odjela.

Češće se na početku stvaraju mala vijeća samo u prva 4 pravca. Za ostale smjerove, mala vijeća se stvaraju kako se sistem postavlja. Mala vijeća TRM-a aktivno zapošljavaju osoblje obučeno u koraku #2 tokom pilot projekata.

TPM ured se također stvara po stopi od 1 osoba / 300-400 zaposlenih u kompaniji. Šef kancelarije TRM-a je član Vrhovnog saveta TRM-a. Osnovni zadatak TRM kancelarije je pružanje metodološke podrške i koordinacija rada TRM saveta. Obično je osoblje TRM ureda razriješeno drugih dužnosti.

KORAK 4 – Razvoj TRM politike i postavljanje ciljeva (2-4 mjeseca)

TPM politika se razvija. Razvija se sistem indikatora za procjenu efektivnosti i efikasnosti primjene TPM sistema. Provodi se benčmarking i utvrđuju se trenutni ostvarivi ciljevi za kompaniju i za svaku diviziju. Sistem za praćenje indikatora i neophodni alati analiza.

KORAK 5 - Izrada mape puta i master plana za implementaciju TPM sistema. (2-4 mjeseca)

Određene su glavne faze i njihovi rezultati. Izrađuju se i dogovaraju master planovi za uvođenje TPM-a za svaku jedinicu.

FAZA #2 - LANSIRANJE (1 mjesec)

U ovoj fazi analiziraju se rezultati 1. pripremne faze implementacije TPM-a i donosi se odluka o potpunoj masovnoj implementaciji sistema u cijeloj kompaniji. Za sve učesnike je široko zvanično saopštenje o početku aktivne faze implementacije TPM sistema u kompaniji. Obavještavaju se dioničari, svi zaposleni u kompaniji, kupci, dobavljači i novinari. U korporativnim medijima se sprovodi široka informativna kampanja.

FAZA #3 - IMPLEMENTACIJA (12 - 18 mjeseci)

U ovoj fazi se odvija detaljizacija i implementacija planova za implementaciju TPM-a u svim odjeljenjima. Za realizaciju aktivnosti plana stvaraju se male TMR grupe koje provode cijeli obim praktičan rad u svim pravcima.

FAZA #4 - INSTITUCIONALIZACIJA (6-12 mjeseci)

U ovoj fazi se vrši standardizacija svih TPM procesa.

Sistem totalnog produktivnog održavanja (TPM) rođen je 1970-ih. u Japanu. Ne doslovno, već upravo u značenju, ovaj izraz se može prevesti kao „održavanje opreme kako bi se osigurala njena najveća efikasnost tokom životnog ciklusa uz učešće cjelokupnog osoblja.

Prema ovom konceptu, fokus ne bi trebao biti na eksternoj kontroli kvaliteta, već na stvaranju Visoka kvaliteta direktno u toku rada. Jedna od prirodnih faza u implementaciji ovog pristupa bila je pojava krugova kvaliteta. U Nip-pon Denso, proizvođaču automobilske električne opreme, svo osoblje je bilo uključeno u krugove kvaliteta. Kao rezultat automatizacije proizvodnje, nastao je problem u kompaniji efektivna upotreba sofisticirana oprema. Rješenje je pronađeno korištenjem dvije glavne ideje. Prvo, operateri su bili odgovorni ne samo za korištenje opreme, već i za njeno rutinsko održavanje. Drugo, na osnovu krugova kvaliteta kreiran je sistem održavanja celokupne opreme kompanije u dobrom stanju od strane njenih zaposlenih.

Ova kompanija je 1971. godine postala prvi dobitnik TRM nagrade. Od sada, nagrađivanje preduzeća koja su uspela najveći uspeh uvođenjem TPM-a, postao je godišnji događaj u Japanu. Iste godine data je detaljna definicija TRM-a u proizvodnim jedinicama, koja se sastoji od pet tačaka. Kasnije je TPM pokrivao ne samo proizvodne, već i dizajnerske, komercijalne, upravljačke i druge podjele, tj. postao korporativni sistem. S obzirom na ove okolnosti, 1989. godine definicija je prilagođena i sadržaj TPM-a je predstavljen na sljedeći način:

1) svrha TPM-a je stvaranje preduzeća koje neprestano teži konačnom i sveobuhvatnom povećanju efikasnosti proizvodnog sistema;

2) sredstvo za postizanje cilja je stvaranje mehanizma usmerenog na prevenciju svih vrsta gubitaka („nula nezgoda“, „nula kvarova“, „nula odbijanja“) tokom celog životnog ciklusa proizvodnog sistema;

3) da bi se postigao cilj, uključeni su svi odjeli: dizajn, komercijala, menadžment, ali prije svega proizvodnja;

4) doprinosi postizanju cilja svih zaposlenih - od rukovodioca do resornog službenika;

5) želja za postizanjem „zero otpada“ realizuje se u okviru aktivnosti hijerarhijski povezanih malih grupa, koje ujedinjuju sve zaposlene.

1991. godine po prvi put su bili dobitnici TRM nagrade stranih kompanija- Singapurska "Nach Industries" i belgijska podružnica "Volva". Ovo je bio početak međunarodnog priznavanja efikasnosti ovog sistema. TPM je postao široko rasprostranjen u industrijama u kojima stanje opreme ima odlučujući uticaj na nivo produktivnosti, kvaliteta, povreda i zagađenja životne sredine. Danas, među onima koji su već uveli ili implementiraju TPM, osim japanskih, nalaze se i američke: Eastman Kodak, Ford, Procter and Gamble; nekoliko Pirelli fabrika, DuPont grupa i mnoge druge kompanije u Evropi, Južnoj Americi i Aziji, kao i Kini. Finska ima svoju nagradu TRM.

U tom kontekstu, dosadašnja sudbina TPM-a u Rusiji izgleda promašena. Tek 1992. godine, sa početkom rada u Rusiji konsultanata Japanskog Centra za produktivnost za društveno-ekonomski razvoj (YPC-SED), koji je pomagao ruske ekonomske reforme na osnovu međuvladinog sporazuma između Rusije i Japana, postalo je moguće da dobijete manje-više potpunu sliku o tome šta je ovaj sistem. Na inicijativu japanske strane, dva osnovna izdanja TRM-a su prevedena na ruski jezik. Sam sistem još nije implementiran u ruskim preduzećima.

Kvalitativno poboljšanje stanja preduzeća postiže se TPM-om zahvaljujući koordinisanoj promeni dva faktora: s jedne strane, razvoj profesionalnih vještina: operateri moraju biti u mogućnosti da samostalno održavaju opremu, mehaničari moraju kontinuirano održavati performanse visokotehnološke opreme, inženjeri moraju dizajnirati opremu koja ne zahtijeva održavanje i popravku; sa drugom - poboljšanje opreme: povećanje efikasnosti korišćenja opreme kroz njeno kontinuirano usavršavanje i projektovanje nove opreme uzimajući u obzir njen puni životni ciklus, a zatim njeno dovođenje u što je brže moguće do punog projektnog kapaciteta. Posledica ove koordinisane evolucije sistema čovek-mašina je da u Japanu, možda češće nego u drugim zemljama, preduzeća teže da sama proizvedu potrebnu opremu ili da standardnu opremu prilagode svojim potrebama.

Ovdje su uvjereni da je nemoguće stvoriti proizvode koji su traženi na svjetskom tržištu na osnovu pozajmljivanja tehnologije od drugih firmi. Prema rečima osnivača kompanije S. Honda, ako kažete zaposlenima: „ Obrazovani ljudi dizajnirajte mašine, a vi radite na njima”, “Mi smo kupili dobra oprema, a ti to koristiš”, onda će se „radnici pretvoriti u dodatke mašinama i od njih više neće biti moguće praviti ljude.”

TPM podrazumeva povećanje efikasnosti proizvodnog sistema kroz potpuno eliminisanje svih gubitaka koji ometaju poboljšanje efikasnosti kako ljudskog rada tako i upotrebe opreme, kao i energije, sirovina i alata. Obično se razlikuje 17 vrsta takvih gubitaka. Za procjenu efikasnosti proizvodnog sistema, TRM ne koristi lokalne indikatore, kao što je faktor iskorištenosti opreme, već indikator ukupne efikasnosti, koji odražava gubitke svih vrsta.

Glavna prepreka efikasnom korištenju opreme prema TPM konceptu su dvije vrste kvarova: kvarovi opreme i kvarovi koji dovode do odstupanje od normalnog toka rada, što rezultira brakom ili drugim gubicima. Lom je „nadvodni dio ledenog brijega“, koji izrasta iz skupa skrivenih nedostataka: prašine, prljavštine, lijepljenja čestica materijala, habanja, slabljenja, zračnosti, korozije, deformacije, pukotina, vibracija itd. Skriveni nedostaci se nakupljaju, međusobno se pojačavajući, zbog čega dolazi do kvara.

Postoje dvije grupe razloga zašto se skrivenim nedostacima ne pridaje dužna pažnja.

Prva grupa uzroka je ukorijenjena u ljudskoj psihologiji. Skrivene nedostatke oko ne percipira, kao da ne postoje. Zaposleni ne shvata da su uzrok kvara skriveni nedostaci.

Druga grupa razloga je vezana za opremu i uspostavljen red njegov rad. Posebno se ne poduzimaju nikakve mjere za uklanjanje prašine, prljavštine i drugih pojava koje dovode do skrivenih nedostataka. Oprema je često dizajnirana na način da je skrivene nedostatke ili nemoguće otkriti, jer je sve prekriveno poklopcima i kućištima, ili je zbog otežanog pristupa teško čistiti, podmazati, zategnuti vijke.

U okviru TRM-a razvijen je sistem za otkrivanje skrivenih kvarova i dovođenje opreme u normalno stanje. „Nulta kvarova“ se postiže faznim, sistematskim i kontinuiranim sprovođenjem sledećih aktivnosti:

Stvaranje osnovnih uslova za normalan rad opreme;

Usklađenost sa radnim uslovima opreme;

Poboljšanje vještina operatera, stručnjaka za popravke i održavanje, projektantskih inženjera.

Još jednom treba naglasiti da su u implementaciju ovih mjera uključeni ne samo proizvodnja, već i svi ostali sektori preduzeća. Preduslovi za visoke performanse opreme u skladu sa konceptom TPM postavljeni su već u fazi njenog projektovanja. U početku bi trebao biti pouzdan, siguran, jednostavan za rukovanje i održavanje.

Centralni koncept TPM - trošak životnog ciklusa (LCC) - trošak tokom životnog ciklusa. Uključuje troškove same opreme i troškove njenog rada tokom cijelog vijeka trajanja. Izbor opreme i metoda njenog rada vrši se na način da se LCC svede na minimum. Značajan je ne samo rezultat implementacije TPM sistema, već i proces implementacije. Štaviše, ako je proces implementacije organiziran na pogrešan način, očekivani učinak gotovo sigurno neće biti postignut. Ovo objašnjava povećanu pažnju koja se posvećuje razvoju niza akcija i formiranju organizacijske strukture promovirati TRM. Ovladavanje TPM sistemom zahtijeva znatne napore i dugo vremena, jer podrazumijeva radikalnu promjenu psihologije zaposlenih u preduzeću. Međutim, kako pokazuje iskustvo organizacija koje su implementirale ovaj sistem, rezultati upravo takvih promjena predstavljaju jednu od glavnih konkurentskih prednosti na svjetskom tržištu danas.

Unatoč prisutnosti velikog broja vlasničkih alata i pristupa (primjenjivih samo na opremu), TPM je dio lean-a, jedno od područja za poboljšanje. Opšti principi Lean vrijede u bilo kojem procesu, uključujući održavanje i rad opreme. Filozofija ničemu ne proturječi, već naprotiv, skladno nadopunjuje filozofiju lean.

Ukupna uključenost osoblja.

Već iz riječi "univerzalno" jasno je da je svaki zaposlenik kompanije, koji na ovaj ili onaj način može utjecati na rad opreme, uključen u rad. Rad uključuje uključivanje cjelokupnog osoblja. Prije svega, to su servisno-proizvodno (operativno) osoblje, kao i relevantni rukovodioci. Njihov rad je direktno povezan sa opremom.

Ali osim ovoga, u TPM su uključene i druge usluge: tehnološka, kvalitetna usluga, dizajn itd. Sve, na ovaj ili onaj način, može uticati na efikasnost opreme i doprineti poboljšanju njene efikasnosti. Da bi se eliminisao zastoj opreme, TPM zahteva učešće menadžera na svim nivoima upravljanja. Glavni fokus rada je na prevenciji koju provodi osoblje za proizvodnju i održavanje.

TPMpodrazumeva podelu odgovornosti.

Prvo, između popravnog i proizvodnog osoblja. Jedan od zadataka je formiranje odnosa kao u modernim dobrim autoservisima: vozač se sam brine o svom automobilu, a serviseri brzo i efikasno održavaju. Ne zanima ga da ga vozač često posjećuje. Ista podjela odgovornosti preuzima se i na ostale službe kompanije.

Radite na prevenciji, a ne na korekciji.

Uprkos velikom skupu alata i pristupa koji imaju za cilj poboljšanje efikasnosti opreme, TPM se zasniva na principu prevencije. Nije tajna da je bolje predvidjeti i spriječiti kvar ili kvar nego se kasnije herojski boriti protiv njega. Većina TPM pristupa i alata zasniva se na ovom principu.

Organizacija radnih mjesta (S) - osnova poboljšanja.

Nije uzalud da sve transformacije, u skladu s klasičnim teorijama razvoja Lean proizvodnje, počinju organizacijom poslova. Ovo je glavni uslov za pokretanje TPM implementacije. Način organizovanja poslova detaljno je opisan u knjizi "". Tamo ćete također pronaći tehnike korak po korak, i konkretna rješenja i mnogo primjera. Racionalna organizacija poslovi vam omogućavaju da eliminišete glavne gubitke na radnom mestu, uključujući opremu. Omogućava vam stabilizaciju procesa. Kvalitet i performanse postaju stabilniji i predvidljiviji, što omogućava daljnja poboljšanja. Ono što je najvažnije, organizacija radnih mjesta uključuje i interesuje osoblje. Stoga se 5S naziva temelj za poboljšanje.

TPMje filozofija.

Sistem podrazumeva formiranje u organizaciji: lean kulture. Tokom implementacije TPM-a formira se štedljiv odnos prema opremi, mijenjaju se pristupi njenom održavanju i popravci. Oprema se nalazi u centru, jer to je ono što stvara