Problemi implementacije sustava općeg održavanja opreme (TPM). TPM - Totalno produktivno održavanje - Upravljanje održavanjem opreme TPM vodič kako poboljšati opremu

Izvor: Prostoev.net Yuri Strezhen (CEO) & Vitaly Sokolov (Managing Partner) PRAKTIKA Group LLC

Implementacija TPM pristupa, kao što je autonomno održavanje, postaje sve popularnija među ruskim poduzećima. Postoji mnogo literature i članaka koji opisuju dobrobiti ovog pristupa, ali to je sve teorija. U ovom ćemo članku podijeliti svoje praktično iskustvo u implementaciji TPM-a: na koje ćemo poteškoće naići i načine kako ih prevladati.

TPM (Total Productive Maintenance) jedan je od alata vitke proizvodnje, čija upotreba omogućuje smanjenje gubitaka povezanih sa zastojem opreme zbog kvarova.

Odluka o implementaciji određenih alata u pravilu dolazi od menadžmenta, a najvažnije je stvoriti potrebnu informacijsku podršku na svim razinama kroz sve moguće kanale, kao što su:

novinski i internetski resursi poduzeća,
informativne ploče poduzeća,
sastanci uprave s timom
tjedni i dnevni sastanci,
zatvaranje/otvaranje smjena,

kroz koje jednostavno i prostim jezikom komuniciraju se informacije o nadolazećim promjenama uz opis faza implementacije promjena, naznaku odjela na koje će promjene utjecati i njihove uloge, kao i koristi za zaposlenike relevantnih odjela i tvrtku u cjelini . Krajnji cilj informacijske podrške trebao bi biti formirano shvaćanje zaposlenika da su promjene nužne i neizbježne, da će te promjene svima samo učiniti bolje.

U fazi informacijske podrške opisujemo trenutno stanje i faze transformacije te se izrađuje plan provedbe projekta.

Vjerojatno je najteže promijeniti odnos servisa prema procesu održavanja i popravka opreme, iskorijeniti vjekovni spor između proizvodnje i tehničke službe. Stvoriti tandem od "suprotstavljenih" strana, koji će rješavati zajedničke probleme radi postizanja zajedničkih ciljeva.

Za to je potrebno razgraničiti područja odgovornosti odjela, odrediti uloge svakog sudionika. Od samog početka provedbe TPM projekta potrebno je što je više moguće uključiti zaposlenike relevantnih odjela, formirajući međufunkcionalne timove od njih koji će razviti standarde za inspekciju i premošćivanje opreme, propise za interakciju između službi, itd. Međufunkcionalni tim u pravilu uključuje voditelja TRM projekta u ulogama moderatora, voditelja gradilišta, najboljeg operatera, mehaničara, bravara i tehnologa, a po potrebi uključen je i električar, elektroničar i drugi potrebni stručnjaci. U ovoj fazi morate uvesti malu nadoplatu za sve sudionike takvih timova, osim za TPM voditelja projekta (to mu je ionako posao). Uključivanjem radnika u promjene jednim udarcem ubijamo nekoliko muha. Prvo, članovima tima dajemo malo novca - bit će im ugodno i služit će kao dobar motivator. Drugo, uključivanjem zaposlenika iz različitih odjela u zajedničke aktivnosti uspostavljamo konstruktivnu interakciju između odjela na osnovnoj razini. Treće, dokumente koje članovi tima razviju, zatim će sami izvršiti, što će uvelike pojednostaviti njihovu daljnju implementaciju.

Prilikom provođenja bilo kakvih promjena postoji skupina radnika koja je za promjene, a postoji skupina koja je protiv promjena, te su skupine približno jednake i ukupno čine oko 15-20%, a preostalih 80% su oni koji će ići kuda vjetar puše . Privlačeći u razvoj najbolje operatere, koji su neformalni lideri, privlačimo većinu od 80% na stranu grupe koja je za promjene.

Rezultat rada međufunkcionalnih timova je razvijen i dogovoren sustav kontinuirane dijagnostike opreme koji uključuje algoritam interakcije između servisa, standard za pregled opreme od strane operatera, standard za premošćivanje opreme od strane bravara te vizualni oslonac u obliku premosne ploče.

Nije neuobičajeno da se u poduzećima fiksiranje i obračunavanje zastoja provodi u slobodnom obliku, "tko zna kako", bez jasne klasifikacije. U svom radu susretali smo se s poduzećima u kojima su zastoje bilježili radnici u proizvodnji u uniformama, a tehnička služba u svojima, a na kraju mjeseca službe su se sukobljavale satima zastoja prebacujući krivnju na svakoga. drugo. O analizi zastoja, traženju njihovih uzroka nitko i ne razmišlja. Što da kažem, bilo je poduzeća u kojima nitko nije bilježio zastoje. Postoje poduzeća gdje se zastojem smatra samo ono što je utjecalo na realizaciju plana proizvodnje, gdje je zastoj prekid proizvodnje na jedan dan. Zašto je sve to? Da biste na nešto utjecali, morate imati jasan i pouzdan sustav mjerenja toga nečega. Sustav obračuna zastoja trebao bi biti dovoljno detaljan, jednostavan, razumljiv, kako bi u budućnosti omogućio analizu i traženje temeljnih uzroka zastoja.

Bolje je započeti fazu razvoja i implementacije sustava računovodstva zastoja paralelno s razvojem potrebnih regulatornih dokumenata, o kojima smo gore pisali.

Sustav obračuna zastoja može uključivati:

obrazac za registraciju zastoja, gdje se bilježi vrijeme zastoja i popravka, određuje se grupa zastoja i navode se razlozi zastoja i radnje za njegovo uklanjanje;
kaskada poziva - dosljedna prijava kvara, eskalacija problema s jasno definiranim vremenskim okvirom;
mapiranje linija - dokument koji vam omogućuje određivanje prioriteta kvara, ispravno koordiniranje tehničkog osoblja.

Sustav za obračun zastoja također služi za izgradnju pokazatelja pouzdanosti opreme, što je zauzvrat ključni pokazatelj performansi (KPI) usluge popravka.

Jedna od najdužih i najintenzivnijih faza je izrada naloga za planirano preventivno održavanje (PPR). Prije svega, PPR narudžbe su razvijene za opremu koja je usko grlo u pogledu performansi. PPR nalog označava izvođača, broj PPR kartice, opremu, jedinicu, naziv posla i vrijeme za završetak svakog rada.

Upravljanje rezervnim dijelovima u poduzećima često se svodi na prijavu odjelu opskrbe za kupnju pokvarene jedinice. Potrošni materijal obično se skladišti u skladištu, ali metalske radionice su skladište, ali tamo je obično teško pronaći potrebne rezervne dijelove zbog nedostatka skladišnog sustava. Samo uvođenje alata 5C vrlo je preporučljivo u bravarskim radionicama. U jednom je poduzeću otkazao pneumatski cilindar, što je dovelo do zastoja u cijelom proizvodnom procesu, hitno su pretražene sve bravarske radionice i skladište rezervnih dijelova, ali cilindar nije pronađen. Do proizvođača opreme, kojoj je otkazao cilindar, hitno je odletio dobavljač i donio potreban rezervni dio u koferu, a proizvodnja je stajala oko tri dana. Kad su uveli 5C u bravarsku radionicu, našli su čak dva pneumatska cilindra.

Faza izgradnje sustava upravljanja rezervnim dijelovima je najskuplja, ali vrlo važna, u okviru koje se utvrđuje potrebna razina zaliha rezervnih dijelova, razvija nomenklatura i pravila za upravljanje rezervnim dijelovima.

Važno je razumjeti da samo računovodstvo zastoja neće dovesti do njihovog smanjenja, stoga je sljedeća faza sustav za analizu i traženje temeljnih uzroka zastoja.

Posebnu pozornost u ovoj fazi treba posvetiti osposobljavanju inženjerskih i tehničkih radnika (ITR):

metode kratkoročnog i srednjoročnog planiranja,
metode analize zastoja i rješavanje problema.

Pri provedbi TPM projekta mijenja se organizacijska struktura tehničke službe. Suština promjena je u izdvajanju inženjerijske jedinice i formiranju dežurne službe koju čine bravar, elektrotehničar, elektroničar i nadzornik. Funkcija inženjerskog bloka je tjedna analiza pokazatelja pouzdanosti opreme, analiza dugotrajnih zastoja, prilagodba karata i plana rada, kontrola kvalitete rada, sudjelovanje u otklanjanju složenih kvarova, izrada korektivnih mjera, praćenje te kompletiranje skladišta rezervnih dijelova. Funkcija dežurne službe je izvršenje tekući popravci i uklanjanje neplaniranih zastoja.

Promjenu u sustavu motivacije radnika tehničkih službi moguće je vezati i uz promjenu organizacijske strukture. KPI tehničke službe postavljaju pokazatelje pouzdanosti opreme.

Zaključno, želio bih reći da uspjeh implementacije TPM projekta, kao i sve promjene u poduzeću, ovisi o dvije glavne stvari:

Zainteresiranost top menadžmenta uz aktivno uključivanje u proces realizacije projekta, kako se kaže "riječi poučavaju, a djela vode"!
Potpuna kontrola usklađenosti s procedurama u fazi implementacije, za to se razvija raspored kontrole za sve razine, uključujući najviše rukovodstvo.

Želimo vam uspjeh na putu transformacije i usavršavanja!

Totalni sustav brige o opremi(Total Productive Maintenance - TPM) razvijen je ranih 1970-ih u Japanu, kao dio proizvodnog sustava tvrtke. Toyota. Potreba za stvaranjem takvog sustava pojavila se zbog ogromnih gubitaka uzrokovanih zastojem procesne opreme.

Od 1980-ih, TPM je uspješno implementiran u mnogim japanskim, američkim i zapadnoeuropskim tvrtkama. U posljednjih godina TPM sustav počeo je implementirati niz ruskih tvrtki.
U filozofiji TRM središnje mjesto dobiva osoba. Samo radikalna promjena u radnom ponašanju zaposlenika, pojava njihove želje za unapređenjem proizvodnje, omogućit će uspješno uvođenje TRM sustava u tvrtku. Promjena radnog ponašanja zaposlenika provodi se uz pomoć njihovog aktivnog sudjelovanja u funkcioniranju TPM-a, širenjem njihovih funkcija, poboljšanjem kvalifikacija, povećanjem vještina i poboljšanjem sustava motivacije u poduzeću.
TPM sustav pokriva glavne djelatnosti tvrtke – projektiranje, proizvodnju i upravljanje TPM sustavom. Sve aktivnosti koje se provode u okviru TRM-a usmjerene su na eliminacija glavnih vrsta gubitaka koji smanjuju učinkovitost poduzeća. Ovi gubici su:
gubitak vremena rada opreme (gubici uzrokovani kvarom opreme; gubici zbog podešavanja opreme),
gubitak energetskih izvora, sirovina, materijala,
gubitak radnog vremena.
Ključni smjer implementacija TPM sustava je samoodržavanje opreme od strane operatera. Na tradicionalne metode organizaciju proizvodnje, operater se bavi proizvodnjom proizvoda, a održavanje opreme provode regulatori, remontni mehaničari, odnosno ove dvije vrste djelatnosti su funkcionalno odvojene. Pritom su popravci opreme preventivne prirode, a stvarna potreba za popravcima se ne uzima u obzir. Podešivači nemaju vremena za obavljanje sve veće količine posla. Sve to dovodi do povećanja zastoja opreme i povećanja troškova održavanja opreme u radnom stanju. Samostalno održavanje opreme u TPM sustavu je takav redoslijed rada u kojem operater, osim puštanja proizvoda, čisti, podmazuje, provjerava i zateže spojeve, otklanja manje kvarove i sl. opremu koja mu je priložena.
Prilikom prelaska na samoposluga oprema Prvi korak je osposobljavanje operatera za načine i vrste održavanja opreme. Nadalje, za sve vrste opreme koje se prenose na samostalno održavanje, vrste i učestalost radova održavanja i manji popravci proslijeđeno operaterima. Na temelju tih radova izrađuju se vizualne karte, dijagrami, upute i postavljaju na radna mjesta. Za izvođenje ovih radova operater je opremljen potrebnim alatima i materijalima.
sljedeći smjer, povezan s uvođenjem TPM-a - pružanje upravljanja opremom u cijelom svom životni ciklus. U tu svrhu, uzimajući u obzir prijelaz na samostalno održavanje opreme od strane operatera, ponovno se promišljaju zadaci planiranog preventivnog održavanja i održavanja opreme. Ažurirane (smanjene, ali s višim kvalifikacijama) usluge popravka namijenjene su srednjim i velikim popravcima, nadogradnji opreme, kao i za uklanjanje ozbiljnih nesreća. Jača se informacijska potpora uz pretpostavku okrupnjavanja tehnička dokumentacija, računalno računovodstvo i analiza svih vrsta zastoja opreme i njihovih uzroka.
Treći važan smjer implementacija TPM sustava je provođenje pojedinačnih poboljšanja koja su neizravno povezana s održavanjem opreme. Pojedinačna poboljšanja su kontinuirani proces poboljšanja različitih elemenata proizvodnje (korištenje ljudskih resursa, korištenje prostora, potrošnja energetskih resursa, potrošnja sirovina i materijala, rad s potrošačima, izvođačima i dobavljačima itd.).

Kako implementirati sustav potpunog održavanja opreme (TPM).

Total Equipment Maintenance (TPM) sustav, kao Lean proizvodni alat, uglavnom odabiru tvrtke čiji proizvodni sustav ima veliki broj glavne opreme. Najčešće se proizvodi u takvim poduzećima proizvode na automatiziranim linijama.

Kao primjer možemo navesti tvrtke kao što su Baltika (automatske linije za proizvodnju i punjenje piva), Nestle (automatske linije za proizvodnju slasticarnica), "KATCO" (automatizirana proizvodnja za ekstrakciju i obogaćivanje urana), "Bella" (automatizirane linije za proizvodnju higijenskih proizvoda) i drugi.

Učinkovitost takvih proizvodnih sustava ovisi uglavnom o 2 čimbenika:

Od postotka iskorištenosti opreme, koji izravno ovisi o veličini potražnje za Gotovi proizvodi poduzeća,
Ukupno vrijeme zastoja opreme zbog raznih razloga, kao što su kvarovi, održavanje, izmjene, podešavanja, čekanja itd.

U tvrtkama koje su odabrale "Total Equipment Maintenance (TPM)" kao glavnu metodologiju za poboljšanje operativne učinkovitosti proizvodnog sustava, postavlja se pitanje strategije i taktike njezine primjene.

Ispod je jedan od opcije implementacija sustava Total Productive Maintenance (TPM) temeljenog na metodologiji Japanskog instituta za industrijsko održavanje ( JIPM).

FAZA #1 - PRIPREMA (12 - 18 mjeseci)

1. KORAK - Obavijest o odluci uprave o implementaciji TPM sustava u tvrtku (1 mjesec)

U ovom koraku važno je osigurati pravo razumijevanje, predanost i aktivno sudjelovanje najvišeg menadžmenta. Nakon toga se daje opsežna obavijest svim zaposlenicima tvrtke o početku pripremne faze za implementaciju TRM sustava. Publikacije se izrađuju u korporativnim medijima. Po potrebi se šalju e-mailovi.

KORAK 2 - Početna TPM obuka i promocija (6-8 mjeseci)

Obuku treba organizirati na temelju stvarnih potreba. Za neke zaposlenike osigurana je intenzivna edukacija, za neke samo opća kako bi se postiglo razumijevanje i angažman. U ovom koraku važno je organizirati praktičnu obuku na temelju pilot projekti pri čemu se razvijaju (prilagođavaju) i nastavne metode TRM. Najčešće se u ovoj fazi za obuku uključuju vanjski treneri-konzultanti.

U ovom koraku stvara se potrebna organizacijska struktura TPM-a i sustav vijeća TPM-a. Definirana su područja odgovornosti, ovlasti, resursi i sheme interakcije.

Sustav vijeća sastoji se od Visokog vijeća TRM i Malih vijeća.

Vrhovno vijeće sastoji se od predstavnika najvišeg rukovodstva društva. Vrhovno vijeće obično vodi generalni ili izvršni direktor, njihovi zamjenici ili drugi predstavnik najvišeg rukovodstva.

TRM mala vijeća stvorena su u 8 glavnih područja TRM-a:

usmjerena poboljšanja
izvanmrežna usluga,
planirano održavanje,
obrazovanje i razvoj,
upravljanje novom opremom i novim proizvodima,
uslugu usmjerenu na kvalitetu
zaštite na radu i okoliš,
poboljšanje učinkovitosti upravljanja i uslužnih odjela.

Češće se na početku stvaraju mala vijeća samo u prva 4 smjera. Za ostale smjerove stvaraju se mala vijeća kako se sustav postavlja. TRM mala vijeća aktivno zapošljavaju osoblje obučeno u koraku #2 tijekom pilot projekata.

Također se stvara TPM ured po stopi od 1 osobe / 300-400 zaposlenika tvrtke. Voditelj ureda TRM-a je član vrhovnog vijeća TRM-a. Glavna zadaća TRM ureda je pružanje metodološke podrške i koordinacija rada TRM vijeća. Obično se osoblje TRM ureda oslobađa drugih dužnosti.

KORAK 4 – TRM razvoj politike i postavljanje ciljeva (2-4 mjeseca)

TPM politika je u razvoju. Razvija se sustav pokazatelja za procjenu učinkovitosti i učinkovitosti implementacije TPM sustava. Provodi se benchmarking i utvrđuju trenutačno ostvarivi ciljevi za tvrtku i za svaku diviziju. Sustav za praćenje pokazatelja i potrebni alati analiza.

KORAK 5 - Izrada mape puta i master plana za implementaciju TPM sustava. (2-4 mjeseca)

Utvrđuju se glavne faze i njihovi rezultati. Izrađuju se i usuglašavaju glavni planovi za postavljanje TPM-a za svaku jedinicu.

FAZA #2 - POKRETANJE (1 mjesec)

U ovoj fazi se analiziraju rezultati 1. pripremne faze implementacije TPM-a i donosi odluka o punoj širokoj implementaciji sustava u cijeloj tvrtki. U tijeku je široka službena obavijest svim sudionicima o početku aktivne faze implementacije TPM sustava u tvrtku. Obavještavaju se dioničari, svi zaposlenici tvrtke, kupci, dobavljači i mediji. U korporativnim medijima provodi se široka informativna kampanja.

FAZA #3 - IMPLEMENTACIJA (12 - 18 mjeseci)

U ovoj fazi dolazi do detaljizacije i provedbe planova za implementaciju TPM-a u svim odjelima. Za provedbu aktivnosti iz plana stvaraju se male TMR skupine koje provode cijeli volumen praktični rad u svim pravcima.

FAZA #4 - INSTITUCIONALIZACIJA (6-12 mjeseci)

U ovoj fazi provodi se standardizacija svih TPM procesa.

Sustav totalnog proizvodnog održavanja (TPM) rođen je 1970-ih. u Japanu. Ne doslovno, ali upravo u značenju, ovaj pojam se može prevesti kao “održavanje opreme, omogućavajući da se najveća učinkovitost tijekom cijelog životnog ciklusa uz sudjelovanje cjelokupnog osoblja.

Prema tom konceptu fokus ne bi trebao biti na vanjskoj kontroli kvalitete, već na stvaranju Visoka kvaliteta neposredno u toku rada. Jedna od prirodnih faza u implementaciji ovog pristupa bila je pojava kružoka kvalitete. U Nip-pon Denso, proizvođaču električne opreme za automobile, svo je osoblje bilo uključeno u krugove kvalitete. Kao posljedica automatizacije proizvodnje u poduzeću je nastao problem učinkovitu upotrebu sofisticirana oprema. Rješenje je pronađeno pomoću dvije glavne ideje. Prvo, operateri su bili odgovorni ne samo za korištenje opreme, već i za provođenje njezinog redovnog održavanja. Drugo, na temelju krugova kvalitete stvoren je sustav održavanja cjelokupne opreme tvrtke u dobrom stanju od strane njezinog osoblja.

Godine 1971. ova je tvrtka postala prvi dobitnik nagrade TRM. Od sada, nagrađivanje poduzeća koja su postigla najveći uspjeh u uvođenju TPM-a, postao je godišnji događaj u Japanu. Iste godine dana je detaljna definicija TPM-a u proizvodnim jedinicama koja se sastoji od pet točaka. Kasnije je TPM pokrivao ne samo proizvodnju, već i dizajn, komercijalu, menadžment i druge odjele, tj. postao korporativni sustav. S obzirom na te okolnosti, 1989. godine definicija je prilagođena i sadržaj TPM-a predstavljen je na sljedeći način:

1) svrha TPM-a je stvoriti poduzeće koje neprestano teži krajnjem i sveobuhvatnom povećanju učinkovitosti proizvodnog sustava;

2) sredstvo za postizanje cilja je stvaranje mehanizma usmjerenog na sprječavanje svih vrsta gubitaka („nula nezgoda“, „nula kvarova“, „nula odbacivanja“) tijekom cijelog životnog ciklusa proizvodnog sustava;

3) za postizanje cilja uključeni su svi odjeli: dizajn, komercijala, menadžment, ali prije svega proizvodnja;

4) pridonosi ostvarenju cilja od strane cijelog osoblja - od rukovoditelja do linijskog zaposlenika;

5) želja za postizanjem "nula otpada" provodi se u okviru aktivnosti hijerarhijski povezanih malih grupa, koje ujedinjuju sve zaposlenike.

Godine 1991. prvi su put dobitnici nagrade TRM strane tvrtke- Singapurski "Nach Industries" i belgijski ogranak "Volvoa". Bio je to početak međunarodnog priznavanja učinkovitosti ovog sustava. TRM je postao široko rasprostranjen u industrijama gdje stanje opreme ima presudan utjecaj na razinu produktivnosti, kvalitetu, ozljede i zagađenje okoliša. Danas se među onima koji su već uveli ili provode TPM, osim japanskih, nalaze i američke: Eastman Kodak, Ford, Procter i Gamble; nekoliko tvornica Pirelli, grupa DuPont i mnoge druge tvrtke u Europi, Južnoj Americi i Aziji, kao i Kini. Finska ima vlastitu nagradu TRM.

U tom kontekstu, čini se da je sudbina TPM-a u Rusiji do sada neuspjeh. Tek 1992. godine, s početkom rada u Rusiji konzultanata iz Japanskog proizvodnog centra za socio-ekonomski razvoj (YPC-SED), koji su pomagali ruske gospodarske reforme na temelju međuvladinog sporazuma između Rusije i Japana, postalo je moguće da biste dobili koliko-toliko cjelovitu sliku o tome što je ovaj sustav. Na inicijativu japanske strane dva temeljna izdanja TRM-a prevedena su na ruski jezik. Sam sustav još nije implementiran u ruskim poduzećima.

Kvalitativno poboljšanje stanja poduzeća postiže se TPM-om zbog koordinirane promjene dva čimbenika: s jedne strane, razvoj profesionalnih vještina: operateri moraju biti sposobni samostalno održavati opremu, mehaničari moraju kontinuirano održavati performanse visokotehnološke opreme, inženjeri moraju dizajnirati opremu koja ne zahtijeva održavanje i popravak; s drugim - poboljšanje opreme: povećanje učinkovitosti korištenja opreme kroz njezino kontinuirano usavršavanje i projektiranje nove opreme uzimajući u obzir njezin puni životni ciklus, a potom i dovođenje u čim prije do punog projektiranog kapaciteta. Posljedica ove koordinirane evolucije sustava čovjek-stroj je da u Japanu, možda češće nego u drugim zemljama, poduzeća nastoje sama proizvesti potrebnu opremu ili prilagoditi standardnu opremu svojim potrebama.

Ovdje su uvjereni da je nemoguće stvoriti proizvode koji su traženi na svjetskom tržištu na temelju posuđivanja tehnologije od drugih tvrtki. Prema riječima osnivača tvrtke S. Honde, ako kažete zaposlenicima: “ Obrazovani ljudi dizajn strojeva, a vi radite na njima”, “Kupili smo dobra oprema, a vi to koristite”, tada će se “radnici pretvoriti u privjeske strojeva i od njih više neće biti moguće napraviti ljude.”

TPM podrazumijeva povećanje učinkovitosti proizvodnog sustava potpunom eliminacijom svih gubitaka koji onemogućuju poboljšanje učinkovitosti kako ljudskog rada i korištenja opreme, tako i energije, sirovina i alata. Obično se razlikuje 17 vrsta takvih gubitaka. Za procjenu učinkovitosti proizvodnog sustava, TRM ne koristi lokalne pokazatelje, kao što je faktor iskorištenosti opreme, već pokazatelj ukupne učinkovitosti, koji odražava gubitke svih vrsta.

Glavna prepreka učinkovitom korištenju opreme prema TPM konceptu su dvije vrste kvarova: kvarovi opreme, i kvarovi koji dovode do odstupanje od normalnog tijeka rada, kao rezultat toga, za sobom povlači brak ili druge gubitke. Lom je “nadvodni dio sante leda” koji nastaje iz niza skrivenih nedostataka: prašine, prljavštine, lijepljenja čestica materijala, trošenja, slabljenja, zračnosti, korozije, deformacija, pukotina, vibracija itd. Skriveni nedostaci se nakupljaju, međusobno se pojačavajući, zbog čega dolazi do kvara.

Dvije su skupine razloga zašto se skrivenim nedostacima ne pridaje dužna pozornost.

Prva skupina uzroka ukorijenjena je u ljudskoj psihologiji. Skriveni nedostaci se ne percipiraju okom, kao da ne postoje. Zaposlenik ne shvaća da su uzrok kvara skriveni nedostaci.

Druga skupina razloga vezana je uz opremu i uspostavljeni red njegovo djelovanje. Posebno se ne poduzimaju mjere za uklanjanje prašine, prljavštine i drugih pojava koje uzrokuju skrivene nedostatke. Oprema je često dizajnirana na način da je skrivene nedostatke ili nemoguće otkriti, jer je sve prekriveno poklopcima i kućištima, ili ju je teško očistiti, podmazati, zategnuti vijke zbog teškog pristupa.

U okviru TPM-a razvijen je sustav za otkrivanje skrivenih kvarova i dovođenje opreme u normalno stanje. „Nulti kvarovi“ se postižu postupnim, sustavnim i kontinuiranim provođenjem sljedećih aktivnosti:

Stvaranje osnovnih uvjeta za normalan rad opreme;

Usklađenost s radnim uvjetima opreme;

Poboljšanje vještina operatera, stručnjaka za popravke i održavanje, inženjera dizajna.

Treba još jednom naglasiti da u provedbu ovih mjera nije uključena samo proizvodnja, već i svi ostali dijelovi poduzeća. Preduvjeti za visoku učinkovitost opreme u skladu s konceptom TPM-a postavljeni su već u fazi njezina projektiranja. U početku bi trebao biti pouzdan, siguran, jednostavan za rukovanje i održavanje.

Središnji koncept TPM-a - Trošak životnog ciklusa (LCC) - troškove tijekom životnog ciklusa. Uključuje troškove same opreme i troškove njezina rada tijekom cijelog radnog vijeka. Izbor opreme i metoda njezinog rada provodi se na način da se minimalizira LCC. Značajan nije samo rezultat implementacije TPM sustava, već i proces implementacije. Štoviše, ako je proces implementacije pogrešno organiziran, očekivani učinak gotovo sigurno neće biti postignut. Ovo objašnjava povećanu pozornost koja se pridaje razvoju slijeda radnji i formacije organizacijska struktura promovirati TRM. Ovladavanje TRM sustavom zahtijeva znatan napor i dugo vrijeme, jer uključuje radikalnu promjenu psihologije zaposlenika poduzeća. No, kako pokazuju iskustva organizacija koje su implementirale ovaj sustav, rezultati upravo takvih promjena danas predstavljaju jednu od glavnih konkurentskih prednosti na svjetskom tržištu.

Unatoč prisutnosti velikog broja vlasničkih alata i pristupa (primjenjivih samo na opremu), TPM je dio leana, jedno od područja za poboljšanje. Generalni principi lean vrijede u bilo kojem procesu, uključujući održavanje i rad opreme. Filozofija ničemu ne proturječi, već naprotiv, skladno nadopunjuje filozofiju mršavosti.

Ukupna uključenost osoblja.

Već iz riječi "univerzalno" jasno je da je svaki zaposlenik tvrtke, koji na ovaj ili onaj način može utjecati na rad opreme, uključen u rad. U rad je uključeno sve osoblje. Prije svega, to su popravci i proizvodno (operativno) osoblje, kao i relevantni menadžeri. Njihov rad je izravno povezan s opremom.

No, osim toga, u TPM su uključene i druge službe: tehnološka, usluga kvalitete, dizajn itd. Sve, na ovaj ili onaj način, može utjecati na učinkovitost opreme i pridonijeti poboljšanju njezine učinkovitosti. Kako bi se uklonili zastoji opreme, TPM zahtijeva sudjelovanje menadžera na svim razinama upravljanja. Glavni fokus rada je na prevenciji koju provode djelatnici proizvodnje i održavanja.

TPMpodrazumijeva podjelu odgovornosti.

Prvo, između osoblja za popravke i proizvodnje. Jedan od zadataka je formiranje odnosa kao u modernim dobrim autoservisima: vozač se sam brine o svom automobilu, a servisno osoblje brzo i učinkovito obavlja održavanje. Ne zanima ga da ga vozač često posjećuje. Ista podjela odgovornosti preuzima se i među ostalim službama tvrtke.

Radite na prevenciji, a ne na ispravljanju.

Unatoč opsežnom skupu alata i pristupa usmjerenih na poboljšanje učinkovitosti opreme, TPM se temelji na načelu prevencije. Nije tajna da je bolje predvidjeti i spriječiti kvar ili kvar nego se kasnije herojski boriti s njim. Većina TPM pristupa i alata temelji se na ovom principu.

Organizacija radnih mjesta (S) - osnova poboljšanja.

Nisu uzalud sve transformacije, u skladu s klasičnim teorijama razvoja Lean proizvodnje, započinjale organizacijom radnih mjesta. Ovo je glavni uvjet za početak implementacije TPM-a. Način organiziranja poslova detaljno je opisan u knjizi "". Tamo ćete također naći tehnike korak po korak, i konkretna rješenja, i mnogo primjera. Racionalna organizacija radnih mjesta omogućuje vam uklanjanje glavnih gubitaka na radnom mjestu, uključujući opremu. Omogućuje vam stabilizaciju procesa. Kvaliteta i performanse postaju stabilniji i predvidljiviji, omogućujući daljnja poboljšanja. Što je najvažnije, organizacija radnih mjesta uključuje i zanima osoblje. Stoga se 5S naziva temeljem za poboljšanje.

TPMje filozofija.

Sustav uključuje formiranje u organizaciji: lean kulture. Tijekom implementacije TPM-a formira se štedljiv stav prema opremi, mijenjaju se pristupi njenom održavanju i popravku. Oprema je postavljena u središte, jer to je ono što stvara