Seadmete üldhoolduse (TPM) süsteemi rakendamise probleemid. TPM – Täielik produktiivne hooldus – Seadmete hoolduse juhtimine TPM-i juhend seadmete täiustamiseks

Allikas: Prostoev.net Juri Strezhen (tegevjuht) ja Vitali Sokolov (juhtiv partner) PRAKTIKA Group LLC

TPM-i lähenemisviiside, nagu autonoomne hooldus, rakendamine muutub Venemaa ettevõtete seas üha populaarsemaks. Selle lähenemisviisi eeliseid kirjeldab palju kirjandust ja artikleid, kuid see on kõik teooria. Selles artiklis jagame oma praktilisi kogemusi TPM-i rakendamisel: millised raskused tekivad ja kuidas neid ületada.

TPM (Total Productive Maintenance) on üks säästliku tootmise tööriistu, mille kasutamine võimaldab vähendada seadmete riketest tingitud seisakutega kaasnevaid kadusid.

Otsus teatud tööriistade rakendamiseks tuleb reeglina juhtkonnalt ning siin on kõige olulisem luua vajalik infotugi kõigil tasanditel läbi kõigi võimalike kanalite, näiteks:

• ettevõtte ajaleht ja Interneti-ressursid,
• ettevõtte infotahvlid,
• juhtkonna kohtumised meeskonnaga
• iganädalased ja igapäevased koosolekud,
• vahetuste sulgemine/avamine,

mille kaudu lihtne ja selge keel info eelseisvate muudatuste kohta edastatakse koos muudatuste elluviimise etappide kirjeldusega, osakondade, keda muudatused mõjutavad ja nende rollid, samuti soodustused vastavate osakondade töötajatele ja ettevõttele tervikuna. . Infotoe lõppeesmärk peaks olema töötajates kujunenud arusaam, et muutused on vajalikud ja vältimatud, et need muutused teevad asja kõigi jaoks ainult paremaks.

Teabetoe etapis kirjeldame ümberkujundamise hetkeseisu ja etappe ning koostatakse projekti elluviimise ajakava.

Kõige keerulisem on ilmselt muuta teenuste suhtumist seadmete hoolduse ja remondi protsessidesse, välja juurida igivana vaidlus tootmise ja tehnilise teeninduse vahel. Luua "vastastest" külgedest tandem, mis lahendab ühised probleemid ühiste eesmärkide saavutamiseks.

Selleks on vaja piiritleda osakondade vastutusalad, määrata iga osaleja rollid. TPM-i projekti elluviimise algusest peale on vaja võimalikult palju kaasata asjaomaste osakondade töötajaid, moodustades neist funktsionaalseid meeskondi, et töötada välja seadmete kontrollimise ja möödahiilimise standardid, teenustevahelise suhtluse eeskirjad, jne. Ristfunktsionaalrühma kuulub reeglina TRM-i projektijuht moderaatori, objektimeistri, parima operaatori, mehaaniku, lukksepa ja tehnoloogi rollides, vajadusel kaasatakse ka elektrik, elektroonikainsener ja muud vajalikud spetsialistid. Selles etapis peate kehtestama väikese lisatasu kõigile sellistes meeskondades osalejatele, välja arvatud TPM projektijuht (see on nagunii tema töö). Kaasates töötajaid muutustesse, tapame mitu lindu ühe hoobiga. Esiteks anname meeskonnaliikmetele veidi raha – see on neile meeldiv ja on hea motivaator. Teiseks, kaasates ühistegevusse eri osakondade töötajaid, loome elementaarsel tasemel osakondade vahel konstruktiivse suhtluse. Kolmandaks, dokumendid, mida meeskonnaliikmed töötavad välja, siis nad täidavad ise, see lihtsustab oluliselt nende edasist rakendamist.

Muudatuste elluviimisel on grupp töötajaid, kes on muudatuste poolt ja on grupp, kes on muudatuste vastu, need rühmad on ligikaudu võrdsed ja moodustavad kokku umbes 15-20% ja ülejäänud 80% need, kes lähevad sinna, kuhu tuul puhub. Meelitades arendusse parimaid operaatoreid, kes on mitteformaalsed juhid, meelitame seeläbi suurema osa 80% grupi muudatuste poolele.

Ristfunktsionaalsete meeskondade töö tulemuseks on välja töötatud ja kokkulepitud pideva seadmete diagnostika süsteem, mis sisaldab teenustevahelise interaktsiooni algoritmi, operaatori poolt seadmete kontrollimise standardit, lukksepa poolt seadmete ümbersõidu standardit ja visuaalset. toetus möödaviiguplaadi kujul.

Pole haruldane, et ettevõtetes toimub seisakuaegade fikseerimine ja arvestus vabas vormis, "kes teab, kuidas", ilma selge liigituseta. Oma töös kohtasime ettevõtteid, kus seisakuid registreerisid mundris tootmistöötajad ja tehniline teenistus omas ning kuu lõpus lõid teenistused üksteisele päid seisakutundide peale, lükates süüd igaühe peale. muud. Keegi ei mõtlegi seisakute analüüsile, nende algpõhjuste otsimisele. Mis ma oskan öelda, oli ettevõtteid, kus seisakuid keegi üldse ei registreerinud. On ettevõtteid, kus seisakuteks loetakse ainult seda, mis mõjutas tootmisplaani elluviimist, kus seisakuks on tootmisseisakuks ööpäevaks. Miks see kõik on? Selleks, et midagi mõjutada, peab sul olema selge ja usaldusväärne süsteem selle millegi mõõtmiseks. Seisakute arvestussüsteem peaks olema vajaliku detailsusega, lihtne, arusaadav, et võimaldaks edaspidi analüüsida ja otsida seisakute algpõhjuseid.

Parem on alustada seisakuarvestuse süsteemi väljatöötamise ja rakendamise etappi paralleelselt vajalike regulatiivsete dokumentide väljatöötamisega, millest me eespool kirjutasime.

Seisakute arvestussüsteem võib sisaldada:

• seisaku registreerimise vorm, kuhu märgitakse seiskamis- ja remondiaeg, määratakse seisakugrupp ning näidatakse seisaku põhjus ja tegevused selle kõrvaldamiseks;
• kõnede kaskaad - järjekindel teavitamine rikkest, probleemi eskaleerumisest selgelt määratletud aja jooksul;
• joonte kaardistamine - dokument, mis võimaldab teil määrata rikke prioriteedi, õigesti koordineerida tehnilisi töötajaid.

Seisakute arvestussüsteemi abil saab ehitada ka seadmete töökindluse näitajaid, mis omakorda on remonditeenuse võtmenäitaja (KPI).

Üks pikemaid ja töömahukamaid etappe on plaaniliste ennetavate hooldustellimuste (PPR) väljatöötamine. Esiteks töötatakse välja PPR tellimused seadmetele, mis on jõudluses kitsaskohaks. PPR tellimuses on märgitud teostaja, PPR kaardi number, varustus, üksus, töö nimetus ja iga töö tegemise aeg.

Ettevõtete varuosade haldamine taandub sageli tarneosakonnale esitatavale taotlusele ebaõnnestunud seadme ostmiseks. Kulumaterjale hoitakse tavaliselt laos, metallitöökojad on aga ladu, kuid sealt on tavaliselt hoiusüsteemi puudumise tõttu raske vajalikku varuosa leida. Just 5C tööriista kasutuselevõtt on lukksepatöökodades väga soovitatav. Ühes ettevõttes läks õhku silinder üles, mis tõi kaasa kogu tootmisprotsessi seiskumise, kiiremas korras otsiti läbi kõik lukksepatöökojad ja varuosade ladu, kuid silindrit ei leitud. Seadme tootja juurde, kelle silinder üles ütles, lendas kiiresti tarnija ja tõi kohvris vajaliku varuosa, samal ajal kui tootmine seisis umbes kolm päeva. Kui nad lukksepatöökojas 5C-d tutvustasid, leidsid nad koguni kaks pneumaatilist silindrit.

Varuosade haldussüsteemi ehitamise etapp on kõige kallim, kuid väga oluline, mille raames määratakse varuosade laoseisu nõutav tase, töötatakse välja nomenklatuur ja varuosade haldamise reeglid.

Oluline on mõista, et seisakute arvestus üksi nende vähenemiseni kaasa ei too, seega järgmine etapp on seisakute algpõhjuste analüüsimise ja otsimise süsteem.

Selles etapis tuleks erilist tähelepanu pöörata inseneri- ja tehniliste töötajate väljaõppele:

• lühi- ja keskmise tähtajaga planeerimise meetodid,
• seisakuaegade analüüsimeetodid ja tõrkeotsing.

TPM projekti elluviimisel muutub tehnilise talituse organisatsiooniline struktuur. Muudatuste olemus seisneb inseneriüksuse eraldamises ning lukksepast, elektrikust, elektroonikainsenerist ja tööjuhendajast koosneva valveteenistuse moodustamises. Inseneriploki ülesanne on iganädalane seadmete töökindluse näitajate analüüs, pikaajaliste seisakute analüüs, kaartide ja tööplaani korrigeerimine, tööde kvaliteedikontroll, osalemine keeruliste rikete likvideerimisel, parandusmeetmete väljatöötamine, jälgimine. ja varuosade lao komplekteerimine. Valveteenistuse ülesanne on täitmine jooksvad remonditööd ja planeerimata seisakute kõrvaldamine.

Muudatusi organisatsiooni struktuuris võib seostada ka tehnoteenistuse töötajate motivatsioonisüsteemi muutumisega. Tehnilise teeninduse KPI-d määravad seadmete töökindluse näitajad.

Kokkuvõtteks tahaksin öelda, et TPM projekti elluviimise edu, aga ka ettevõttes toimuvad muudatused sõltuvad kahest peamisest asjast:

1. Tippjuhtkonna huvi, kes osaleb aktiivselt projekti elluviimise protsessis, nagu öeldakse "sõnad kasvatavad, aga teod viivad"!
2. Täielik kontroll protseduuride järgimise üle juurutamisetapis, selleks töötatakse välja kontrolli ajakava kõikidele tasanditele, sealhulgas tippjuhtkonnale.

Soovime teile edu muutumise ja paranemise teel!

Täielik seadmete hooldussüsteem(Total Productive Maintenance – TPM) töötati välja 1970. aastate alguses Jaapanis ettevõtte tootmissüsteemi osana. Toyota. Sellise süsteemi loomise vajadus tekkis protsessiseadmete seisakutest põhjustatud tohutute kahjude tõttu.

Alates 1980. aastatest on TPM-i edukalt rakendatud paljudes Jaapani, USA ja Lääne-Euroopa ettevõtetes. IN viimased aastad TPM-süsteemi hakkas rakendama mitmeid Venemaa ettevõtteid.
TPM-i filosoofias keskne koht antakse inimesele. Ainult radikaalne muutus töötajate töökäitumises, nende soovi tekkimine tootmist parandada, juurutab ettevõttes edukalt TRM-süsteemi. Töötajate töökäitumise muutmine toimub tänu nende aktiivsele osalemisele TPM-i toimimises, nende funktsioonide laiendamisel, kvalifikatsiooni tõstmisel, oskuste tõstmisel ja motivatsioonisüsteemi parandamisel ettevõttes.
TPM süsteem hõlmab ettevõtte põhitegevusi - TPM süsteemi projekteerimist, tootmist ja haldamist. Kõik TRM-i raames läbiviidavad tegevused on suunatud peamiste ettevõtte efektiivsust vähendavate kahjuliikide kõrvaldamine. Need kaotused on järgmised:
seadmete tööaja kaotus (seadmete riketest põhjustatud kaod; seadmete reguleerimisest tingitud kaod),
energiaressursside, toorainete, materjalide kadu,
tööaja kaotus.
Võtmesuund TPM-süsteemi kasutuselevõtt on seadmete isehooldus operaatori poolt. Kell traditsioonilised meetodid tootmise korraldamine, operaator tegeleb toodete valmistamisega ja seadmete hooldust teostavad reguleerijad, remondimehaanikud, see tähendab, et need kaks tegevusliiki on funktsionaalselt eraldatud. Samas on seadmete remont ennetava iseloomuga ning tegelikku remondivajadust ei arvestata. Kohandajatel pole aega järjest suureneva töömahu tegemiseks. Kõik see suurendab seadmete seisakuid ja kulusid seadmete töökorras hoidmiseks. Seadmete isehooldus TPM-süsteemis on selline tööjärjekord, kus operaator lisaks toodete väljastamisele puhastab, määrib, kontrollib ja pingutab ühendusi, kõrvaldab väiksemaid rikkeid jne. selle külge kinnitatud varustus.
Üleminekul iseteenindus varustus esimene samm on operaatorite koolitamine seadmete hoolduse viiside ja tüüpide osas. Lisaks igat tüüpi seadmete puhul, mis viiakse üle iseseisvale hooldusele, hooldustööde liigid ja sagedus ning pisiremont edastati operaatoritele. Nende tööde põhjal koostatakse visuaalsed kaardid, diagrammid, juhised ja paigutatakse need töökohtadele. Nende tööde tegemiseks on operaator varustatud vajalike tööriistade ja materjalidega.
järgmine suund, seotud TPM-i kasutuselevõtuga - seadmete haldamise pakkumine kogu selle eluring. Selleks, võttes arvesse operaatoripoolset üleminekut seadmete iseseisvale hooldusele, mõeldakse ümber plaanilise ennetava hoolduse ja seadmete hoolduse ülesanded. Uuendatud (vähendatud, kuid kõrgema kvalifikatsiooniga) remonditeenused on mõeldud keskmisteks ja suuremateks remonditöödeks, seadmete uuendamiseks, aga ka raskete õnnetuste likvideerimiseks. Infotuge tugevdatakse, eeldades konsolideerumist tehniline dokumentatsioon, arvutiarvestus ja igasuguste seadmete seisakute ja nende põhjuste analüüs.
Kolmas oluline suund TPM-süsteemi juurutamine on seadmete hooldusega kaudselt seotud individuaalsete parenduste läbiviimine. Individuaalsed parendused on pidev protsess erinevate tootmiselementide täiustamiseks (inimressursi kasutamine, ruumide kasutamine, energiaressursside tarbimine, tooraine ja materjalide tarbimine, töö tarbijate, töövõtjate ja tarnijatega jne).

Kuidas juurutada kogu seadmete hoolduse (TPM) süsteem

Total Equipment Maintenance (TPM) süsteemi kui Lean tootmisvahendit valivad peamiselt ettevõtted, kelle tootmissüsteemis on suur hulk suuremaid seadmeid. Enamasti toodetakse sellistes ettevõtetes tooteid automatiseeritud liinidel.

Näitena võime nimetada selliseid ettevõtteid nagu Baltika (automaatsed liinid õlle tootmiseks ja villimiseks), Nestle (automaatsed liinid õlle valmistamiseks ja villimiseks). maiustused), "KATCO" (uraani ekstraheerimise ja rikastamise automatiseeritud tootmine), "Bella" (hügieenitoodete tootmise automatiseeritud liinid) jt.

Selliste tootmissüsteemide tõhusus sõltub peamiselt kahest tegurist:

1. Seadmete kasutamise protsendist, mis sõltub otseselt nõudluse suurusest valmistooted ettevõtted,
2. Seadmete koguseisakuaeg erinevatel põhjustel, nagu rikked, hooldus, ümberlülitused, reguleerimised, ootamine jne.

Ettevõtetes, kes on valinud tootmissüsteemi tööefektiivsuse tõstmise peamiseks metoodikaks "Total Equipment Maintenance (TPM)", tekib küsimus selle kasutuselevõtu strateegias ja taktikas.

Allpool on üks valikuid Jaapani tööstushoolduse instituudi metoodikal põhineva täieliku produktiivse hoolduse (TPM) süsteemi kasutuselevõtt. JIPM).

FAAS nr 1 – ETTEVALMISTUS (12–18 kuud)

1. SAMM – juhtkonna otsusest teavitamine ettevõttes TPM süsteemi juurutamise kohta (1 kuu)

Selles etapis on oluline tagada tippjuhtkonna õige arusaamine, pühendumus ja aktiivne osalemine. Pärast seda tehakse kõigile ettevõtte töötajatele laiaulatuslik teade TPM-süsteemi juurutamise ettevalmistusfaasi algusest. Väljaanded tehakse ettevõtete meedias. Vajadusel saadetakse meilid välja.

2. SAMM – esialgne TPM-koolitus ja edutamine (6–8 kuud)

Koolitus tuleks korraldada tegelikest vajadustest lähtuvalt. Mõnele töötajale tehakse intensiivkoolitust, mõnele on see ainult üldine, et saavutada mõistmist ja kaasamist. Selles etapis on oluline korraldada praktiline koolitus, mis põhineb pilootprojektid mille käigus arendatakse (kohandatakse) ka TRM-i õppemeetodeid. Kõige sagedamini kaasatakse selles etapis koolitusse väliskoolitajad-konsultandid.

Selles etapis luuakse TPM-i vajalik organisatsiooniline struktuur ja TPM-i nõukogude süsteem. Määratletakse vastutusvaldkonnad, volitused, ressursid ja suhtlusskeemid.

Nõukogu süsteem koosneb TRM-i kõrgest nõukogust ja väikestest nõukogudest.

Ülemnõukogusse kuuluvad ettevõtte tippjuhtkonna esindajad. Ülemnõukogu juhib tavaliselt pea- või tegevdirektor, nende asetäitjad või mõni muu tippjuhtkonna esindaja.

TRM-i väikesed nõukogud luuakse TRM-i kaheksas põhivaldkonnas:

1. keskendunud parandused
2. võrguühenduseta teenus,
3. korraline hooldus,
4. haridus ja areng,
5. uute seadmete ja uute toodete haldamine,
6. kvaliteedile orienteeritud teenus
7. töökaitse ja keskkond,
8. juhtimis- ja teenindusosakondade tõhususe parandamine.

Sagedamini luuakse alguses väikesed nõukogud ainult esimeses 4 suunas. Ülejäänud suundade jaoks luuakse süsteemi juurutamisel väikesed nõukogud. TRM-i väikesed nõukogud värbavad aktiivselt pilootprojektide käigus 2. etapis koolitatud töötajaid.

Samuti on loomisel TPM kontor 1 inimene / 300-400 ettevõtte töötajat. TRM-i büroo juhataja on TRM-i ülemnõukogu liige. TRM-i büroo põhiülesanne on metoodilise toe pakkumine ja TRM-i nõukogude töö koordineerimine. Tavaliselt vabastatakse TRM-i kontori töötajad muudest tööülesannetest.

SAMM 4 – TRM-i poliitika väljatöötamine ja eesmärkide seadmine (2-4 kuud)

TPM-poliitika on väljatöötamisel. TPM-süsteemi kasutuselevõtu tõhususe ja tõhususe hindamiseks on väljatöötamisel indikaatorite süsteem. Viiakse läbi võrdlusuuringud ning määratakse kindlaks praegused saavutatavad eesmärgid ettevõtte ja iga divisjoni jaoks. Süsteem näitajate jälgimiseks ja vajalikud tööriistad analüüs.

5. SAMM – TPM-süsteemi rakendamise teekaardi ja üldplaani väljatöötamine. (2-4 kuud)

Määratakse kindlaks põhietapid ja nende tulemused. Iga üksuse jaoks töötatakse välja ja lepitakse kokku TPM-i kasutuselevõtu üldplaanid.

2. FAAS – KÄITLEMINE (1 kuu)

Selles faasis analüüsitakse TPM-i juurutamise 1. ettevalmistava etapi tulemusi ning otsustatakse süsteemi täieliku suuremahulise juurutamise kohta kogu ettevõttes. TPM-süsteemi juurutamise aktiivse etapi algusest ettevõttes on kõigile osalejatele laialdane ametlik teade. Teavitatakse aktsionäre, kõiki ettevõtte töötajaid, kliente, tarnijaid ja ajakirjandust. Ettevõtete meedias viiakse läbi laiaulatuslikku teabekampaaniat.

3. ETAPP – RAKENDAMINE (12–18 kuud)

Selles etapis toimub kõigis osakondades TPM-i rakendamise plaanide täpsustamine ja elluviimine. Planeeringu tegevuste elluviimiseks luuakse väikesed TMR rühmad, kes teostavad kogu mahu praktiline töö igas suunas.

4. FAAS – INSTITUTSIOONISEERIMINE (6–12 kuud)

Selles etapis viiakse läbi kõigi TPM-protsesside standardimine.

Total Productive Maintenance (TPM) süsteem sündis 1970. aastatel. Jaapanis. Mitte sõna otseses mõttes, vaid täpselt tähenduses võib seda terminit tõlkida kui "seadmete hooldust, võimaldades seda kõrgeim efektiivsus kogu personali osalusel.

Selle kontseptsiooni järgi ei tohiks keskenduda välisele kvaliteedikontrollile, vaid loomisele Kõrge kvaliteet otse töö käigus. Selle lähenemise rakendamise üheks loomulikuks etapiks oli kvaliteediringide teke. Autode elektriseadmete tootja Nip-pon Denso töötajad olid kaasatud kvaliteediringidesse. Tootmise automatiseerimise tulemusena tekkis ettevõttes probleem tõhus kasutamine keerukad seadmed. Lahendus leiti kahe peamise idee abil. Esiteks, ei pandud operaatorid vastutama mitte ainult seadmete kasutamise, vaid ka selle tavapärase hoolduse eest. Teiseks, kvaliteediringide alusel loodi süsteem kogu ettevõtte tehnika heas korras hoidmiseks oma personali poolt.

1971. aastal sai see ettevõte esimeseks TRM-i auhinna võitjaks. Edaspidi saavutanud ettevõtete premeerimine suurim edu TPM-i kasutuselevõtul on Jaapanis saanud iga-aastane sündmus. Samal aastal anti üksikasjalik TPM-i määratlus tootmisüksustes, mis koosneb viiest punktist. Hiljem hõlmas TPM lisaks tootmisele ka disaini-, kaubandus-, juhtimis- ja muud divisjonid, s.o. sai korporatiivseks süsteemiks. Neid asjaolusid arvestades kohandati 1989. aastal määratlust ja TPM-i sisu esitati järgmiselt:

1) TPM eesmärk on luua ettevõte, mis püüdleb pidevalt tootmissüsteemi ülima ja igakülgse efektiivsuse tõstmise poole;

2) eesmärgi saavutamise vahendiks on mehhanismi loomine, mis on keskendunud igat tüüpi kahjude (“null õnnetust”, “null rikkeid”, “null praak”) vältimisele kogu tootmissüsteemi elutsükli jooksul;

3) eesmärgi saavutamiseks kaasatakse kõik osakonnad: disain, kaubandus, juhtimine, aga eelkõige tootmine;

4) aitab eesmärgi saavutamisele kaasa kogu personali poolt - juhist reatöötajani;

5) "zero waste" saavutamise soov viiakse ellu hierarhiliselt seotud, kõiki töötajaid ühendavate väikegruppide tegevuse raames.

1991. aastal pälvisid esmakordselt TRM-i auhinna välismaised ettevõtted- Singapuri "Nach Industries" ja "Volvo" Belgia filiaal. Sellest sai alguse selle süsteemi tõhususe rahvusvaheline tunnustamine. TRM on levinud tööstusharudes, kus seadmete seisukorral on otsustav mõju tootlikkuse, kvaliteedi, vigastuste ja keskkonnareostuse tasemele. Tänapäeval on TPM-i juba kasutusele võtnud või juurutajate hulgas lisaks Jaapani ettevõtetele ka Ameerika omad: Eastman Kodak, Ford, Procter ja Gamble; mitmed Pirelli tehased, DuPont grupp ja paljud teised ettevõtted Euroopas, Lõuna-Ameerikas ja Aasias ning Hiinas. Soomel on oma TRM-i auhind.

Selle taustal näib TPM-i saatus Venemaal senine läbikukkumisena. Alles 1992. aastal, kui Venemaal alustasid tööd Jaapani sotsiaalmajandusliku arengu tootlikkuse keskuse (YPC-SED), kes aitas Venemaa majandusreforme Venemaa ja Jaapani vahelise valitsustevahelise kokkuleppe alusel läbi viia, konsultantide töö Venemaal sai see võimalikuks. et saada enam-vähem täielik pilt, mis see süsteem endast kujutab. Jaapani poole algatusel tõlgiti vene keelde kaks TRM-i põhiväljaannet. Süsteemi ennast pole Venemaa ettevõtetes veel rakendatud.

Ettevõtte seisundi kvalitatiivne paranemine saavutatakse TPM-iga kahe teguri koordineeritud muutuse tõttu: ühelt poolt, kutseoskuste arendamine: operaatorid peavad suutma seadmeid iseseisvalt hooldada, mehaanikud peavad pidevalt hoidma kõrgtehnoloogiliste seadmete jõudlust, insenerid peavad projekteerima seadmed, mis ei vaja hooldust ja remonti; teisega - seadmete täiustamine: seadmete kasutamise tõhususe suurendamine selle pideva täiustamise ja uute seadmete kavandamise kaudu, võttes arvesse nende kogu elutsüklit, ning seejärel selle kasutuselevõtu kaudu. niipea kui võimalik täieliku projekteerimisvõimsuseni. Inimene-masin süsteemi kooskõlastatud arengu tagajärg on see, et Jaapanis kipuvad ettevõtted ehk sagedamini kui teistes riikides tootma vajalikke seadmeid ise või kohandama standardseid seadmeid vastavalt oma vajadustele.

Siin on nad veendunud, et teistelt ettevõtetelt tehnoloogia laenamise põhjal on võimatu luua tooteid, mille järele on nõudlus maailmaturul. Ettevõtte asutaja S. Honda sõnul, kui öelda töötajatele: “ Haritud inimesed projekteerige masinaid ja teie töötate nende kallal“, „Ostsime hea varustus, ja te kasutate seda”, siis "muutuvad töötajad masinate lisanditeks ja neist pole enam võimalik inimesi välja teha."

TPM hõlmab tootmissüsteemi efektiivsuse tõstmist, elimineerides täielikult kõik kaod, mis takistavad nii inimtöö kui ka seadmete, aga ka energia, tooraine ja tööriistade kasutamise efektiivsuse paranemist. Tavaliselt eristatakse selliseid kahjusid 17 tüüpi. Tootmissüsteemi efektiivsuse hindamiseks ei kasuta TRM mitte kohalikke näitajaid, näiteks seadmete kasutustegurit, vaid üldise efektiivsuse näitajat, mis kajastab igat tüüpi kadusid.

Peamine takistus seadmete tõhusale kasutamisele vastavalt TPM-i kontseptsioonile on kahte tüüpi rikked: seadmete rikked ja rikked, mis viivad kõrvalekaldumine tavapärasest töökäigust, mis toob kaasa abielu või muid kaotusi. Purunemine on "jäämäe veepealne osa", mis kasvab välja varjatud defektide kogumist: tolm, mustus, materjaliosakeste kleepumine, kulumine, nõrgenemine, lõtk, korrosioon, deformatsioon, praod, vibratsioon jne. Varjatud defektid kogunevad, tugevdades üksteist, mille tagajärjel tekib rike.

Põhjuseid, miks varjatud defektidele ei pöörata piisavalt tähelepanu, on kaks rühma.

Esimene põhjuste rühm pärineb inimese psühholoogiast. Varjatud defekte silm ei taju, nagu neid polekski. Töötaja ei saa aru, et rikke põhjuseks on varjatud vead.

Teine põhjuste rühm on seotud seadmete ja kehtestatud kord selle toimimine. Eelkõige ei võeta meetmeid tolmu, mustuse ja muude nähtuste kõrvaldamiseks, mis põhjustavad varjatud defekte. Seadmed on sageli konstrueeritud nii, et varjatud defekte on kas võimatu tuvastada, kuna kõik on kaetud katete ja kestadega, või on neid raske puhastada, määrida, polte pingutada raske juurdepääsu tõttu.

TPM-i raames on välja töötatud süsteem peidetud defektide tuvastamiseks ja seadmete normaalolekusse viimiseks. "Null rikkeid" saavutatakse järgmiste tegevuste järkjärgulise, süstemaatilise ja pideva rakendamisega:

Põhitingimuste loomine seadmete normaalseks tööks;

Seadmete töötingimuste järgimine;

Operaatorite, remondi- ja hooldusspetsialistide, projekteerimisinseneride oskuste täiendamine.

Tuleb veel kord rõhutada, et nende meetmete rakendamisse ei kaasata mitte ainult tootmine, vaid ka kõik teised ettevõtte allüksused. TPM-i kontseptsioonile vastavate seadmete kõrge jõudluse eeldused on seatud juba selle projekteerimisetapis. See peaks esialgu olema töökindel, ohutu, hõlpsasti kasutatav ja hooldatav.

TPM-i keskne kontseptsioon – olelustsükli kulu (LCC) – kulu kogu elutsükli jooksul. See sisaldab seadmete enda maksumust ja selle töökulusid kogu kasutusaja jooksul. Seadmete ja nende töömeetodite valik viiakse läbi nii, et LCC oleks minimaalne. Oluline pole mitte ainult TPM-süsteemi rakendamise tulemus, vaid ka kasutuselevõtu protsess. Veelgi enam, kui juurutamisprotsess on valesti korraldatud, siis oodatud efekti peaaegu kindlasti ei saavutata. See seletab suurenenud tähelepanu tegevuste jada väljatöötamisele ja moodustamisele organisatsiooniline struktuur TRM-i edendamiseks. TRM-süsteemi omandamine nõuab märkimisväärseid jõupingutusi ja pikka aega, kuna see hõlmab radikaalseid muutusi ettevõtte töötajate psühholoogias. Kuid nagu näitab seda süsteemi rakendanud organisatsioonide kogemus, on just selliste muudatuste tulemused tänapäeval maailmaturul üks peamisi konkurentsieeliseid.

Vaatamata suurele hulgale patenteeritud tööriistade ja lähenemisviiside olemasolule (kehtib ainult seadmete puhul), on TPM osa leanist, üks täiustamist vajavaid valdkondi. Üldised põhimõtted lean kehtivad mis tahes protsessis, sealhulgas seadmete hoolduses ja töös. Filosoofia ei ole millegagi vastuolus, vaid vastupidi, harmooniliselt täiendab lean’i filosoofiat.

• Kogu personali kaasatus.

Juba sõnast “universaalne” on selge, et töösse on kaasatud iga ettevõtte töötaja, kes ühel või teisel viisil võib seadmete tööd mõjutada. Töö hõlmab kogu personali kaasamist. Esiteks on need remondi- ja tootmis- (operatsiooni)personal, aga ka vastavad juhid. Nende töö on otseselt seotud seadmetega.

Kuid peale selle on TPM-iga seotud ka teised teenused: tehnoloogiline, kvaliteetne teenus, disain jne. Kõik võivad ühel või teisel viisil mõjutada seadmete tõhusust ja aidata kaasa selle tõhususe parandamisele. Seadmete seisaku kõrvaldamiseks nõuab TPM kõikide juhtimistasandite juhtide osalemist. Töö põhirõhk on ennetustööl, millega tegelevad tootmis- ja hoolduspersonal.

• TPMtähendab vastutuse jagamist.

Esiteks remondi- ja tootmispersonali vahel. Üks ülesandeid on suhete loomine nagu tänapäevastes heades autoteenindustes: juht hoolitseb ise oma auto eest ning remonditöötajad teevad hooldust kiiresti ja tõhusalt. Teda ei huvita, et autojuht teda sageli külastab. Sama vastutusjaotus on võetud ka ettevõtte muude teenuste vahel.

• Töötage ennetamise, mitte korrigeerimise nimel.

Vaatamata ulatuslikule tööriistade ja lähenemisviiside komplektile, mille eesmärk on seadmete tõhususe parandamine, põhineb TPM ennetuspõhimõttel. Pole saladus, et rikkeid või rikkeid on parem ennustada ja ära hoida, kui sellega hiljem kangelaslikult võidelda. Enamik TPM-i lähenemisviise ja tööriistu põhinevad sellel põhimõttel.

• Töökohtade korraldus (S) – parenduste alus.

Pole asjata, et kõik muudatused, vastavalt Lean tootmise arengu klassikalistele teooriatele, saavad alguse töökohtade organiseerimisest. See on TPM-i juurutamise alustamise peamine tingimus. Tööde korraldamise meetodit kirjeldatakse üksikasjalikult raamatus "". Sealt leiate ka samm-sammult tehnikaid, konkreetsed lahendused ja palju näiteid. Ratsionaalne korraldus töökohad võimaldavad teil kõrvaldada peamised töökohal esinevad kaod, sealhulgas seadmed. See võimaldab teil protsesse stabiliseerida. Kvaliteet ja jõudlus muutuvad stabiilsemaks ja prognoositavamaks, mis võimaldab teha täiendavaid parandusi. Kõige olulisem on see, et töökohtade korraldus kaasab ja huvitab töötajaid. Seetõttu nimetatakse 5S-i täiustamise vundamendiks.

• TPMon filosoofia.

Süsteem hõlmab organisatsioonis kujundamist: lahja kultuur. TPM-i kasutuselevõtu käigus kujuneb kokkuhoidlik suhtumine seadmetesse, muutuvad lähenemised selle hooldusele ja remondile. Seadmed on paigutatud keskele, sest see on see, mis loob