مشاكل تنفيذ نظام الصيانة العامة للمعدات (TPM). TPM - إجمالي الصيانة الإنتاجية - دليل TPM لإدارة صيانة المعدات حول كيفية تحسين المعدات

مصدر: Prostoev.netيوري ستريزين (الرئيس التنفيذي) وفيتالي سوكولوف (الشريك الإداري) PRAKTIKA Group LLC

أصبح تنفيذ أساليب TPM، مثل الصيانة الذاتية، يتمتع بشعبية متزايدة لدى الشركات الروسية. هناك الكثير من الأدبيات والمقالات التي تصف فوائد هذا النهج، ولكن هذا كله نظري. في هذه المقالة، سوف نشارك خبرتنا العملية في تنفيذ TPM: ما هي الصعوبات التي سيتم مواجهتها وطرق التغلب عليها.

تعد TPM (الصيانة الإنتاجية الإجمالية) إحدى أدوات التصنيع الخالي من الهدر، والتي يسمح لك استخدامها بتقليل الخسائر المرتبطة بتوقف المعدات بسبب الأعطال.

كقاعدة عامة، يأتي قرار تطبيق أدوات معينة من الإدارة، والأهم هنا هو إنشاء الدعم المعلوماتي اللازم على جميع المستويات من خلال جميع القنوات الممكنة، مثل:

• الصحف وموارد الإنترنت للمؤسسة ،
• لوحات معلومات الشركة,
• اجتماعات الإدارة مع الفريق
• لقاءات أسبوعية و يومية،
• إغلاق / فتح التحولات،

من خلالها بسيطة و لغة بسيطةيتم إرسال المعلومات حول التغييرات القادمة مع وصف لمراحل تنفيذ التغييرات، وإشارة إلى الإدارات التي ستتأثر بالتغييرات ودورها، بالإضافة إلى الفوائد التي تعود على موظفي الإدارات ذات الصلة والشركة ككل . يجب أن يكون الهدف النهائي لدعم المعلومات هو تكوين فهم للموظفين بأن التغييرات ضرورية ولا مفر منها، وأن هذه التغييرات لن تؤدي إلا إلى تحسين الأمور للجميع.

في مرحلة دعم المعلومات، نصف الوضع الحالي ومراحل التحول، ويتم وضع جدول زمني لتنفيذ المشروع.

ربما يكون أصعب شيء هو تغيير موقف الخدمات من عملية صيانة وإصلاح المعدات، والقضاء على النزاع القديم بين الإنتاج والخدمة الفنية. إنشاء ترادف من الأطراف "المعارضة" لحل المشاكل المشتركة من أجل تحقيق الأهداف المشتركة.

للقيام بذلك، من الضروري تحديد مجالات مسؤولية الإدارات، وتحديد أدوار كل مشارك. منذ بداية تنفيذ مشروع TPM، من الضروري إشراك موظفي الإدارات ذات الصلة قدر الإمكان، وتشكيل فرق متعددة الوظائف منهم لوضع معايير فحص المعدات وتجاوزها، ولوائح التفاعل بين الخدمات، إلخ. كقاعدة عامة، يتضمن الفريق متعدد الوظائف مدير مشروع TRM في دور الوسيط، ورئيس عمال الموقع، وأفضل مشغل، وميكانيكي، وصانع أقفال، وتقني، وإذا لزم الأمر، يشارك أيضًا كهربائي ومهندس إلكترونيات وغيرهم من المتخصصين الضروريين. في هذه المرحلة، تحتاج إلى تقديم رسوم إضافية صغيرة لجميع المشاركين في هذه الفرق، باستثناء مدير مشروع TPM (هذه وظيفته على أي حال). ومن خلال إشراك العمال في التغيير، فإننا نقتل عدة عصافير بحجر واحد. أولاً، نمنح أعضاء الفريق القليل من المال - سيكون ذلك ممتعًا لهم وسيكون بمثابة حافز جيد لهم. ثانيا، من خلال إشراك الموظفين من مختلف الإدارات في الأنشطة المشتركة، فإننا نقيم تفاعلا بناء بين الإدارات على المستوى الأساسي. ثالثا، الوثائق التي يطورها أعضاء الفريق، ثم يقومون بتنفيذها بأنفسهم، وهذا سوف يبسط إلى حد كبير تنفيذها.

أثناء تنفيذ أي تغييرات هناك مجموعة من الموظفين مع التغييرات، وهناك مجموعة ضد التغييرات، هذه المجموعات متساوية تقريباً وتشكل في مجموعها حوالي 15-20%، والـ 80% المتبقية هم أولئك الذين سيذهبون حيث تهب الريح . ومن خلال جذب أفضل المشغلين، وهم قادة غير رسميين، إلى التطوير، فإننا بذلك نجذب معظم الـ 80% إلى جانب المجموعة التي تدعم التغييرات.

نتيجة عمل الفرق متعددة الوظائف هي النظام المطور والمتفق عليه للتشخيص المستمر للمعدات، والذي يتضمن خوارزمية للتفاعل بين الخدمات، ومعيار فحص المعدات من قبل المشغل، ومعيار تجاوز المعدات بواسطة صانع الأقفال، والبصرية الدعم في شكل لوحة الالتفافية.

ليس من غير المألوف أن يتم تثبيت ومحاسبة فترات التوقف عن العمل في المؤسسات بشكل مجاني، "من يعرف كيف"، دون تصنيف واضح. في عملنا، التقينا بالمؤسسات حيث تم تسجيل أوقات التوقف عن العمل من قبل عمال الإنتاج في زيهم الرسمي، والخدمة الفنية في زيهم الرسمي، وفي نهاية الشهر، تصادمت الخدمة مع بعضها البعض لساعات من التوقف، وألقت اللوم على كل منهما آخر. لا أحد يفكر حتى في تحليل فترات التوقف عن العمل والبحث عن أسبابها الجذرية. ماذا يمكنني أن أقول، كانت هناك مؤسسات لم يتم تسجيل التوقف فيها على الإطلاق من قبل أي شخص. هناك شركات يعتبر التوقف فيها فقط هو ما يؤثر على تنفيذ خطة الإنتاج، حيث التوقف هو إيقاف الإنتاج لمدة يوم واحد. لماذا كل هذا؟ من أجل التأثير على شيء ما، يجب أن يكون لديك نظام واضح وموثوق لقياس هذا الشيء. يجب أن يكون نظام محاسبة التوقف بالتفاصيل اللازمة، بسيطًا ومفهومًا، بحيث يسمح في المستقبل بتحليل الأسباب الجذرية للتوقف والبحث عنها.

من الأفضل أن تبدأ مرحلة تطوير وتنفيذ النظام المحاسبي للتوقف بالتوازي مع تطوير الوثائق التنظيمية اللازمة التي كتبنا عنها أعلاه.

قد يشمل نظام محاسبة التوقف ما يلي:

• نموذج تسجيل وقت التوقف عن العمل، حيث يتم تسجيل وقت إيقاف التشغيل والإصلاح، ويتم تحديد مجموعة وقت التوقف عن العمل والإشارة إلى سبب التوقف والإجراءات اللازمة لإزالته؛
• سلسلة من المكالمات - الإبلاغ المتسق عن الأعطال وتصعيد المشكلة ضمن إطار زمني محدد بوضوح؛
• رسم الخرائط الخطية - وثيقة تسمح لك بتحديد أولوية الانهيار، وتنسيق الموظفين الفنيين بشكل صحيح.

يعمل نظام محاسبة فترات التوقف أيضًا على إنشاء مؤشرات موثوقية المعدات، والتي تعد بدورها مؤشر أداء رئيسي (KPI) لخدمة الإصلاح.

واحدة من أطول المراحل وأكثرها كثافة في العمالة هي تطوير أوامر الصيانة الوقائية المجدولة (PPR). بادئ ذي بدء، يتم تطوير طلبات PPR للمعدات التي تشكل عنق الزجاجة من حيث الأداء. يشير أمر PPR إلى المؤدي ورقم بطاقة PPR والمعدات والوحدة واسم العمل والوقت اللازم لإكمال كل عمل.

غالبًا ما تتلخص إدارة قطع الغيار في المؤسسات في تقديم طلب إلى قسم التوريد لشراء وحدة فاشلة. عادة ما يتم تخزين المواد الاستهلاكية في المستودع، لكن ورش الأعمال المعدنية عبارة عن مخزن، ولكن عادة ما يكون من الصعب العثور على قطع الغيار اللازمة هناك بسبب عدم وجود نظام تخزين. من المستحسن جدًا إدخال أداة 5C في محلات الأقفال. في إحدى المؤسسات، تعطلت أسطوانة هوائية، مما أدى إلى توقف عملية الإنتاج بأكملها، وتم تفتيش جميع محلات الأقفال ومستودع قطع الغيار بشكل عاجل، ولكن لم يتم العثور على الأسطوانة. طار أحد الموردين على وجه السرعة إلى الشركة المصنعة للمعدات، التي تعطلت أسطوانةها، وأحضر قطعة الغيار اللازمة في حقيبة، بينما توقف الإنتاج لمدة ثلاثة أيام تقريبًا. عندما قاموا بتقديم 5C في متجر للأقفال، وجدوا ما يصل إلى أسطوانتين هوائيتين.

تعد مرحلة بناء نظام إدارة قطع الغيار هي الأكثر تكلفة، ولكنها مهمة للغاية، حيث يتم من خلالها تحديد المستوى المطلوب لمخزون قطع الغيار، ويتم تطوير تسميات وقواعد إدارة قطع الغيار.

من المهم أن نفهم أن محاسبة فترات التوقف وحدها لن تؤدي إلى تقليلها، لذا فإن المرحلة التالية هي نظام التحليل والبحث عن الأسباب الجذرية للتوقف.

وينبغي إيلاء اهتمام خاص في هذه المرحلة لتدريب العاملين في مجال الهندسة والفنيين (ITR):

• أساليب التخطيط على المدى القصير والمتوسط،
• طرق تحليل وقت التوقف عن العمل واستكشاف الأخطاء وإصلاحها.

عند تنفيذ مشروع TPM، يتغير الهيكل التنظيمي للخدمة الفنية. يكمن جوهر التغييرات في تخصيص وحدة هندسية وتشكيل خدمة واجبة تتكون من صانع أقفال وكهربائي ومهندس إلكترونيات ومشرف. تتمثل وظيفة الكتلة الهندسية في التحليل الأسبوعي لمؤشرات موثوقية المعدات، وتحليل فترات التوقف الطويلة الأجل، وتعديل الخرائط وخطة العمل، ومراقبة جودة العمل، والمشاركة في القضاء على الأعطال المعقدة، وتطوير التدابير التصحيحية، والتتبع واستكمال مستودع قطع الغيار. وظيفة الخدمة المناوبة هي التنفيذ الإصلاحات الحاليةوالقضاء على التوقف غير المخطط له.

يمكن أيضًا ربط التغيير في نظام تحفيز العاملين في الخدمة الفنية بتغيير في الهيكل التنظيمي. تحدد مؤشرات الأداء الرئيسية للخدمة الفنية مؤشرات موثوقية المعدات.

وفي الختام، أود أن أقول إن نجاح تنفيذ مشروع TPM، وكذلك أي تغييرات في المؤسسة، يعتمد على أمرين رئيسيين:

1. اهتمام الإدارة العليا بالمشاركة الفعالة في عملية تنفيذ المشروع، كما يقولون "الأقوال تبني والأفعال تقود"!
2. السيطرة الكاملة على الالتزام بالإجراءات في مرحلة التنفيذ، ولهذا تم وضع جدول مراقبة لجميع المستويات، بما في ذلك الإدارة العليا.

نتمنى لكم النجاح على طريق التحول والتحسين!

نظام العناية بالمعدات الشاملتم تطوير (الصيانة الإنتاجية الشاملة - TPM) في أوائل السبعينيات في اليابان، كجزء من نظام الإنتاج الخاص بالشركة. تويوتا.نشأت الحاجة إلى إنشاء مثل هذا النظام بسبب الخسائر الفادحة الناجمة عن توقف المعدات التكنولوجية.

منذ الثمانينيات، تم تنفيذ TPM بنجاح في العديد من الشركات اليابانية والأمريكية وأوروبا الغربية. في السنوات الاخيرةبدأ نظام TPM في تنفيذ عدد من الشركات الروسية.
في فلسفة TPMيتم إعطاء المكان المركزي للشخص. فقط التغيير الجذري في سلوك العمل للموظفين، وظهور رغبتهم في تحسين الإنتاج، سينجح في إدخال نظام TRM في الشركة. يتم تغيير سلوك العمل للموظفين من خلال مشاركتهم النشطة في عمل TPM، وتوسيع وظائفهم، وتحسين المؤهلات، وزيادة المهارات، وتحسين نظام التحفيز في الشركة.
نظام تي بي اميغطي الأنشطة الرئيسية للشركة - تصميم وإنتاج وإدارة نظام TPM. تهدف جميع الأنشطة التي يتم تنفيذها في إطار TRM إلى القضاء على الأنواع الرئيسية من الخسائر التي تقلل من كفاءة الشركة. وهذه الخسائر هي:
خسارة وقت تشغيل المعدات (الخسائر الناجمة عن تعطل المعدات، والخسائر الناجمة عن تعديل المعدات)،
فقدان موارد الطاقة والمواد الخام والمواد ،
فقدان وقت العمل.
الاتجاه الرئيسيإن نشر نظام TPM هو الصيانة الذاتية للمعدات من قبل المشغل. في الطرق التقليديةتنظيم الإنتاج، يشارك المشغل في تصنيع المنتجات، ويتم إجراء صيانة المعدات بواسطة الضباط، وميكانيكي الإصلاح، أي أن هذين النوعين من النشاط منفصلان وظيفيًا. وفي الوقت نفسه، تعتبر إصلاحات المعدات ذات طبيعة وقائية، ولا تؤخذ في الاعتبار الحاجة الفعلية للإصلاحات. ليس لدى الضباط الوقت الكافي لأداء مقدار العمل المتزايد باستمرار. كل هذا يؤدي إلى زيادة وقت توقف المعدات وزيادة تكاليف صيانة المعدات في حالة صالحة للعمل. تعد الصيانة الذاتية للمعدات في نظام TPM بمثابة ترتيب عمل يقوم فيه المشغل، بالإضافة إلى إطلاق المنتجات، بالتنظيف والتشحيم والفحص وتشديد التوصيلات، والقضاء على الأعطال الطفيفة، وما إلى ذلك. المعدات الملحقة به.
عند التحول إلى خدمة ذاتية، إخدم نفسك بنفسكمعدات الخطوة الأولىهو تدريب المشغلين على طرق وأنواع صيانة المعدات. علاوة على ذلك، بالنسبة لجميع أنواع المعدات التي يتم نقلها إلى الصيانة المستقلة، أنواع وتكرار أعمال الصيانة و إصلاحات طفيفةمرت على المشغلين. بناءً على هذه الأعمال، يتم تطوير الخرائط المرئية والرسوم البيانية والتعليمات ووضعها في أماكن العمل. ولتنفيذ هذه الأعمال، يتم تجهيز المشغل بالأدوات والمواد اللازمة.
الاتجاه التالي,المرتبطة بإدخال TPM - توفير إدارة المعداتفي جميع أنحاء دورة الحياة. تحقيقا لهذه الغاية، مع الأخذ في الاعتبار الانتقال إلى الصيانة المستقلة للمعدات من قبل المشغل، يتم إعادة التفكير في مهام الصيانة الوقائية المجدولة وصيانة المعدات. خدمات الإصلاح المحدثة (المخفضة، ولكن بمؤهلات أعلى) مخصصة للإصلاحات المتوسطة والكبيرة، وتحديث المعدات، وكذلك للقضاء على الحوادث الخطيرة. ويجري تعزيز دعم المعلومات، على افتراض التوحيد الوثائق الفنيةوالمحاسبة الحاسوبية وتحليل جميع أنواع أعطال المعدات وأسبابها.
الاتجاه الثالث المهمإن نشر نظام TPM هو إجراء تحسينات فردية ترتبط بشكل غير مباشر بصيانة المعدات. التحسينات الفردية هي عملية مستمرة لتحسين عناصر الإنتاج المختلفة (استخدام الموارد البشرية، واستخدام المباني، واستهلاك موارد الطاقة، واستهلاك المواد الخام والمواد، والعمل مع المستهلكين والمقاولين والموردين، وما إلى ذلك).

كيفية نشر نظام الصيانة الشاملة للمعدات (TPM).

يتم اختيار نظام الصيانة الشاملة للمعدات (TPM)، كأداة تصنيع Lean، بشكل أساسي من قبل الشركات التي يحتوي نظام إنتاجها على عدد كبير من المعدات الرئيسية. في أغلب الأحيان، يتم إنتاج المنتجات في هذه المؤسسات على الخطوط الآلية.

على سبيل المثال، يمكننا تسمية شركات مثل بالتيكا (خطوط أوتوماتيكية لإنتاج وتعبئة البيرة)، نستله (خطوط أوتوماتيكية لإنتاج وتعبئة البيرة) حلويات) و"كاتكو" (الإنتاج الآلي لاستخراج وتخصيب اليورانيوم) و"بيلا" (الخطوط الآلية لإنتاج منتجات النظافة) وغيرها.

تعتمد كفاءة أنظمة الإنتاج هذه بشكل أساسي على عاملين:

1. من النسبة المئوية لاستخدام المعدات، والتي تعتمد بشكل مباشر على حجم الطلب عليها المنتجات النهائيةالشركات,
2. إجمالي فترات التوقف عن العمل للمعدات لأسباب مختلفة، مثل الأعطال والصيانة والتغييرات والتعديلات والانتظار وما إلى ذلك.

في الشركات التي اختارت "الصيانة الشاملة للمعدات (TPM)" باعتبارها المنهجية الرئيسية لتحسين الكفاءة التشغيلية لنظام الإنتاج، يطرح السؤال حول استراتيجية وتكتيكات نشرها.

أدناه واحد من خياراتنشر نظام الصيانة الإنتاجية الشاملة (TPM) استنادًا إلى منهجية المعهد الياباني للصيانة الصناعية ( جيبم).

المرحلة رقم 1 - الإعداد (12 - 18 شهرًا)

الخطوة 1 - الإخطار بقرار الإدارة لتطبيق نظام TPM في الشركة (شهر واحد)

في هذه الخطوة، من المهم ضمان الفهم الصحيح والالتزام والمشاركة النشطة من قبل الإدارة العليا. وبعد ذلك يتم إعلان على نطاق واسع لجميع العاملين بالشركة عن بداية مرحلة الإعداد لتطبيق نظام TPM. يتم إصدار المنشورات في وسائل الإعلام الخاصة بالشركات. إذا لزم الأمر، يتم إرسال رسائل البريد الإلكتروني.

الخطوة 2 - التدريب الأولي والترقية على TPM (6-8 أشهر)

وينبغي تنظيم التدريب على أساس الاحتياجات الفعلية. بالنسبة لبعض الموظفين، يتم توفير تدريب مكثف، وبالنسبة للبعض الآخر يكون عامًا فقط من أجل تحقيق التفاهم والمشاركة. ومن المهم في هذه الخطوة تنظيم التدريب العملي على أساس المشاريع التجريبيةيتم خلالها أيضًا تطوير (تكييف) أساليب تدريس TRM. في أغلب الأحيان، في هذه المرحلة، يشارك المدربون الاستشاريون الخارجيون في التدريب.

في هذه الخطوة يتم إنشاء الهيكل التنظيمي اللازم لـ TPM ونظام مجالس TPM. يتم تحديد مجالات المسؤولية والصلاحيات والموارد وخطط التفاعل.

يتكون نظام المجلس من المجلس الأعلى لـ TRM والمجالس الصغيرة.

يتكون المجلس الأعلى من ممثلين عن الإدارة العليا للشركة. ويرأس المجلس الأعلى عادة المدير العام أو التنفيذي أو نوابه أو ممثل آخر للإدارة العليا.

يتم إنشاء مجالس TRM الصغيرة في 8 مجالات رئيسية لـ TRM:

1. تحسينات مركزة
2. خدمة دون اتصال,
3. الصيانة المجدولة،
4. التعليم والتنمية،
5. إدارة المعدات الجديدة والمنتجات الجديدة،
6. خدمة موجهة نحو الجودة
7. حماية العمال و بيئة,
8. تحسين كفاءة الإدارات الإدارية والخدمات.

في كثير من الأحيان، في البداية، يتم إنشاء المجالس الصغيرة فقط في الاتجاهات الأربعة الأولى. وبالنسبة لبقية الاتجاهات، يتم إنشاء مجالس صغيرة مع نشر النظام. تعمل المجالس الصغيرة لـ TRM على توظيف موظفين مدربين على الخطوة رقم 2 خلال المشاريع التجريبية.

يتم أيضًا إنشاء مكتب TPM بمعدل شخص واحد / 300-400 موظف في الشركة. رئيس مكتب TRM هو عضو في المجلس الأعلى لـ TRM. تتمثل المهمة الرئيسية لمكتب TRM في تقديم الدعم المنهجي وتنسيق عمل مجالس TRM. عادة، يتم إعفاء موظفي مكتب TRM من واجباتهم الأخرى.

الخطوة 4 – تطوير سياسة إدارة المخاطر التقنية وتحديد الأهداف (2-4 أشهر)

يجري حاليًا تطوير سياسة TPM. ويجري تطوير نظام المؤشرات لتقييم فعالية وكفاءة نشر نظام TPM. يتم إجراء المقارنة المعيارية ويتم تحديد الأهداف الحالية القابلة للتحقيق للشركة ولكل قسم. نظام لرصد المؤشرات و الأدوات اللازمةتحليل.

الخطوة 5 - وضع خارطة طريق وخطة رئيسية لتنفيذ نظام TPM. (2-4 أشهر)

يتم تحديد المراحل الرئيسية ونتائجها. يتم تطوير الخطط الرئيسية لنشر TPM لكل وحدة والموافقة عليها.

المرحلة رقم 2 - الإطلاق (شهر واحد)

في هذه المرحلة، يتم تحليل نتائج المرحلة التحضيرية الأولى لتنفيذ TPM ويتم اتخاذ قرار بشأن التنفيذ الكامل على نطاق واسع للنظام في جميع أنحاء الشركة. هناك إعلان رسمي واسع النطاق لجميع المشاركين عن بداية المرحلة النشطة لتطبيق نظام TPM في الشركة. ويتم إخطار المساهمين وجميع العاملين بالشركة والعملاء والموردين والصحافة. يتم تنفيذ حملة إعلامية واسعة النطاق في وسائل الإعلام الخاصة بالشركة.

المرحلة رقم 3 - التنفيذ (12 - 18 شهرًا)

في هذه المرحلة، يتم تفصيل وتنفيذ خطط تنفيذ TPM في جميع الإدارات. لتنفيذ أنشطة الخطة، يتم إنشاء مجموعات TMR صغيرة، والتي تنفذ الحجم بأكمله العمل التطبيقيفي جميع الاتجاهات.

المرحلة رقم 4 - المؤسسية (6-12 شهرًا)

في هذه المرحلة، يتم توحيد جميع عمليات TPM.

وُلد نظام الصيانة الإنتاجية الشاملة (TPM) في السبعينيات. في اليابان. ليس بالمعنى الحرفي، ولكن بالمعنى الدقيق، يمكن ترجمة هذا المصطلح على أنه "صيانة المعدات، مما يسمح لها بذلك". أعلى كفاءةطوال دورة الحياة بمشاركة جميع الموظفين.

ووفقا لهذا المفهوم، لا ينبغي أن يكون التركيز على مراقبة الجودة الخارجية، بل على الإبداع جودة عاليةمباشرة أثناء العمل. وكانت إحدى المراحل الطبيعية في تنفيذ هذا النهج هي ظهور دوائر الجودة. في شركة Nip-pon Denso، الشركة المصنعة للمعدات الكهربائية للسيارات، كان جميع الموظفين منخرطين في دوائر الجودة. نتيجة لأتمتة الإنتاج، نشأت مشكلة في الشركة الاستخدام الفعالمعدات متطورة. تم العثور على الحل باستخدام فكرتين رئيسيتين. أولاً، تم تحميل المشغلين المسؤولية ليس فقط عن استخدام المعدات، ولكن أيضًا عن إجراء صيانتها الروتينية. ثانيًاوعلى أساس دوائر الجودة، تم إنشاء نظام للحفاظ على جميع معدات الشركة في حالة جيدة من قبل موظفيها.

وفي عام 1971، أصبحت هذه الشركة أول فائز بجائزة TRM. من الآن فصاعدا، مكافأة الشركات التي حققت ذلك أعظم نجاحفي تقديم TPM، أصبح حدثًا سنويًا في اليابان. وفي نفس العام تم تقديم تعريف تفصيلي لـ TPM في وحدات الإنتاج يتكون من خمس نقاط. في وقت لاحق، لم تشمل TPM الإنتاج فحسب، بل غطت أيضًا أقسام التصميم والإدارة التجارية والأقسام الأخرى، أي الأقسام الأخرى. أصبح نظام الشركات. ونظراً لهذه الظروف، تم تعديل التعريف في عام 1989 وتم تقديم محتوى TPM على النحو التالي:

1) الغرض من TPM هو إنشاء مؤسسة تسعى باستمرار لتحقيق الزيادة النهائية والشاملة في كفاءة نظام الإنتاج؛

2) وسيلة تحقيق الهدف هي إنشاء آلية تركز على منع جميع أنواع الخسائر ("صفر حوادث"، "صفر أعطال"، "صفر رفض") طوال دورة حياة نظام الإنتاج بأكملها؛

3) لتحقيق الهدف، تشارك جميع الأقسام: التصميم، التجاري، الإدارة، ولكن قبل كل شيء الإنتاج؛

4) يساهم في تحقيق الهدف من قبل جميع الموظفين - من المدير إلى الموظف المباشر؛

5) يتم تنفيذ الرغبة في تحقيق "صفر نفايات" في إطار أنشطة المجموعات الصغيرة المرتبطة هرميًا والتي توحد جميع الموظفين.

في عام 1991، ولأول مرة، كان الفائزون بجائزة TRM هم: شركات اجنبية- شركة "Nach Industries" السنغافورية والفرع البلجيكي لشركة "Volvo". وكانت هذه بداية الاعتراف الدولي بفعالية هذا النظام. أصبحت TRM منتشرة على نطاق واسع في الصناعات التي يكون لحالة المعدات فيها تأثير حاسم على مستوى الإنتاجية والجودة والإصابات والتلوث البيئي. اليوم، من بين أولئك الذين قدموا بالفعل أو يقومون بتنفيذ TPM، بالإضافة إلى الشركات اليابانية، هناك أيضًا شركات أمريكية: Eastman Kodak، Ford، Procter and Gamble؛ العديد من مصانع بيريللي ومجموعة دوبونت والعديد من الشركات الأخرى في أوروبا وأمريكا الجنوبية وآسيا بالإضافة إلى الصين. فنلندا لديها جائزة TRM الخاصة بها.

وعلى هذه الخلفية، يبدو مصير TPM في روسيا حتى الآن فاشلاً. فقط في عام 1992، مع بداية عمل المستشارين في روسيا من مركز الإنتاجية الياباني للتنمية الاجتماعية والاقتصادية (YPC-SED)، الذي ساعد الإصلاحات الاقتصادية الروسية على أساس اتفاقية حكومية دولية بين روسيا واليابان، أصبح من الممكن للحصول على صورة أكثر أو أقل اكتمالا عن ماهية هذا النظام. وبمبادرة من الجانب الياباني، تمت ترجمة طبعتين أساسيتين من TRM إلى اللغة الروسية. النظام نفسه لم يتم تنفيذه بعد في الشركات الروسية.

يتم تحقيق تحسن نوعي في حالة المؤسسة باستخدام TPM بسبب التغيير المنسق في عاملين: من ناحية، تنمية المهارات المهنية :يجب أن يكون المشغلون قادرين على صيانة المعدات بشكل مستقل، ويجب على الميكانيكيين الحفاظ بشكل مستمر على أداء المعدات عالية التقنية، ويجب على المهندسين تصميم المعدات التي لا تتطلب الصيانة والإصلاح؛ مع آخر - تحسين المعدات: زيادة كفاءة استخدام المعدات من خلال تحسينها المستمر وتصميم معدات جديدة مع مراعاة دورة حياتها الكاملة ومن ثم إدخالها في حيز التنفيذ في أسرع وقت ممكنإلى القدرة التصميمية الكاملة. ونتيجة لهذا التطور المنسق لنظام الإنسان والآلة هي أن الشركات في اليابان، ربما أكثر من أي دولة أخرى، تميل إلى تصنيع المعدات اللازمة بنفسها أو تكييف المعدات القياسية مع احتياجاتها.

إنهم هنا مقتنعون بأنه من المستحيل إنشاء منتجات مطلوبة في السوق العالمية على أساس استعارة التكنولوجيا من شركات أخرى. بحسب مؤسس شركة إس هوندا، إذا قلت للموظفين: “ اشخاص متعلمونآلات التصميم، وأنت تعمل عليها"، "اشترينا معدات جيدة"، وتستخدمها"، ثم "سيتحول العمال إلى ملحقات للآلات، ولن يكون من الممكن بعد الآن إخراج الناس منها".

يتضمن TPM زيادة كفاءة نظام الإنتاج من خلال القضاء التام على جميع الخسائر التي تعيق تحسين كفاءة كل من العمل البشري واستخدام المعدات، وكذلك الطاقة والمواد الخام والأدوات. عادة، يتم تمييز 17 نوعا من هذه الخسائر. ولتقييم كفاءة نظام الإنتاج، لا تستخدم TRM مؤشرات محلية، مثل عامل استخدام المعدات، بل تستخدم مؤشرًا للكفاءة الإجمالية، مما يعكس الخسائر بجميع أنواعها.

تتمثل العقبة الرئيسية أمام الاستخدام الفعال للمعدات وفقًا لمفهوم TPM في نوعين من الأعطال: فشل المعدات، والأعطال المؤدية إلى الانحراف عن المسار الطبيعي للعملونتيجة لذلك، يترتب على ذلك الزواج أو خسائر أخرى. الكسر هو "الجزء الموجود فوق الماء من جبل الجليد"، والذي ينمو من مجموعة من العيوب الخفية: الغبار، الأوساخ، التصاق جزيئات المواد، التآكل، الضعف، اللعب، التآكل، التشوه، الشقوق، الاهتزاز، إلخ. تتراكم العيوب المخفية، مما يعزز بعضها البعض، ونتيجة لذلك يحدث الانهيار.

هناك مجموعتان من الأسباب لعدم إيلاء الاهتمام الواجب للعيوب الخفية.

المجموعة الأولى من الأسباب متجذرة في علم النفس البشري. والعيوب الخفية لا تدركها العين، كأنها غير موجودة. ولا يدرك الموظف أن سبب العطل هو عيوب خفية.

المجموعة الثانية من الأسباب تتعلق بالمعدات و النظام المعمول بهعملها. وعلى وجه الخصوص، لم يتم اتخاذ أي تدابير لإزالة الغبار والأوساخ وغيرها من الظواهر التي تؤدي إلى ظهور عيوب خفية. غالبًا ما يتم تصميم المعدات بحيث يكون من المستحيل اكتشاف العيوب المخفية، نظرًا لأن كل شيء مغطى بأغطية وأغلفة، أو يصعب تنظيف البراغي وتشحيمها وتشديدها بسبب صعوبة الوصول إليها.

في إطار TPM، تم تطوير نظام للكشف عن العيوب المخفية وإحضار المعدات إلى حالتها الطبيعية. يتم تحقيق "صفر أعطال" من خلال التنفيذ المرحلي والمنهجي والمستمر للأنشطة التالية:

خلق الظروف الأساسية للتشغيل العادي للمعدات؛

الامتثال لشروط تشغيل المعدات؛

تحسين مهارات المشغلين والمتخصصين في الإصلاح والصيانة ومهندسي التصميم.

وينبغي التأكيد مرة أخرى على أنه ليس فقط الإنتاج، ولكن أيضا جميع أقسام المؤسسة الأخرى تشارك في تنفيذ هذه التدابير. تم بالفعل وضع المتطلبات الأساسية للأداء العالي للمعدات وفقًا لمفهوم TPM في مرحلة تصميمها. يجب أن تكون في البداية موثوقة وآمنة وسهلة التشغيل والصيانة.

المفهوم المركزي لـ TPM - تكلفة دورة الحياة (LCC) - التكلفة طوال دورة الحياة. ويشمل تكلفة المعدات نفسها وتكلفة تشغيلها طوال فترة الخدمة بأكملها. يتم اختيار المعدات وطرق تشغيلها بطريقة تقلل من LCC. المهم ليس فقط نتيجة تنفيذ نظام TPM، ولكن أيضًا عملية النشر. علاوة على ذلك، إذا تم تنظيم عملية النشر بشكل غير صحيح، فمن المؤكد تقريبًا أنه لن يتم الحصول على التأثير المتوقع. وهذا ما يفسر الاهتمام المتزايد بتطوير سلسلة من الإجراءات والتشكيل الهيكل التنظيميلتعزيز TRM. يتطلب إتقان نظام TRM جهدا كبيرا ووقتا طويلا، لأنه ينطوي على تغيير جذري في نفسية موظفي المؤسسة. ومع ذلك، كما تظهر تجربة المنظمات التي طبقت هذا النظام، فإن نتائج هذه التغييرات تشكل إحدى المزايا التنافسية الرئيسية في السوق العالمية اليوم.

على الرغم من وجود عدد كبير من الأدوات والأساليب الخاصة (التي تنطبق فقط على المعدات)، فإن TPM يعد جزءًا من الإدارة الهزيلة، وهو أحد مجالات التحسين. المبادئ العامةالعجاف صالحة في أي عملية، بما في ذلك صيانة وتشغيل المعدات. الفلسفة لا تتناقض مع أي شيء، بل على العكس من ذلك، تكمل بانسجام فلسفة العجاف.

• إجمالي مشاركة الموظفين.

بالفعل من كلمة "عالمي" من الواضح أن كل موظف في الشركة، الذي، بطريقة أو بأخرى، يمكن أن يؤثر على تشغيل المعدات، يشارك في العمل. العمل ينطوي على مشاركة جميع الموظفين. بادئ ذي بدء، هؤلاء هم موظفو الإصلاح والإنتاج (التشغيل)، وكذلك المديرين المعنيين. يرتبط عملهم مباشرة بالمعدات.

ولكن إلى جانب ذلك، هناك خدمات أخرى تشارك أيضًا في TPM: الخدمات التكنولوجية والجودة والتصميم وما إلى ذلك. كل ذلك، بطريقة أو بأخرى، يمكن أن يؤثر على كفاءة المعدات ويساهم في تحسين كفاءتها. للتخلص من فترات توقف المعدات، يتطلب TPM مشاركة المديرين على جميع مستويات الإدارة. ينصب التركيز الرئيسي للعمل على الوقاية، والتي يتم تنفيذها من قبل موظفي الإنتاج والصيانة.

• TPMيعني تقسيم المسؤولية

أولا، بين موظفي الإصلاح والإنتاج. تتمثل إحدى المهام في تكوين علاقات كما هو الحال في خدمات السيارات الجيدة الحديثة: يعتني السائق بسيارته بنفسه، ويقوم موظفو الإصلاح بإجراء الصيانة بسرعة وكفاءة. إنه غير مهتم بزيارته السائق كثيرًا. يتم افتراض نفس تقسيم المسؤولية بين الخدمات الأخرى للشركة.

• العمل من أجل الوقاية وليس التصحيح.

على الرغم من المجموعة الواسعة من الأدوات والأساليب التي تهدف إلى تحسين كفاءة المعدات، فإن TPM يعتمد على مبدأ الوقاية. ليس سراً أنه من الأفضل التنبؤ بالانهيار أو الخلل ومنعه بدلاً من محاربته ببطولة لاحقًا. تعتمد معظم أساليب وأدوات TPM على هذا المبدأ.

• تنظيم أماكن العمل (س) - أساس التحسينات.

ليس من قبيل الصدفة أن تبدأ جميع التحولات، وفقًا للنظريات الكلاسيكية لتطوير الإنتاج الخالي من الهدر، بتنظيم الوظائف. هذا هو الشرط الأساسي لبدء نشر TPM. طريقة تنظيم الوظائف موصوفة بالتفصيل في الكتاب "". هناك سوف تجد أيضا تقنيات خطوة بخطوة، والحلول المحددة، والأمثلة كثيرة. التنظيم العقلانيتتيح لك الوظائف التخلص من الخسائر الرئيسية في مكان العمل، بما في ذلك المعدات. انها تسمح لك لتحقيق الاستقرار في العمليات. تصبح الجودة والأداء أكثر استقرارًا وقابلية للتنبؤ، مما يسمح بإجراء المزيد من التحسينات. والأهم من ذلك، أن تنظيم أماكن العمل يشمل الموظفين ويثير اهتمامهم. لذلك، يُطلق على مفهوم 5S أساس التحسين.

• TPMهي الفلسفة.

يتضمن النظام التكوين في المنظمة: الثقافة الهزيلة. أثناء نشر TPM، يتم تشكيل موقف مقتصد تجاه المعدات، وتتغير أساليب صيانتها وإصلاحها. يتم وضع المعدات في المركز، لأن هذا هو ما يخلق